战略管理课件(012)

,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略管理,课程性质,:,专业基础课,学 分,:,2,学分,选用教材,:,企业战略管理,复旦大学,出版社出版,.,开课时间,:,2013,、,9-2014.1,陈厚忠（教授）,1,第一章 战略管理概述,一、战略与战略管理,1,、管理及其特性,管理就是让人做事并取得成果。,科学性 艺术性 战略性,2,、什么是战略管理,战略管理 方向正确运作高效,心情舒畅,2,西方管理学家的定义：,安德鲁斯的定义 魁因的定义,安索夫 的定义 明茨伯格的定义,我们的定义：,战略管理就是指对事关全局兴衰成败的重大紧急事务的谋划及其实施的全过程动态管理。,3,3,、企业战略的特征,全局性 指导性 长远性 应变性 创新性,4,、战略管理的层次,公司层战略 业务层战略,职能层战略,5,、实施战略管理的必要性和可能性,必要性：科学技术发展的需要、建立现代企业制度的需要、企业进行资本经营的需要、企业自身发展的需要、我国发展市场经济的客观要求。,4,二、战略管理理论的发展概况,康芒斯,（,1934,年首次使用“战略因素”）,1,、,早期战略,思想阶段,巴纳德,（第一次将“战略”概念引入管理理论）,5,设计学派：安德鲁斯,2,（提出著名的,SWOT,战略模型）,古典战略,理论阶段,计划学派：安索夫,（,四要素说）,6,行业结构学派：波特,（五种竟争力量）,3,竞争战略,理论阶段,核心能力学派：,普拉哈拉德 汉默尔,（市场竞争是核心能力竞争）,7,4,、,战略管理现代学派（,教材,P71,）,企业家学派 认识学派,学习学派,权力学派,文化学派,环境学派,结构学派,8,三、战略管理应遵循的原则,1,、适应环境原则,2,、全过程管理原则,3,、整体最优原则,4,、全员参与原则,5,、反馈修正原则,9,四、 战略管理的过程,1,、四阶段说,战略规划,战略实施,战略控制,战略修正,2,、三阶段说,战略制定,战略分析,战 略评价,战略分析,战略选择,战略实施,（战略制定）,10,战略管理过程及组成要素,利益相关者的期望,内外环境 资源和战略能力,战略分析,鉴别各种战略方案 计划和分配资源,战略选择 战略实施,评估各种方案 组织结构和设计,战略选择 战略变革,11,第二章 战略管理的外部环境分析,一、环境性质界定,1,、外部环境及其特点,2,、外部环境的类型,简单静态环境分析 简单动态环境分析,复杂静态环境分析 复杂动态环境分析,12,外部环境分析简图,简单 复杂,静态 历史性分析 环境分析法,动态 组合分析 经 验,13,二、宏观环境分析,宏观环境分析又叫“,PEST”,分析（政治：,Political,经济：,Economic,社会：,Sosial,技术：,Technological,）,1,、政治环境分析,政治环境包括政治制度和法律制度两个方面。主要指国家中占统治地位的阶级及其政党的状况，国家的法律、政治制度、体制和方针政策以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动。还包括一些重大政治事件。,特点：直接性难以预测性不可逆转性,14,2,、经济环境分析,经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。,（,1,）经济环境的构成：,社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式,。,（,2,）反映宏观经济环境的指标：国民经济运行状态及其趋势、利息率、通货膨胀率、汇率。,15,（）当前国际经济环境的特点：,全球信息化世界经济一体化,跨国公司之间兼并、联合形成高潮知识经济在世界范围崛起,知识经济的特点：,内部特点：知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉；知识创新是知识经济发展的动力；教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件；信息技术的发展是知识经济的关键因素。,16,外部特点：,全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势；知识产业是知识经济时代的主导产业；传统工业进行知识化改造呈现软化趋势；可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式；知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层；知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均大致在万美元以上,知识经济条件下企业管理的新特点：,企业更加重视社会整体的目标；企业更加重视精神激励；企业更加重视知识和人才；企业更加重视企业文化建设；企业更加重视领导方式的转变。,17,3,、社会文化环境因素分析,社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人们共同的价值观、文化传统、生活方式、人口状况、教育程度、风俗习惯、宗教信仰等方面。这些因素对企业管理、对企业战略的制定都有重大影响。社会文化环境因素对战略管理影响较大的主要是文化传统和人口因素。,文化传统：,（）文化的类型及其特征,文化的层次,文化的类型文化的民族性和时,代性,18,（,2,）民族文化差异的四个维度,权力距离,（权力差距,),霍夫斯泰德的,个人主义与集体主义,文化四维理论,男性化与女性化,不确定性回避,（,3,）文化差异对战略的影响,在激励问题上 在组织结构和制度上,在参与管理上,19,（,4,）,中国文化的特征及其 对战略管理的影响,A,、重视伦理道德和“人情”、“关系”,B,、重视等级权威,C,、重视人的价值、重“人文”轻“神文”,D,、光耀门第、讲面子的心理,E,、思维方式上的直观整体思维,F,、平均主义观念浓厚,20,人口因素：,人口因素包括人口总数、年龄构成、人口分布、人口密度、受教育程度、家庭状况、居住条件、死亡率、结婚率、离婚率、民族结构以及年龄发展趋势、家庭结构变化等。,人口因素对战略的制定有重大影响，主要表现在：,人口总数直接影响社会生产的总规模，人均占有自然资源量少；人口的地理分布影响企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构影响社会的需求结构和企业的生产结构；人口的教育文化水平直接影响企业的人力资源状况；家庭户数及其结构变化与消费品的需求有密切关系，会影响到耐用消费品的生产规模，如住房、小轿车、电冰箱、彩电、空调等。,世纪我国人口面临的大问题。,21,4,、科技环境因素分析,（,1,）科技环境的基本要素,社会科技水平社会科技力量国家科技体制,国家科技政策和科技立法,（,2,）目前科技环境变化的趋势,新技术和发明的范围不断扩大理论成果转化为产品的周期大大缩短科技研究和开发的费用急剧增加,22,三、行业结构分析,（一）行业及其代码,中国国民经济行业分类代码方法,门类,A,农牧渔业,B,采掘业、,C,制造业,K,社会服业,一位数分类,大类,例如：电器机械及器材制造业,电子及通讯设备制造业,计算机应用服务业,二位数分类,中类,例如：电子器材制造业,日用电器制造业,软件开发咨询业,三位数分类,小类,例如：洗衣机制造业,吸尘器制造业,空调器制造业,四位数分类,23,（二）行业竞争结构分析,1,、,潜在进入者分析,（,1,）进入障碍 （,2,）退出障碍,（,3,）障碍组合,障碍组合状况表,退出障碍,获利状况 高 低,进入障碍,高 利润高 风险大 利润高 风险小,低 利润低 风险大 利润低风险小,24,2,、替代品威胁分析,替代品的种类：,产品之间的相互替代需求替代同类替代回收,品,3,、竞争对手分析,在同一行业内，影响竞争程度的因素；行业内企业的数量和力量的对比；行业市场的增长速度；行业内企业的差别化转换成本；行业的分散与集中程度。,4,、供应商讨价还价能力分析,5,、顾客的讨价还价能力分析,顾客买卖量的大小；企业产品的性质；顾客拥有企业成本信息的程度；顾客“向后一体化”的可能性,25,第三章 战略管理的内部环境分析,一、企业素质与经营力分析（,教材,P113,）,二、企业内部资源分析,1,、有形资源,包括物质资源、财务资源、组织资源、,2,、无形资源,包括技术资源、创新资源、信誉、企业文化,3,、人力资源,26,三、价值链分析,1,、什么是价值链分析,企业基础设施 利,人力资源管理,技术开发 润,企业采购,利,内部 生产 外部 市场 售后,后勤 活动 后勤 营销 服务,润,27,基本价值链再分解（以市场营销为例）,市场营销,营销 广告 销售队 销售业务 技术文献 促销,管理 伍管理,28,2,、怎样建构价值链,领导 管理,企业基础设施,利,培训司机,人力资源管理,质量检测,技术开发,润,谈判订购,企业采购,利,内部 后勤 生产活动 外部后勤 市场营销 售后服务,车辆,运输,退换,润,29,四、企业核心能力分析,1,、,企业的能力及其分类,2,、核心能力的识别,识 与对手 与竞争对手相似的 比竞争对手好的,别 比较 或比较容易模仿的 或不容易模仿的,内 容,资 源 必 要 资 源 独一无二的资源,能 力 基 本 能 力 核 心 能 力,30,3,、核心能力的构成要素,研究开发能力、不断创新能力、将科技成果转化为生产力的能力、组织协调能力、应变能力。,4,、核心能力的基本特征,价值优越性、异质性、延展性、难以模仿性、不可交易性。,31,五、相对市场地位分析,波士顿矩阵分析法,高,市 明 星 问 号 投资、 放弃,场,增,长,率 金 牛 瘦 狗 清算、收缩,低,高 低,相对市场份额（相对竞争地位）,32,新波士顿矩阵,分层,专业分工,僵持,产量规模,企业取得独特优势,多,多,少,小,大,竞争地位差别,33,六、商业道德与战略管理,1,、战略伦理选择的矛盾性,道义伦理,功利伦理,直觉伦理,战略伦理的几种观点,把追求最大利润作为企业的唯一目标,把企业的经济效益与社会效益统一起来,把社会效益放在至高无上地位,34,、战略决策者必须承担道德风险,美国管理学家弗雷德,.,.,戴维在他写的,战略管理,这本书中指出：道德“文化”要渗透整个企业。企业战略制定者的工资高于其他人员的原因之一便是他必须承担公司的道德风险。战略制定者要对企业制定、传播和实施商业道德准则负责。所有的管理者都应该发挥道德表率作用，尽自己的一份责任。,35,第四章 企业战略目标的制定,一、企业使命,1,、企业的使命与宗旨,企业使命：,企业使命是关于企业任务的陈述，通常是指企业的总体目标。,美国,J.,戴维,.,亨格、,.,托马斯,.L.,惠伦：“一个组织的使命就是其目的，也就它,存在的理由。使命表明企业为社会提供什么，,良好构思的使命陈述能够使,企业明确一个最基本的、独特的目的，它把本企业与其他企业区别开来，规定,企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场。它不但包括公司现在,是什么的描述词句，也要说明公司想成为什么，即管理层对企业未来的战略远,景。”这就是说，,企业使命是企业区别于其他类型组织而存在的原因,或目的，为企业提供一种原则和方向。,36,企业宗旨,：,企业宗旨是企业就自己应承担的义务向社,会作出的公开承诺，反映了企业对待社会义务的基本态,度，从而反映企业存在的社会价值。企业宗旨表明企业,对自身履行社会责任的决心和信心。德鲁克指出：“了,解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于,企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细,胞，其宗旨必须存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义,是,：创造顾客。”,区别：,企业使命对企业任务的陈述，着眼点是企业自身的战,略目标；企业宗旨的着眼点是“创造顾客”，是面向社会的，是业,向社会、向广大消费者的一种承诺或宣言。,37,2,、企业使命定位的内容,企业生存目的定位,企业哲学定位,企业形象定位,3,、企业使命与战略的关系,38,二、企业功能的定位,1,、关于“企业是什么”的分析,基本分析法,德鲁克的分析法,2,、关于“企业将会是什么”的分析,3,、关于“企业应该是什么”的分析,39,三、战略目标体系,1,、企业战略目标的定义及其作用,2,、企业战略目标的特征,可接受性 可检验性 可实现性 可挑战性,3,、企业战略目标的内容,4,、企业战略目标的构成及表示,战略目标的树形表示,战略目标的核心结构表示,40,四、制定战略目标的原则,1,、,系统原则,2,、平衡原则,3,、权变原则,4,、关键性原则,5,、,可行性原则,6,、定量化原则,7,、激励性原则,8,、稳定性原则,41,阅读参考书：,德鲁克：,管理使命、责任、实务,机械工业出版社，,2009.,42,第五章、 企业总体战略的类型,一、稳定型战略,（教材,207,）,1,、稳定型战略的概念和特征,2,、稳定型战略的类型,二、增长型战略（发展型战略）,1,、增长型战略的概念和特征,43,2,、增长型战略的类型,企业产品,市场战略,产品,市场战略,3,3,矩阵,产品,市场,原有产品,相关产品,全新产品,原有市场,市场渗透战略,产品发展战略,产品革新战略,相关市场,市场发展战略,多角化经营,战略,产品发明战略,新兴市场,市场转移战略,市场创造战略,全方位创新,战略,44,企业一体化战略 多样化战略,三、紧缩型战略,1,、紧缩型战略的概念及特征,2,、紧缩型战略的类型,按基本原因划分：,适应性紧缩战略、失败性 紧缩战略、调整性紧缩战略,按基本途径划分：,选择性收缩战略、抽资转向战略、放弃战略、清算战略,45,四、混合型战略（复合型战略）,1,、混合型战略的概念及特征,2,、混合型战略的类型,按构成分：,同一类性战略组合,不同类性战略组合,按组合的,顺序分：,同时性战略组合,顺序性战略组合,46,五、发现机会和威胁， 识别优势和劣势,1,、,SWOT,分析,对企业自身的优势,（,Strengths,）、,劣势,（,Weaknesses,）、,机会,（,opportunities,）、,威胁,（,Threats,）,进行分析。,47,SWOT,分析图,内部的劣势,内部的优势,环境的威胁,环境的机会,1 2,转型战略 增长战略,3 4,防御战略 多样化战略,48,德国大众汽车公司应用,SWOT,分析方法实例,企业内部因素,企业外部因素,内部优势,1,、研究开发能力强，,2,、工艺技术水平高，建有环球销售和服务网，,3,、自动化生产效率高,内部劣势,1,、产品单一，,2,、国内生产成本高、企业亏损，,3,、缺乏与美国公司工会打交道的经验,外部机会,1,、高级轿车需求增加，,2,、在美国建汽车装修厂条件成熟，,3,、克莱斯勒和美国公司需小型引擎,优势机会,1,、研制生产各种档次轿车,2,、在美国建汽车装配厂,3,、研制和生产小型引擎,劣势机会,1,、生产不同价格的车型,2,、雇用有经验的美方人员,外部威胁,1,、美元相对马克贬值,2,、美日汽车制造商的竞争更加激烈,3,、燃料短缺、价格昂贵,优势威胁,1,、在美建厂抵消汇率因素影响,2,、生产,Rabbit,牌汽车与美日抗争，,3,、研制节油型柴油机引擎,劣势威胁,1,、产品多元化,2,、与克莱斯勒和美国汽车公司合资经营,49,2,、从多方面寻找机会,官方渠道中的机会 信息资料中的机会,现代农业中的机会 环保和资源限制中的机会,气候变化中的机会 市场缝隙中的机会,顾客抱怨中的机会 别人产品的缺点中有机会,价值观念变化中有机会,文物古迹、风土人情、名家的作品中有机会,50,第六章 企业竞争战略的制定,一、竞争战略的要旨和关键点,竞争战略的要旨就是为企业定位。波特说：“竞争战略包括为企业定位，以使企业区别于其竞争对手的能力具有最大价值。”“制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到目的又不威胁对手的位置。了解竞争对手的目标，就有可能找到每个公司都相对满意的位置。”,1,、企业定位可采用的方法,以产品种类为基础的定位,51,以需求为基础的定位,以接触为基础的定位,2,、有效的竞争战略必须具备的关键点,要有一个相对与竞争者而言较为独特 的价值取向,要有一个与众不同的、为目标客户进行设计的价值链,要做到“有所为，有所不为”,在价值链上的各项活动必须是相互促进的,必须具有持久性,52,二、竞争对手分析,波特说“制定战略的一项中心任务是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能要采取的战略行动的实质和成功的希望；各竞争对手对其他公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和更广泛的环境变化可能作出的反应等。”,1,、竞争对手分析的内容（分析要素）,未来目标 假设,现行战略 能力,53,2,、竞争对手反击概要,攻击行动,防御能力,选择战场,上述对竞争对手的分析，可以用下面的简图表示：,3,、建立了解竞争对手信息的情报系统,54,什么驱使着竞争对手 竞争对手在做什么和能做什么,未来目标 现行战略,存在于各级管理层和多个 该企业现在如何竞争,战略方面,竞争对手反击概要,竞争对手对其目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手那里易受攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效地报复？,假设 能力,关于其自身和产业 强项和弱项,55,三、竞争优势分析,（教材,P275,）,1,、竞争优势的形成,对外部环境的预测；灵活运用自己的资源和能力去适应环境的变化。,内部系统的创新。,2,、竞争优势的种类,成本和质量方面的优势，时间和专有知识方面的优势，设置进入障碍的优势，实力优势。,56,四 、制定竞争战略的程序,分析企业当前的经营行为,分析环境中的变化,产业环境分析 竞争对手分析 社会环境分析,确认企业的,强项和弱项,分析选择,竞争战略,57,五、企业竞争的基本战略,（一）、成本领先战略,1,、什么是成本领先战略,2,、采用成本领先战略的优势与风险,优势：,形成进入障碍；增强企业讨价还价的能力；降 低替代品的威胁；保持价格领先的地位。,风险：,竞争对手掌握了更低成本的经营方法；竞争对手采用模仿的方法；顾客需求的变化；技术进步变化带来的威胁，由于企业把大量资金投放在预先采用的技术及设备上，因而对新技术的采用和技术创新反应迟钝。,58,3,、实现成本领先战略的措施,规模经济,充分利用生产能力,产品的再设计,降低输入成本,采用先进的工艺技术,具有较高的市场占有率,59,镇海炼化股份公司,位于宁波甬江出海口镇海的“镇海炼化股份公司”于,1978,年建成投产，现在是全国第二大尿素生产基地和第三大炼油企业。,80,年代以后，国内各大油田超产原油价格与国际接轨，可以卖给国内炼油厂。,1983,年,3,月,15,日，“高价原油衔接会议”在镇海召开，,上年分配给镇海炼油厂的平价原油是,110,万吨，在这次会议上，却被砍掉,20,万吨。而镇海炼化的年加工能力已达,300,万吨。当时大庆、胜利油田出的平价油每吨,100,元，加上运费,135,元，而到岸高价油每吨,500,元。怎么办？镇海炼化咬咬牙，买下了,40,万吨高价油。这要冒很大风险。但是镇海炼化有自己的一本帐：这样做对于降低消耗、调整产品结构、开展灵活经营有很大好处，而且更重要的是通过这种自加压力，可以带出一支高素质的员工队伍。成功了，镇海炼化当年炼油总量达到创纪录的,147.5,万吨，其中加工高价原油,56.5,万吨，利润比上年翻一番。,60,1988,年,10,月，镇海炼化与美国联合油公司签订了首批,5,万吨原油加工合同。迈出国际经营第一步后，镇海炼化又被新的问题所困扰：来料加工固然开辟了第二战场，但上百万吨原油从何而来，卖什么价，赚多少钱全是甲方的是。不能这样长期当“国际打工仔”，镇海炼化决定主动“请缨”，争取外贸自主权。经过多方努力，,1992,年,7,月,25,日终于拿到了自主经营进出口油品的“绿卡”。,镇海炼化终于来到了国际市场，他们发现，石油加工是一种低利润行业，炼一桶油赚,2,美元，而将一桶油从波斯湾运到杭州湾，运费要,1.5,美元。如果能将运费降低到,0.8,美元，可省下,0.7,美元，已年加工,3000,万同中东原油，便可以赚,2000,万美元。要实现这个目标，只有用更大的油轮运油，运价才能降下来，必须将公司的算山码头由,15,万吨级改造为,25,万吨级。镇海炼化投资,2800,万元，开始了算山码头的扩建工程，经过一年的拼搏，一个全国最大的,25,万吨原油泊位终于出现在东海之滨。,61,从,1995,年开始，镇海炼化筹集资金投入到新一轮企业改造扩建中去，使原油综合加工能力提高到,800,万吨。,1996,年镇海炼化成为全国市场化、国际化程度最高的炼油企业。,但是，世界原油价格在不断上涨，由原来的,19,美元涨到,24,美元。面对这一严峻形势，镇海炼化领导人张家仁分析说：“我们的原油主要来自中东，原料价格我们控制不了；同样，我们产品主要市场在国内，产品价格我们也控制不了，以目前的产量，每桶原油价格涨,1,美元，我们就增加,4,亿元成本,别无选择，只能在内部挖潜上下功夫”。一方面进一步调动工人的积极性，另一方面决定买最差的原油，通过苦练内功，炼出最好的产品。他们尽量采购劣质难炼而价格相对低廉的重质原油、含硫原油和重油。,1996,年，在国际原油上涨达,21.23,的情况下，镇海炼化进口的原油平均价格只上涨,11.77,。只此一招，就消化掉上亿元减利因素。不过，就世界范围而言，具有,800,万吨原油加工能力的镇海炼化只是一个刚刚取得入场卷，目前西方炼油企业的起点规模就是,800,万吨，最大的已超过,3000,万吨。扩大生产规模，提高生产率的问题又摆到了镇海炼化的面前。,62,早在,1993,年，镇海炼化就准备依托老厂，新建一个包括,12,套装置的,800,万吨炼油工程，使总炼油能力达到,1600,万吨。但是这需要大量资金，最少需要,98,亿元。为了少花钱，镇海炼化制定了一个全新的方案：通过技术改造，消除老厂“瓶颈”，新建,12,套装置调整为新建,4,套，改造,7,套，实行“一次规划，分步实施，滚动发展”。第一步，,2000,年达到,1200,万吨能力；第二步，,2003,年达到,1600,万吨。这个方案的投资预算被控制在,69,亿元，比国家批准的方案整整压缩,29,亿元。,讨论题：镇海炼化是怎样实施成本领先战略的？,63,（二）、差异化战略,1,、什么是差异化战略,2,、差异化战略的优势,（,1,）形成进入障碍 （,2,）降低顾客对价格的敏感程度（,3,）防止替代品的威胁 （,4,）增强讨价还价的能力,实施差异化战略尽管有以上优势，但必须具备一定的条件：企业要有较强的研发能力；企业在产品或服务上要有领先的声望；企业要有较强的市场营销能力。,64,3,、差异化战略的局限性,（,1,）企业形成产品差异化的成本过高，顾客无法承受过高的产品价格。（,2,）顾客不需要产品的某些差异化因素。（,3,）竞争对手推出相似的产品，降低差异化的特色，以较低价格出售。（）由于产品价格较高，很难拥有很大销售量，不能迅速提高市场占有率。（）一般而言，差异化战略对生活消费资料企业较重要，对生产资料企业不大重要。,65,、实现差异化战略的途径,产品质量的差异化；产品可靠性差异化；产品销售差异化；产品品牌差异化；产品服务差异化。,上述差异化途径概括而言就是：,有形差异化，无形差异法。,66,（三）、集中化战略,1,、什么是集中化战略,2,、集中化战略的优势和劣势,优势：可以使企业在本行业中获得高于一般水平的利润。可以防御替代品的威胁。经营目标集中，管理简单方便，可以集中使用企业的人财物等资源。,劣势：向较小的目标市场提供产品，在没有形成规模经济以前，要冒高成本的风险。对环境的适应能力差，经营风险大。有可能挡不住外部获利机会的诱惑，轻率离开原来的目标集中战略，投入巨资，实施产业多元化,。,67,（四）、三种基本战略的要求,基本战略 需要的基本技能和资源 基本组织要求与控制手段,1,、持续投资和增加资本,1,、严密的组织结构与责任制,成本领先,2,、成熟的产品设计与工艺,2,、严格的成本控制,战略,3,、严格的管理系统,3,、经常细致的成本报告,4,、设计的产品易于制造,4,、以推行严格的定量目标为基础的,5,、低成本的分销系统 激励,差异化,1,、高效的市场营销能力,1,、在研究、产品开发和市场营销,战略,2,、很强的产品开发能力 部门之间的密切合作,3,、具有全能的生产技术,2,、重视主观评价和激励,4,、具有高质量或技术领先的声誉,3,、以舒适的工作环境、丰厚的待遇,5,、具有良好的销售渠道系统 吸引专家、技术人才和管理人才,6,、能引进技术并消化、吸收和创新,1,、善于发现有特殊需求的顾客,1,、组织结构简单，一般为直线职能制,集中化 战略,2,、特殊产品专业化加工能力,2,、严格控制成本,3,、产品要达到一定数量,3,、加强人力资源的管理和激励,4,、做好市场营销,68,六、竞争战略的风险分析,（教材,295,）,七、竞争战略形式的扩展,（教材,303,）,1,、最优竞争战略,2,、快速反应战略,3,、定点超越战略,4,、战略钟,69,战 略 钟,高,高值竞争战略（差别化）,4,低价高值战略 高值高价战略,3 5,附,价 低价格 高价竞争战略,值,2 6,可能失败,低价,低附加值,1 7,高价低值战略,低,8,低值竞争战略,低,高,价格,70,5,、动态竞争战略,动态竞争是指，在特定行业内，某（或某些）企业采取了一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。,、动态竞争的主要特征,高强度性 高速度性 竞争优势的暂时性,竞争的有效性取决于企业的竞争能力,竞争具有行业特性（不同行业竞争激烈程度有差异）,71,、中国企业已经进入动态竞争阶段,全球信息化 ：,企业之间差距更近，需求趋同化，竞争反应速度加快，虚拟企业出现。,全球经济一体化：,跨国公司全球经营，各种资源配置以全球为目标。,新产品、新技术开发更加迅速,加入世贸组织后，中国企业进入动态竞争阶段,72,、动态竞争与静态竞争的区别,静态竞争条件下,动态竞争条件下,不考虑或很少考虑竞争对手的反应,要预测竞争对手的反应能力,扬长避短，以自己的优势打击对手的弱点,先动企业的优势有可能越来越减弱，对手抵抗力可能越来越强,制定战略的目的是保持长期的竞争优势,制定战略的目的是创造新的竞争优势,管理者的主要精力是对企业外部环境的分析,管理者的主要精力是放在企业本身的战略行动上,分析环境的方法是：,SWOT,分析，波士顿矩阵、波特五种力量分析,分析环境的方法不同，如战争游戏法、情景描述法,73,八、不同经济规模企业的竞争战略,、大型企业的竞争战略,（）经营特点,（）大型企业的战略选择,PPM,管理,PPM,管理原文是,，意思是根据产品构成表进行平衡管理。,PPM,管理的内容,：根据多种产品各不相同的效益性、资金周转特,性和发展前景等因素，分别采取不同的对策，求得相互间均衡协,调，以便从全局上最接近企业的目标。,74,高,市,场,吸中,引,力,低,低中高,公司实力,正式进入市场,试探性进入，如发现不能持续增长就退出,选择增长,选择能持续保持力量的领域集中投资,全力拼搏,集中全力保持力量，必要时通过投资为此利润结构,有限的扩张或撤退,寻求风险不高的扩张方式，如不顺利，在陷入太深以前退出,有选择的扩张,集中投资，在利润高风险小的市场投资,保持优势,避免大规模投资，通过提高生产率来增强盈利能力,尽量减少损失,避免投资、降低固定成本，防患于未然，,全面收获,强化盈利能力,有限的收获,把风险降到最低，即使,市场地位受到动摇，也要保持盈利率,75,多样化经营,多样化经营是通过增加新产品种类和增加新的市场产生的，这是一般大型企业所采取的一种产品、市场战略。,一体化战略,、中小型企业的战略选择,（）经营特点,（）中小型企业的战略选择,集中一点,“,小而专，小而精”的战略,寻找空白,“,钻空隙”战略,76,与众不同,经营特色战略,联合竞争战略,承包经营战略,77,第七章 不同产业阶段的战略选择,利,润,起 步 成 长 成 熟 衰 退,时 间,78,一、产业起步阶段的战略选择,1,、新兴产业的特征,（,1,）技术上的不确定性 （,2,）战略上的不确定性,（,3,）初始成本较高 （,4,）在金融界的形象和信誉度较低,2,、新兴产业的战略制定,（,1,）正在形成的行业结构,（,2,）行业发展的外在性,（,3,）适应转变的流动性障碍,（,4,）进入时机的选择,（,5,）对付竞争对手,79,二、成长阶段的战略选择,1,、成长阶段的特点,（,1,）产品的生产、销售量迅速增大，成本显著下降，利润明显上升。（,2,）许多新的消费者进入市场，消费需求增强。（,3,）进入障碍开始降低，潜在进入者的威胁加大。,2,、成长阶段的竞争战略,（,1,）内部发展战略 （,2,）非价格战略,（,3,）联盟战略 （,4,）授权战略,80,三、 成熟阶段的竞争战略,1,、成熟阶段的特点,（,1,）行业内部的竞争更加激烈。（,2,）新产品的开发更加困难。（,3,）销售商的利润下降，但讨价还价的能力却在增长。（,4,）企业间的兼并和收购增多。（,5,）国际性竞争加剧。,2,、成熟阶段的竞争战略,（,1,）调整产业结构 （,2,）进行工艺创新和生 产设计,（,3,）购买廉价资产 （,4,）发展国际化经营,81,四、衰退阶段的竞争战略,1,、衰退阶段的特点,（,1,）市场总体需求低于经济增长,（,2,）老产品面临被新产品所代替,2,、衰退阶段的战略选择,（,1,）领导地位战略,（,2,）收缩战略,（,3,）迅速放弃战略,82,五、识别产业寿命周期阶段的主 要标志,83,第八章 企业的成长战略,一、一体化战略,1,、一体化的概念和条件,所谓一体化，指的是从企业经营业务的角度，将若干个部分有机地结合在一起组成一个整体的战略。,条件：一是企业所在的行业有广阔的发展前景；,二是企业经过一体化以后，能够提高活力、效力和控制力。,84,2,、一体化战略的模式,上游,纵,原材料,向,加工供应,后向一体化,同行业 加工企业 同行业,企业 （本企业） 企业,横向,前向一体化,运输、销售,售后服务,下游,85,（,1,）,纵向一体化,类型：,后向一体化 前向一体化,纵向一体化战略的优点：,提高了企业的经济效益；加强企业内部的控制和协调；加强了信息的收集和处理；节约了交易费用；可以合理避税；有利于开发新技术；提高了进入壁垒。,纵向一体化的缺点：,纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加商业风险；纵向一体化依赖的是企业内部活动而不是外部资源，付出的代价可能随着时间的推移，比外部寻找资源要昂贵。,86,（,2,）横向一体化,横向一体化战略运用的条件,企业的市场属于成长性行业；规模扩大可以提供较大的优势；企业具有成功管理更大企业所需要的资金和人才；竞争对手由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不前；在不会被指控为具有较大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定区域内获得一定程度的垄断利益。,87,横向一体化的优点,实现了规模经济；减少了竞争对手；,巩固了市场地位，提高了竞争优势。,横向一体化的缺点：,协调工作量大，使企业成本增加。质量难于保证。法律的限制,（有的国家有反垄断法）。,88,二、品牌战略,1,、品牌的含义及其类型,含义：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或者是他们的组合运用，使之同竞争对手的产品和服务区别开来。品牌包括品牌名称、品牌标志和商标。,类型：文字品牌、字母品牌、图形品牌、,符号品牌、组合品牌。,89,神龙汽车,90,东方航空,建设银行,91,2,、品牌的功能和作用,对消费者的功能：,识别，信息浓缩，提高安全性，提供附加价值。,对生产经营者的作用：,品牌可以增加企业的无形资产，可以起到广告宣传作用，通过注册商标，使新产品得到法律的保护和监督。,对整个社会的作用：,品牌可以促进产品质量的不断提高，可以加强社会的创新精神，品牌专用权可以保护企业之间的公平竞争。,92,3,、品牌设计,品牌设计应遵循的原则,质量过硬，技术领先原则；新颖别致，简单明了原则；合法性原则；发展性原则。,品牌的内涵,文化,“品牌的一半是文化。”,品牌必须从文化的角度加以设计和塑造，强势品牌表现在品牌的各个要素中都浸透着文化的内涵。,戴维森“品牌冰山理论”：品牌的标识、符号等是浮在水面上的部分，只占,15,，而藏在水下面的部分是品牌的价值观、文化。如图：,93,品牌的标识、,15,符号（有形）,品牌的价值观、,85,文化（无形）,94,消费者对产品无形价值的需求呈上升趋势,95,4,、品牌形象塑造,品牌形象塑造的目标,品牌的定位,品牌定位就是勾画企业某品牌产品在目标顾客心目中的形象，使企业所提供的产品具有一定的特色，适应一定顾客的需要，并与竞争对手的产品有所区别。,品牌定位策略的具体表现,顾客对品牌的认知,96,5,、品牌战略分类,（,1,）,按产品不同品牌的选择分类,多品牌战略单一品牌战略双品牌战略,（,2,）按品牌所在的行业分类,制造商品牌战略经销商品牌战略,（,3,）按品牌的主体分类,自有品牌战略联合品牌战略租用品牌战略,6,、品牌培育与品牌战略制定的流程,97,品牌培育的阶段：,第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段,知名度培育认知度培育美誉度培育忠诚度培育,消费者消费者消费者消费者,知道品牌了解品牌偏爱品牌迷信品牌坚,持选择品牌,98,品牌战略制定流程,市场调查,企业及产品竞争对手消费者营销环节,调查,调查,调查,调查,SWOT,分析,目标市场品牌定位,品牌战略,99,、品牌延伸,（,1,）,品牌延伸的定义和途径,品牌延伸是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品。,延伸途径：新产品使用已出名品牌。对原有产品进行创新，推出改进型产品。推出新的包装、规格、香味和式样等。利用各种营销方式，实现原产品市场的扩大。,100,（,2,）品牌延伸的优势和风险,优势：,家族品牌伞效应：,品牌延伸能使新产品尽快进入市场，缩短其导入期的,“,产品认知,”,过程。,品牌活力创新效应：,品牌延伸下的新产品扩大了原有品牌的产品组合，能为消费者提供更多的选择和需求满足。,品牌投资集约效应：,品牌延伸有利于集中资源，加强核心品牌的主导地位，提高投资效益，节约了品牌设计、广告宣传等费用。,101,风险：,品牌个性稀释。,品牌不断延伸会使品牌个性淡化，有可能失去消费者对原有品牌产品的独特偏好,。,品牌联想冲突。,品牌形象侵蚀。,品牌延伸一旦失败，就有可能波及其它产品的声誉，导致消费者对企业所有产品的“全盘否定”。,容易使消费者的心理定为与市场定位不统一。,102,、怎样回避品牌延伸的风险, 树立品牌延伸的正确态度, 正确认识现有品牌，科学评估品牌实力,分析品牌延伸的可行性,分析品牌延伸的环境；分析延伸产品与品牌形象之间的适应性；分析延伸产品与原产品间的关联度；分析延伸产品在同类产品中的实力；,改进产品品质，珍惜品牌声誉，巩固消费者的品牌忠诚；,通过再细分市场，准确进行品牌定位，强化品牌特色,注意名牌产品形象与企业形象的统一,103, 借鉴成功品牌延伸的经验,权衡利弊，采用副品牌战略推出新产品,、中国企业塑造品牌应注意的几个问题,增强品牌意识,树立产品的质量是品牌的生命意识,增强品牌的文化底蕴,以高尚的商业道德赢得顾客对品牌的认同,延伸面不能过宽,104,三,、 企业购并战略,（一）企业购并概述,1,、企业购并的含义,购并是“收购”与“合并”的总称简称购并或并购。,收购,（），,合并,（），,外国学者简写为,A,。除了“合并”外，还有“兼并”的意思。,收购与兼并的区别：（见表）,105,类别,区别,内容,收购,兼并,企,业,财,产,除全部收购外，还通过购买部分股票实现参股或控股,全部并入兼并企业,法,人,地,位,如果是部分财产被收购，法人地位保存,法人地位消失,债务,只承担被收购企业股份份额的有限责任，对被收购企业债务不负连带责任。,全部转入兼并企业,经,营,状,况,被收购企业一般照常运行，但其经营方向、经营决策由新的董事会决定。,被兼并企业经营状况恶化，甚至停产，往往对其资产进行重组或调整。,106,2,、企业购并的类型,（,1,）从行业角度划分（,2,）从是否通过中介机构划分,（,3,）从购并动机划分（,4,）按支付方式划分,（,5,）按收购资金来源划分,107,3,、企业购并的动因,实现规模经济，,增强自身实力； 进入国外市场；优势互补、风险共担；调整产业结构，防止重复建设；可以避免一部分税收,（收购公司可以用利润抵补目标公司历史上的亏损后进行避税）。,4,、企业购并的程序,（教材,P344,108,5,、企业购并的方式,购买式：,是指收购公司出资购买目标公司的净资产以获得其产权的方式。,承担债务式：,收购公司以承担目标公司的债务为条件，接收其资产并取得产权。,控股式：,通过收购目标公司的一定的股份成为目标公司的最大股东，从而掌握对目标公司的控股权。,吸收合并式：,收购公司向目标公司发行股票，换取目标公司股东所持股份或资产，从而注销被收购方的法人资格的吸收合并行为。,109,（二）企业购并实施战略,1,、目标公司分析,（,P350,）,包括行业分析、法律分析、经营状况分析、财务分析。,2,、目标公司价值估算,3,、购并后的整合,战略整合 业务整合 制度整合,组织人事整合 文化整合,4,、企业购并应注意的问题,在企业战略的指导下选择目标公司；,110,购并前应对目标公司进行详细审核：,重点是目标公司的价值估算,。（教材,P353,）,合理估计自身实力；,并后对目标公司进行迅速有效的整合。,5,、企业购并的风险,信息风险 反收购风险,体制风险 财务风险,整合风险,111,四、 战略联盟,1,、战略联盟产生的背景和作用,产生背景：,世界经济一体化， 区域经济一体化，国际分工的深化，科学技术迅猛发展,作用：,增强自身实力，实现规模经济，扩大市场份；迅速获取新的技术，促进科技创新；进入国外市场，降低风险；实现人才交流；实现资源互补；避免过度竞争。,112,2,、战略联盟特征,组织的松散性 合作与竞争共存,地位的平等性 优势的互补性,范围的广泛性,3,、战略联盟的动因,（教材,368,）,4,、战略联盟的形式,研究开发战略联盟 制造生产战略联盟,113,联合销售战略联盟 合资企业战略联盟,5,、组建战略联盟应注意的问题,注意对环境的分析,注意对合作伙伴的选择：坚持,三,