战略性计划与计划实施

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,广西大学商学院 邱志强,管理学,Management,锤炼战略思维 打造管理生涯,第七章 战略性计划与计划实施,本章主要内容：,战略环境分析,战略选择,计划的组织实施,第一节 战略环境分析,企业外部环境的划分,宏观环境,产业环境,企业,组织环境的划分,环境：对组织绩效有影响的外部机构或力量，是组织投入的来源与产出的接受者。,一般环境：对组织绩效有潜在影响的那部分环境，包括政治、经济、社会文化、技术、自然等（PEST），也可称为宏观环境。,行业结构环境：与实现组织目标直接相关的那部分环境，即对组织绩效直接产生影响的关键要素，主要包括投入物供应商、进入者、替代品、互补品、客户或顾客、竞争者、政府机构或压力集团等，也可称为产业环境。,一、外部一般环境（宏观环境）,是外部环境中能够潜在地影响组织战略决策的最一般的因素；,宏观环境变量对所有组织都产生影响；,它包括政治、社会、经济、技术（PSET）和自然五个方面,适者生存,政权性质及稳定性：决定对产业干预方式和程度、外资的态度、国有化程度等。,立法系统：关系列对企业行为规范、经济关系调节、企业及投资人利益保护等。,政治（经济）联盟：国家、地区间的政治联盟规定内部的保护和优惠，外部损害的共同制裁。它们的政策、意识的趋同性。,（一）政治环境：,法律、法规和政策,产业政策：决定政府对不同产业的支持和约束力度。,政府可以通过税收法律、经济政策和国际贸易规则影响企业的行为,（二）社会文化环境分析：,社会文化环境包括一个国家或地区居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等,一是人口总量、分布、素质，居民价值观及生活方式影响企业的生存及发展。二是对企业内员工的价值观、工作态度及士气产生影响。文化的延续性、渐进性、潜移默化作用非常大。,最直接敏感的因素，对企业发展速度和空间的影响，对经营成本和盈利的影响。包括：,D分析：D总速度、不同产业速度与D的依存度、关联度，影响企业的投资安排。如新兴产业速度高、关联度高等。,可支配收入分析：社会及个人可支配收入影响消费总量及结构，决定潜在市场容量。从而影响产业布局和结构、新兴产业拓展方向。,利率、汇率、投资率分析：一方面影响收入、物价、资金供应，另一方面影响企业经营要素的供应及价格，进而关系企业经营成本和盈利。,（三）经济环境,技术环境包括一个国家或地区技术发展水平和技术动态、技术政策和重视程度、知识产权保护情况等。,技术对经济发展的作用是巨大的，一般是渐进的。但重大技术突破对产业的影响则是突发的、中革命性的、全面的，如机器革命、电气革命、电子信息革命等。它不仅影响新兴产业的出现和速度，而且影响传统产业的组织运作方式，企业组织模式。,（四）技术环境分析：,自然环境为企业提供资源（包括共享资源）、活动场所或空间，虽然现代企业受资源制约越来越小，但它仍然很重要。包括地理位置、气候条件、资源状况。,以上一般环境都有共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性：,（五）自然环境分析：,案 例,医药工业的PEST分析：,医药工业的PEST分析：,政策与法律环境,我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。,全覆盖的新型的社会保障体系的建立。,医药工业的PEST分析：经济环境,城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。,我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。,医药工业的PEST分析：,社会环境,国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。,人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。,医药工业的PEST分析：技术环境,各种新型的淬取技术可能在制药领域得到广泛的应用。,生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。,二、行业环境,（Competitive Environment ）,包括与组织相互作用的一系列组织,波特（Michael Porter） - 五力模型,一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果。,五力模型,替代品,(其它行业中的公司,),现有企业间的竞争,关键投入,的供应商,购买者,压力来自：供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,压力来自：行业外公司为赢得购买者所做的市场努力,压力来自：购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力,压力来自：新竞争厂商进入本行业所造成的威胁,压力来自：各个竞争厂商对市场地位和竞争优势的追逐,潜在的,新进入者,如何分析五种竞争力量,分析企业五种竞争力具体有哪些企业或机构组成,评价每一力量之,强弱 (强乎? 适中? 弱呼? ),解释每一力量如何创造竞争压力,判断整个竞争是残酷的、激烈、强烈、正常还是弱的,例：中国工商银行五种竞争力量,现有竞争对手：,建行、农行、中行、交通银行、民生银行、汇丰银行、花旗银行.,替代品,邮政储蓄、保险.,潜在进入者,准备进入我国的外国银行以及民办金融机构,供应者,储户,顾客,企业,1、行业中的竞争对手,是同一个产业内相互作用的竞争者,通常是五种力量之中的最强者,组织必须:,识别竞争对手,分析竞争对手如何竞争,应对和抵抗竞争对手的行动,（1）,竞争对手常用的武器,考察竞争对手在获取优势的过程最常用的武器：,价格,质量,绩效特征,用户服务,授权/担保,广告/促销,经销网络,产品创新,（2）,影响产业内企业竞争强度的主要因素,产业竞争结构,企业数目和大小的分布,零星型产业、合并型产业,产业需求,需求扩大有利于缓和竞争,产业成本,在固定成本很高的产业中，提高销售额的愿望可能导致激烈的竞争,2、,潜在竞争对手(入侵者)研究,潜在入侵者的威胁大小取决于：,影响行业进入障碍的因素：规模经济、产品差异化、转移成本、资本需求、在位优势、政府政策等。,影响行业对入侵者的报复能力的因素：行业所处的发展阶段、行业的集中程度以及行业的退出障碍。,影响入侵者对报复估计的因素：行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计。,行业的价格水平：行业进入扼制价格,(1)规模经济。,规模经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费。规模经济的存在阻碍了对行业的入侵，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势，这两者都不是进入者所期望的。,影响行业进入障碍的因素：,(2)产品差别化。,现有在位者经过苦心经营，已经在品牌、知名度、信誉等方面取得了一定成就，他们通过有效的经营措施在消费者心目中建立了一种区别于其他企业的差别优势，这种优势往往会影响消费者的好恶和取舍，独到的优势还会引起消费者对其产品和服务的信赖、支持以及对其他产品或者服务的拒绝或者情绪抵制，这也构成进入障碍。,影响行业进入障碍的因素,差别化迫使入侵者耗费大量资金克服原有的顾客忠诚，这种努力通常带来初始阶段的亏损，并且常常要延续一个时期。这种为建立一种品牌的投资具有特别的风险，因为一旦失败将血本无归。,(3)转移成本。,转移成本指买方从向某一供应商购买产品转移到向另一供应商购买产品时所遇到的一次性成本。这种成本包括雇员重新培训成本、新的辅助设备成本、检查考核新资源所需的时间及成本、由于技术依赖而需要帮助的成本、建立新关系的心理代价等等。如果这种成本较大，则新进入者必须在成本或经营服务上做重大改进以吸引购买者接受这种购买转移。,影响行业进入障碍的因素,(4)资本需求。新入者必须面临资金压力,影响行业进入障碍的因素,影响行业进入障碍的因素,(5)在位优势。在位优势指行业已在位的厂商由于一段时间经营而积累起来的优势，包括掌握销售渠道的优势、专有的产品技术、最佳原料来源控制、政府补贴、学习或经验曲线等。,影响行业进入障碍的因素,(6)政府政策。对于进入等行业，政府往往采取限制甚至封锁或鼓励、补贴的政策,3、替代产品的竞争力量分析,判断哪些产品是替代品。,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁：重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品。产品之间能否替代与他们的性价比有关。,铝合金门窗与塑钢门窗,4、,供应商讨价还价能力研究,供应商行业集中化程度。,生产要素替代品行业的发展状况。,本企业是否某供应商的主要客户。,拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源。,要素是否存在差异化或转移成本是否低。,供应商前向一体化能力。,供货占生产成本的很大比例，是生产过程中的关键要素，或者对产品质量具有显著影响,对购买者来说，转换供应商成本高昂,具有良好信誉，需求不断增加,所提供的零部件比行业成员自己生产要便宜,不用与替代品竞争,购买者是不重要的客户,下列情况时，供应商更有竞争力：,5、 购买者的竞争力,买方是否大批量或集中购买。,买方这一业务在其购买额中的份额大小。,产品或服务是否具有价格合理的替代品。,买方面临的购买转移成本大小。,这一业务对于买方的重要程度。,买方后向一体化能力。,买方行业获利状况。,买方对产品是否具有充分信息,下列情形下，购买者竞争力量更强：,购买规模大，或占行业成员产品的很大比例,购买者数量少,购买者后向整合到卖方所在的业务领域,行业的产品是标准化的,购买者转移到其它替代品或品牌的成本很低,购买者可以从许多销售商进货,所购货物并不省钱,购买者对卖方产品、价格和成本了如指掌,如何应对五种作用力,目标是制定战略，这些战略将:,使组织避开竞争压力,以有利于组织的方式影响和改变作用力,建立持续的竞争优势,三、竞争对手分析,竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。,目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。,朋友可能有增有减，,但敌人只会越来越多！,竞争对手分析模型,目,标,假设,现行战略,能力-实力与不足,反,应,目标是什么,目标忠实度,现实与目标的差距,自身、对手,行业趋势,主动行动？,对我们战略的反应,四、企业自身,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。,企业通用价值链（波特，1985）,.,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产,制造,出货,后勤,营销,售后,服务,进货,后勤,利润,辅助,活动,基本活动,企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。,五、顾客（目标市场）,市场的主要特征可用,市场容量,和,市场交易,便利程度两个指标来描述。,市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。,（一）总体市场分析,市场容量必须要界定地域和需求性质。根据所界定的地域和需求性质，分析市场总需求、总需求中有支付能力的需求、暂时没有支付能力的潜在需求。这种分析需要再次分析宏观一般环境的一些信息，如区域的国民经济发展状况、居民收入水平、居民储蓄和消费偏好、人口数量等等。（芬兰，人口522万）,市场交易的便利程度主要取决于市场基础建设、法规建设、产权制度和市场制度建设状况。这些建设状况好，将大大刺激人们交易，从而扩大市场的广度。对这些因素的考察，同样需要再次分析宏观一般环境的一些信息。,市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合 。,（二）市场细分,市场细分揭示了各细分市场的可能机会，接下来企业必须评价各细分市场并选择企业所服务的目标市场。,(1)可测量性-规模、容量、购买力等可测量,(2)丰富性-规模足够大,(3)可接近性-市场可有效接近且能为顾客服务,(4)可实现性-有能力满足市场需求,（三）目标市场确定,（三）市场定位,是指企业为了使自己生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。,第二节 战略性计划选择,一、基本战略姿态,（1）总成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。,（2）差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。,（3）集中一点战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。,（一）成本领先战略,成本领先战略：,其主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。,广泛的产业细分市场：顾客类型多样,好的基本产品，附加特色不多（质量可接受，选择有限）；,成本的领导者；,低价获得大销售量或现有市场份额下的高毛利率,0,20,40,60,80,100,120,140,单位成本/利润,竞争战略,产业内一般企业,低成本企业,利润,包括资本成本在内的完全成本,成本领先战略的经济含义,获得成本优势有哪些途径或者方法？,沃尔玛的竞争优势是什么？,为什么沃尔玛能天天平价？,2003年沃尔玛的存货周转为7.72次；1美元资本投入产生的销售为4.02美元；,而竞争对手Target的存货周转为5.51次，1美元资本投入产生的销售为2.87美元；,获得成本优势有哪些途径或者方法？,谁的成本低？,通用30工时/平均生产一辆汽车,福特25工时/平均生产一辆汽车,企业如何才能做到低成本呢？,控制成本驱动因素,改变价值链的结构,控制成本驱动因素,规模经济或不经济：如生产、营销,学习及经验曲线效应,关键资源投入的成本：议价能力、地区变量、替代品,与行业中价值链之间的联系,公司内部同其他单元分享机会,生产能力利用率,自主政策,改变价值链的结构,简化产品设计（如减少零部件、标准化等）,削减产品或服务的附加,避免使用高成本的原材料或零部件,采取直销方式,将各种设施布置在更靠近供应商和消费者的地方,辅助活动结构的改变等,总体低成本：适用环境,适用：外部条件,价格竞争非常激烈,标准化产品,获得对顾客有价值的差别化途径少,大部分顾客使用产品的方式相同,适用：内部条件,企业的优势主要集中在生产方面,研发技术与能力缺乏或较弱,（二）差别化（特色优势）战略,企业通过向市场提供别具一格、与众不同的产品或服务，来建立自己的竞争优势，并利用差异化所带来的高额附加利润补偿追求差异化而增加的成本，获取高额利润。,0,20,40,60,80,100,120,140,单位成本/利润,竞争战略,产业内一般企业,差别化企业,利润,包括资本成本在内的完全成本,差别化战略的经济含义,企业差别化的途径,差别化的方式有：树立品牌形象、独特的产品设计、高质量高性能、提供独具特色的服务等。,如何实现差别化（差别化方向）,提高用户所获性能的差别化特色,性能、可靠性、耐久性、美观性、安静等,降低购买者使用和购买成本的差别化特色,安装、学习使用、操作、保养、修理、处置的成本,方便的采购、定货、交货及时、信贷等,提高用户可察觉价值的信号,包装、广告、声望等,在价值链上创造差别化,通常在价值链的各个部分都存在创造差别化优势的可能,采购活动：高质量的投入品等；,研究与开发；,生产制造；,出货后勤和分销；,营销和服务活动,以差别化为核心的管理系统与组织文化等,差别化战略：适用环境,适用：外部条件,消费者偏好多样；,产品使用方式多样；,多细分市场/产品兼容性；,产品生命周期的成长期等,适用：内部条件,企业优势集中在研发与营销上；,对顾客价值有敏锐感觉,（三）目标集聚（专一化）战略,企业将自己的努力聚焦于某一特别的顾客群，某类特殊的产品，某个特定的地理区域或其他某个方面。在所选定的比较狭窄的领域内，或运用成本领先，或者运用差异化，或兼而用之，以期战胜对手。,狭窄的产业细分市场：顾客类型单一,向此细分市场提供定制的产品/服务，目标是独占此市场,竞争优势：集中低成本或集中差别化,优势的取得：集中一点；产品设计、成本控制、营销努力、管理系统等,专一化战略的适用环境与风险,适用,目标市场足够大，可以盈利；,小市场不是主要厂商关注的对象；或满足该专业化需求代价高昂；,没有其他厂商在此小市场上进行专业化经营；,较适用于小企业，不具有规模经济或资源有限；,风险,其他厂商以更好方式服务该市场,小市场的偏好和需求转向大众市场；,该细分市场非常有潜力，吸引其他竞争者加入,二、成长战略,（一）成长战略：核心能力企业内扩张,成长,扩充产品、市,场与地理范围,一体化,多样化,产品开发,市场开发,市场渗透,/区域扩张,前向一体化,后向一体化,关联式,非关联(混合式),水平一体化,1、一体化战略,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,一体化战略,如果企业的基本行业很有发展前途，并且企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，则可实行一体化增长战略。,供,产,销,后向一体化,什么是后向一体化？,后向一体化即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实现供产一体化。,企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制；,为什么要实行后向一体化？,横向一体化,什么是横向一体化？,横向一体化,即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。,企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。,为什么要实施横向一体化？,前向一体化,什么是前向一体化？,前向一体化即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。,企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制；,为什么要实施横向一体化？,2、多元化战略,（1）同心多元化,制冷,空调,冰箱,制冷,企业利用原有业务的核心技术、生产经验发展新业务的一种多元化战略。,企业以现有技术为基础，向外扩大业务经营范围。是指企业以现有技术为基础，向外扩大业务经营范围。,（2）横向多元化,家电市场,微波炉,空调,彩电,洗衣机,是指企业以现有市场为基础，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。,（3）混合多样化,（,集团多元化,）,企业进入与当前产业不相关的产业的战略，向技术和市场完全不同的产品或劳务项目发展。采用集团,多元化,战略的目标主要不是利用产品、技术、营销等方面的共性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润,增长,点。,案例：如何实行多元化经营,华立集团原是一家集体企业，从,70,年代的一家手工作坊起家，经过二十多年的发展，至,90,年代已发展成为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销量居同行业首位，有一支实力较强的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。,为进一步拓展经营领域，扩大企业规模，华立集团从,90,年代初开始实施多角化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，经营领域大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器有限公司取得成功外，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，每年高达,2000,多万元的利息使企业不堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这一切，是集团领导当初制定战略时所未能料到的。出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？,多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场,3、加强型战略,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,加强型战略,1、市场渗透,市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场份额的战略。,2、市场开发,市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。,3、产品开发,产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。,（二）成长战略：核心能力企业外扩张,1、战略联盟,什么是战略联盟？,战略联盟,是企业重要的组织创新，是企业成长的一种重要战略，,是两个或多个联盟的参与者试图通过资源、信息和能力的共享提高竞争能力而结成的一种长期、互惠、紧密的企业间关系。,战略联盟的成败取决于参与者的战略目标，同时联盟也常常被作为企业规避和减少未来的不确定性的一种手段。,企业间为什么要结盟？,企业间结盟的目的,企业间结盟往往出于,以下,目的：,竞争性目的：竞争型联盟的活动主要集中于市场的进入和开拓，产业标准的设定，产业政策的制定等等。,防卫性目的：防御型联盟的形成则更多地是为了巩固市场份额、分散技术费用或通过生产能力和生产过程联合实现规模经济。,为了更方便地学习联盟伙伴在技术开发、财务、市场营销以及生产等方面的先进的知识和经验。,2、虚拟运作,虚拟经营是1991年由美国著名学者罗杰内格尔首先提出来的，它是指企业在组织上突破有形的界限（虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是企业本身却不必设置执行这些功能的具体组织实体，而能照样完成各种功能任务），仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大效率地发挥其有限资源的一种经营模式。,虚拟经营的基本运作方式（）,1.虚拟生产。厂商本身没有工厂实体，它集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和营销及营销网络规划，创造自主品牌，其产品生产则委托那些人工成本低的企业进行。这种非自身企业加工的虚拟式生产，国外称为 OEM.虚拟生产是名副其实的“空手道”生意。盛行一时的“三来一补”的合作生产方式就是虚拟生产的具体表现。虚拟生产应用于产品较为单一、工艺不太复杂的生产中更为有效。,虚拟经营的基本运作方式（）,虚拟销售网络。企业集团总部对下属的销售网络给予自主权，使其成为拥有独立法人资格的销售公司。这样，集团总部不必再支出必要的管理成本和对下属发放工资，也不负担市场开拓费用。成立的销售公司可利用关系网在社会上积极募股，无形中为总部聚集了一大笔无息资产，并使原有网络迅速扩张。,虚拟经营的基本运作方式（）,虚拟共生。一些在企业中只作为一种支援性的工作，企业本身并不擅长，由于对成本或保密的考虑，又不愿外包，于是几个同行共同组织一个作业中心，共同负担其成本，使其支援性工作业务达到规模经济状况，可以达到节省运作和管理成本的目的，不仅能减轻负担，而且更节省精力。,虚拟经营的基本运作方式（）,虚拟行政部门。企业集团总部可将下属部门，如市场企划部、推广部、储运部等，寻求境外专业化公司承担部门业务，而这些部门的负责人则是集团虚拟部门的负责人，为本公司统筹兼顾，参政议政。通过利用外方的业务优势和实力，减少集团企业的负担，降低管理成本，提高弹性管理水平。,不管采取哪一种运作方式，虚拟经营的企业必须控制关键性的资源，如专利、品牌、营销网络或研发能力等，并且使之建立在自己的核心竞争优势之上，不能完全借助于外部力量，以免受制于人。,3、出售核心产品三、防御性战略1、收缩战略2、剥离战略3、清算战略,第三节 计划的组织实施,趣味阅读:父子打猎,有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”,管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。,一、目标管理,（一）目标管理的基本思想,含义：所谓目标管理,乃是一种程序和过程它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标,并由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准 。,目标管理的基本思想,企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；,目标管理是一种程序；,企业各类人员的分目标是企业总目标对他的要求；,企业员工依据设定的目标进行自我管理；,对员工的考核和奖惩也是依据这些分目标,。,2主要特点：,强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”。,强调自我控制：业绩反馈,注重成果第一：避免主观,促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！,目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。,1、目标的层次性,宗旨：,社会宗旨：以合理成本提供商品和服务,企业宗旨：为普通人提供方便的、成本低的运输,任务：生产、营销汽车以及为汽车业服务,总目标：设计、生产和销售可靠的、成本低的、燃料效率高的各种汽车,具体目标,德鲁克的关键成果领域：,市场信誉、革新、生产率、物质和服务资源、获利性、主管人员的业绩和发展、工作人员的态度和业绩、社会责任,（二）目标的性质,1,2、,任务,3、,组织的总目标（长期战略目标）,4、,更多的具体目标,5、,分公司目标,6、,部门和单位目标,7、,个人目标,社会经济的宗旨,自上而下的方法,自下而上的方法,董事会,最高层主管人员,中层主管人员,基层主管人员,目标的层次体系和组织的层次体系,BACK,2、目标网络,组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。,目标与目标之间相互联系，需要协调。,3、目标的多样性,所有组织的目标都是多重的,利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性等；,组织关键成果领域（规范，德鲁克）,市场推销、创新、员工业绩与发展、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润,不可考核,不明确、难衡量或无期限，如获取合理市场占有率,可考核/定量,什么、多少、何时（明确、可衡量、有期限）,如在本会计年度获得市场占有率20%,质量、数量、时间、成本等指标,通常中低层目标应尽可能可考核，高层目标应明确、可衡量、有挑战性且易理解等,4、目标的可考核性,不可考核的和可考核目标举例,BACK,5、目标的可接受性,6、目标的挑战性,7、目标的伴随信息反馈,（三）目标管理的过程,1、制定目标,目标制定的原则,考虑外部环境与内部环境条件：利用环境机会，与自身资源的动态适应,在多重目标间的平衡或安排优先次序：如关键成果领域；,在近期/远期间平衡：如里程碑设计,个人目标与组织目标、部门目标相一致：如目标管理,包含工作的主要特征，目标数量不宜太多,可考核目标：什么或多少？期限？成本？,有挑战性而又可实现,目标制定的步骤,制定组织的整体目标与战略,在经营单位和部门间分配主要的目标,各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标,部门的所有成员参与设定自己的具体目标,管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划,目标管理的层级结构,组织的,整体目标,事业部目标,部门目标,个人目标,XYZ 公司,消费品事业部,工业产品事业部,生产部,销售部,客户,服务部,市场部,研究部,开发部,企业总目标,保证措施,车间（科室）,目标,保证措施,班组目标,保证措施,个人目标,分解,具体化,分解,具体化,具体化,分解,自上而下层层展开,自下而上层层保证,目标展开示意图,明确责任、授予权力、分配资源、部门协调,3、执行目标,目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,2、明确组织的作用,4、评价成果,目标管理特别强调成果，重视成果评定。,自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。,民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。,上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可,；,如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,二、 滚动计划法,（一）滚动计划的基本思想,（二）滚动计划的评价,本期五年计划（20062010年）,2006年,2007年,2008年,2009年,2010年,很细,较细,一般,较粗,很粗,新的五年计划（20072011年）,2007年,2008年,2009年,2010年,2011年,很细,较细,一般,较粗,很粗,2006年实际完成情况与计划差异,新的环境变化,组织方针变化,计划修正因素,