技术部年度工作计划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2017,年度工作报告,及,2018,年工作计划,园区技术部,阎定坤,5.0 2015,年各部门绩效提升计划,4.0 2015,年各部门绩效指标设计,3.0 2014,年关键厂务指标分析,2.0 2014,年厂务绩效概述,目录,1.0 2017,年工作概述,1.1,人员管理,区分,在岗人数,计划编制（,2016,年制定）,缺编,管理编,6,6,0,技术编,8,（外围班组）,15,7,17,（客栈班组）,35,18, 人员编制：, 人员发展：,区分,电工证新训,电工证复审,安全管理员新训,新入职培训,部门安全培训,技能竞赛,数量,4,人,6,人,2,人,10,人,6,次,1,次,占比,16%,24%,8%,40%,50%,/,使用费用,3,120.0,3,000.00,1,000.00,/,/,5,000 .00,1.2,能源费用,- 2017,区分,2017,年度能耗费用总额,2017,年核算至景区管理公司费用总额,2017,年景区管理公司费用占总能耗费用的比例,电,10,300,000.00,4,772,231.95,46.33%,水,2,450,000.00,2,152,842.95,87.87%,气,5,800,000.00,345,625.95,5.96%,合计,18,550,000.00,7,270,700.85,1.3,维修工作的量化管理,- 2017,2.0 2014,年厂务工作绩效概述,(Y2014 vs Y2013,）,S/N,KPI,Y 2013,Y 2014,Dept.,升降,1,重大安全事故率,0,0,行政,2,人员流失率,6.4 %,5.7 %,行政,3,客诉率 （次,/,月）,6.8,11,品质,4,客退率,1.31 %,2.06 %,品质,5,OBA,不良率,1.39 %,1.5 %,品质,6,产线直通率,98.71 %,96.6 %,制造,7,交付达成率,83.25 %,96.7 %,制造,8,直接劳动成本 元,/,个,1.37,1.47,制造,9,来料合格率,97.38 %,96.5 %,资材,10,材料库存占销售比,89.72 %,65.4 %,资材,11,设备良好率,99.48 %,96.3 %,工程,12,设备稼动率,47.21 %,61 %,工程,13,样品一次合格率,研发,14,样品交付准时率,92.20 %,85.9%,研发,持平,报警,趋好,3.3,人力资源配置,3.5,交付效率,3.6,库存管控,3.7,工艺工程,3.8,研发效率,3.0,2014,厂务关键,指标综合分析,3.1,制造效率,3.2,制造成本,3.4,品质状况,3.1,制造效率,1,总产出：,3,707,010,月平均：,308,，,918,2,均效：,8.6,个,/,小时,目标值：,9,（达标,9,意味着,140,人每日,12,小时产出,15K.),2014,年,1,月当月为春节月，,平均每日都有办公室人员,在线支援，连续,9,天。,最大值,最小值,均线,最大值,最小值： 产线人力饱和,目标值,3.2,制造成本,1,年平均：元,/,个,直接劳动成本：,1.4717,间接劳动成本：,0.2517,总制造劳动成本,1.7234,2,对比产线统计的工作,效率，单位成本同工作效率没有直接联系,结论： 产线统计的工作效率失真，定额严重偏离实际。,最大值,最小值,均线,目标值,最小值： 产线并未出现严重质量事故,最大值,3.3.1,制造人力资源配置,1,厂务一线人力资源增减同订单变化趋势同步！,最大值,最小值,3.3.2,公司人力资源配置,2014,年平均总人力,成本为,2.383,元,/,个,1,1,如果按照现有管理人力配置，月产量需达到,45,万公司直接人力资源支出占比才能达到,70%,安全线。,2,产线直接劳动力成本,/,间接劳动力成本,/,管理者劳动力成本比为,59%/ 14.3% /26.7%,3.4.1,品质状况,IQC,备注,1,：,来料合格率总体趋势线上扬,备注,2,：,来料不合格材料集中在外壳和线材，前,8,名都是该材料供应商,3.4.2,品质状况,IPQC,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,合计,生产总数,184,640,248,972,361,885,566,939,307,005,258,591,221,625,154,612,286,734,249,487,191,290,280,767,3,312,547,良品数,176,300,238,095,351,494,552,216,295,300,247,203,214,572,147,838,278,289,241,840,184,395,273,271,3,200,813,不良数,8340,10877,10391,14723,11705,11388,7053,6774,8445,7647,6895,7496,111,734,合格率,95.48%,95.63%,97.13%,97.40%,96.19%,95.60%,96.82%,95.62%,97.05%,96.93%,96.40%,97.33%,96.63%,备注,：,产线均直通率在,96.6%,上下浮动，,目标是,99%,3.4.3,品质状况,OQA,备注,：,比较出货抽检合格率和客诉批次，同时做,3,阶趋势分析，,清晰的可以看到二者是,背反关系，而非同步。这意味着我们的出货抽检有效。但改善措施无效。即当月出货抽检合格率低，简单的返工并未消除品质隐患，次月客诉一定上升。,3.4.4,品质状况,客诉分析,备注,：,对比商务部客,户份额占比，,客诉率最高,的前,10,大客户,是,：,康宏,3.96,圣马丁,3.3,建发,1.5,蒙发利,1.2,东吉联,1.0,BOBP 0.73,纽创,0.65,蓝硕,0.48,旭日,0.46,东广,0.13,3.5.1,交付失效成本,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,合计,出货数（,PCS),318207,252921,324186,471510,377891,284289,240005,269650,350399,280097,212173,305288,3686616,零星退货数（,PCS),53,170,141,265,547,106,35,185,324,108,832,165,2931,整批退货数（,PCS),1500,0,248,6612,35707,10565,1340,0,1260,5500,5003,5100,72835,总不良率,0.49%,0.07%,0.12%,1.46%,9.59%,3.75%,0.57%,0.07%,0.45%,2.00%,2.75%,1.72%,2.06%,备注,：,1,总不良率为,2.06%,，,目标是,0.1%,。,2,因退,货产生的失效,成本为,RMB 874,020,3.5.2,交付达成率,1,，整体趋势线在上扬，意味绩效在提升,2,，,2014,年,10,月份延误率,7%,，共,12,单延误，原因主要是因为白色线材色差以及国庆长假影响供应商外壳交付。,目标值,98%,呆滞库存占比,呆滞材料占比,25.07%,呆滞成品占比,51.15%,期末呆滞物料,83,万元,期末材料库存,326,万元,期末呆滞成品,93036,只,期末成品库存,181802,只,3.6,库存控制,2014,年,期初库存：,2595552,期末库存：,3259751,平均库存：,3066732,月平均销售：,4735082,月平均库存,/,月平均销售,=64%,库存呆滞消化,总计,RMB 47991.97,3.7,工艺工程,由于以前考核数据只限于设备稼动率和完好率，因为,A,栋一直未启用和和而泰项目失误，不做分析！,3.8,研发效率,3.8,研发效率,3.8,研发效率,4.0,2015,年 厂务各部门指标设计,4.1,行政部,废料变卖金额统计,行政部,工衣发放和库存状况,加班工时,/,正班工时比, 2,（,2014,年,1.7,）,监控项,考核项,4.2,品质部,品质部,IQC,来料合格率，目标, 99%,分列不合格项供应商,TOP10,IPQC,产线直通率，目标, 99%,大幅上扬和下降简要说明,OQA,出货抽检合格率，目标, 99.9%,分列不良,TOP5,客诉批次 ，目标, 9,个,/,工时，或者,162W/,工时,月损耗工时总量,分列到责任人，,制造部损耗工时比例,目标,10:1,考核项,监控项,4.4,物料、计划部,物料,计划部,B,E,C,D,A,交付达成率 目标, 98%,2014,年为,97%,库存,/,销售比,目标, 50 %,2014,年为,64 %,呆滞,/,正品材料比,目标,10%,呆滞,/,正品成品比,目标,95%,4.5,研发部,一次样本,合格率,样板交期,达成率,新产品一次,试产合格率,样板员月均出样数,2014,年,85.9%,2015,年目标,95%,2014,年欠缺数据,2015,年目标,95%,2014,年？,2015,年目标,？,4.6,工程部,ENG.,设备保养,计划完成率,设备完好率,主要设备稼动率,2015,年目标,98%,2015,年目标,100%,2015,年目标,75%,参与考核设备有：,空压机,老化柜,波峰焊,超声波,点胶机,转运车,恒温箱,电子仪器,5.0,厂务各部门绩效提升计划,5.1,行政部,5.2,品质部,2015,年品质控制计划,目标分解,:,IQC,来料平均直通率,98%,电子类材料合格率,99.500%,机电类材料合格率,98.500%,j,结构类材料合格率,98.000%,包材类合格率,98.500%,磁材类合格率,98.000%,漏检件数,0.5,件,/,月,异常结案率,98%,IPQC,制程不良率,1.00%,制程异常结案率,95%,老化过程不良率,1,锡炉过锡品质,95%,OQA,交货客户合格率,99.00%,OQA,批退率,1.00%,客诉,客户投诉次数,3,次,/,月,稳住出货合格率，突破制程品质控制能力瓶颈，创新进料品质提升方法。,整体战略,:,出货合格率上升，减少客户投诉,丰富制程品质控制手段，提升出货合格率,创新进料品质控制方法，提升制程直通率,实施计划,尾数箱,OQA,封箱，杜绝短装低级错误,客户批退产品，,QIP,跟进到关闭,内部批退产品，,QE,跟进到关闭,零星退货产品，分解后在产线警示,品质失效责任，落实到人,品质异常档案，整理分析，每周公布进展。,补充人力，专职客户品质服务,出货合格率提升,品质提升,制程品质控制能力提升,来料合格率提升,每周一次,5S,品质经理负责跟进到关闭,每周一次,IPQC,技能培训，,QE,负责,每月一次,QCC,活动，,QE,负责,细化,IPQC,巡检表，点对点落实,技术员完善整理每周制程异常，按产品型号分列公布,在组装和包装拉设关键工艺监控站，每,200,一批放行,返工品，维修品必须老化的监控手段,每季度检讨品质程序，保持更新,QE,审核首件,试产产品，品质一票否决制,产线实行,QE,签到制，每日,QE,在线总时间不能少于,3,小时,每月每季度专案项目，解决历史遗留品质问题,旧的操作指引已不适用，重新制作,.,驻厂检验，专项提升外壳品质,IQC,检验绩效考核指标优化，同漏检,损失挂钩,IQC,培训,培训计划,培训内容,15,周,17,周,19,周,21,周,23,周,25,周,27,周,29,周,31,周,33,周,35,周,37,周,39,周,40,周,全员品质意识培训，,V,进料检验程序及检验技巧,V,产品防护培训,V,SPC,工具培训,V,防静电培训,V,5S,培训,V,品质外观工艺标准培训,V,IPQC,职责要求培训,V,8D,报告培训,V,仪器、工具操作使用培训,V,电子元器件知识培训,V,安规知识,V,ROHS,培训,V,执行力培训,V,5.3,制 造 部,5.4,计划、物料部,2015,年物料部绩效提升实施计划 ？,2.1,加强与,PMC,配合跟进呆滞物料及成品的消化，降低库存材料成本，力争库存材料成本占本月或上月产出比,35%,，库存成品下降为,6,万只以下。,2,.2,强化仓管岗位责任制，个人担当。做好各库存数据的统计与安全管理,(,包括系统内外的所有物资,).,实现库存盘点准确率,98%;,材料超损率,1%,（供方消化的除外）,;,月发料错误次数,1,次,;,月出货准确率,100%,。,2.3,客供物料的数量管理，必须落实到人。客供物料做到物，帐，卡一致，每周自盘抽查，实现客供料月盘点准确率,99.5%,；并结合公司实际情况，规划客供料专用仓库，满足客户对物料温湿度管理的要求。减少补料次数，同一机种清尾补料最多,2,次，避免因此而遭到客户投诉，影响公司形象。,2.4,加强细节管理和提升执行力，强化对各仓库数据进行分析，总结。经常梳理并形成具体表单，供本部门人员落实，并督导执行之。,建立程序，用内部,CA,方式对延误交期的原因（如来料，工艺变更，设计问题）与责任担当有追责，,外发贴片料，仓库,SMT,仓管员每周末统计在供方处数量，并同系统内数据对碰，,PMC,复核。,仓库每周报告超领物料数量和金额，,PMC,要核实。,对库存呆滞物料产生的金额，责任人每周一曝光。,追责,曝光,记录,复核,PMC,绩效,提升,2015,年,PMC,管理改善计划,5.5,工程部,A,工程部日常行政事务,工作内容,预计完成时间,1.,为降低不良品质成本及提升产线生产工艺及产能,组织完善的工程部组织架构,补充相应的重要组成人员,新的组织架构图见附页一,.,3,月,27,号前,2.,对每一个岗位制定并执行相应的绩效考核,(,考核方式及标准见后面,),对在工作上有突出贡献或有严重失职失责等行为制定相对应的奖罚措施,(,方案见下,),报董事长批准后即日执行,奖罚事件内容,奖罚等级,在工艺上提出有效改善方案,并得到制造部认可,品质部验证,OK,证明可以提升产能或降低作业不良率,使该工位产能提升,30%,或作业不良率降低,30%,可奖,100,元,/,一个方案,使该工位产能提升,50%,或作业不良率降低,50%,可奖,200,元,/,一个方案,使该工位产能提升,100%,以上或作业不良率降低,100%,以上,可奖,300,元,/,一个方案,设计出能提升产能或能改善产品品质的工装制具和提出有效制具方案,同上,同上,同上,工作上偷工减料,不执行对产品有品质保证的动作,情节较轻,未对公司造成损失,罚,200,元,/,一次,情节较重,对公司造成损失,2000,元以下,罚,300,元,/,一次,情节严重,对公司造成损失,2000,元以上,罚,500,元,/,一次,对工作不负责,不作为,;,对品质隐患隐瞒不上报,.,情节较轻,未对公司造成损失,罚,300,元,/,一次,情节较重,对公司造成损失,2000,元以下,罚,500,元,/,一次,情节严重,对公司造成损失,2000,元以上,罚,800,元,/,一次并开除处理,B,生产工艺及产能标准,3.,计划改善的项目,:,3.1,完善,PPI,及,MPI,等工艺文件格式及内容,;,从四月份起新量产机种完全导入新的,PPI,及,MPI,文件,;,旧种机按以下计划表进底进行导入,:,4,月份,5,月份,6,月份,7,月份,8,月份,9,月份,10,月份,11,月份,12,月份,5,份,7,份,7,份,10,份,10,份,12,份,12,份,15,份,15,份,3.2,针对在线生产的工艺及工序进行研究并形成有效的改善方案,每月改善案例达成数按以下计划标准,:,3,月份,4,月份,5,月份,6,月份,7,月份,8,月份,9,月份,10,月份,11,月份,12,月份,3,例,5,例,5,例,4,例,4,例,4,例,3,例,3,例,3,例,2,例,4.,绩效考核,:,C,生产技术支持及生产设备改进,3,月份,4,月份,5,月份,6,月份,7,月份,8,月份,9,月份,10,月份,11,月份,12,月份,3,例,5,例,5,例,4,例,4,例,4,例,4,例,3,例,3,例,3,例,6.,绩效考核,:,内容,预计完成时间,5.1,将所有在线生产使用的仪器设备，工装制具标示意管理责任人，实行专人专用，在更换或报修设备时，工程部需对损坏设备进行评估确认：是否为人行损坏或使用不当造成损坏，如果是，那么管理责任人将担承更换或维修设备的全部或部份费用。,2015,年,4,月份执行,5.2,对,工装制具进行升级改造或设计出更高级的工装制具,每月改善案例达成数需大于以下计划标准,:,D,人员技能培训,5.6,研 发 部,谢谢,Thank you,