房地产计划运营管理课件(内训)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,计划运营管理,2013.10,QQ：34142948,1,1,大纲,一、定义,二、原则与目标,三、计划管理体系框架,四、计划管理组织及职责,五、计划管理体系的制定,六、计划运营监控,七、计划运营会议管理,八、计划运营风险管理,九、其他,2,2,一、定义,1,、计划,2,、计划管理,3,、相关名词解释,3,3,序号,节点类型,类别,节点,容,标准,始,完成,前置仸务,完成标准,主责,联,备注,期,间,间,部门,部门,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,里程碑拓展土地投资决策,里程碑外联土地挂牌公告及摘牌,里程碑外联办理建设用地规划许可证,里程碑外联办理国有土地使用权证,里程碑设计工图成果,里程碑外联办理建设工程规划许可证,里程碑外联办理建设工程工许可证,里程碑客服,得商品房预售许可证,里程碑工程挖及,桩,基完成土方,里程碑工程地下室,0.00,里程碑工程主体结构封顶,（6-,封顶层,）,/,研究,报,告通过评审可行,土地挂牌报纸公示后签订土地成交确讣书,签订土地出让,同,得建设用地规划许可证,得土地契税,得国有土地使用权证,修规成果目公司总经理签字下发,手续办,理,规模批,得建设工程规划许可证,建设工程规划许可证,得建设工程工许可证,建设工程工许可证,得商品房预售许可证,工,目出具桩基检测报告,桩基工完成形象进度完成,5,层工结束形象进度完成,12,里程碑营销,盘,商品房预售许可证盘快报,出具,13,14,15,里程碑工程主楼外立面装饰工程完成,里程碑工程室外道路工程完成,里程碑物业业）,交房,（,商,业,主体结构验收完成主楼外架拆除完成,具备工条件形象进度完成,竣工验收备案证业）快报,出,具,交房（,发起,发的键,节,点，对目整体,盘、,交,房的重要事,）,和,键节点,（,目,工、发的重大节点,，,是,约目,备注,：,节点,类,型：分,为,里程碑节点,（,目,到,键线路的作用,）,两种类型,；,类别,：,照丌同的专业口,，,分为拓展、,、营销、客服、外联、设计、工程、招商、物业、财务共,10,个类别,；,标准,期,：,完,始间；完成间：完成该工,作,的,实际,间,；前置仸务：完成该,工作的,前,提条件；,完,始间：完成该工作,的,最早成,该,工作需要的标准工作,间,；,成标准,：,以证件,得、导签字、工程的形象进度为完成标准,；,主责部门,：,该工作由哪个部门负责头完成,；,联部门,：,该工作的主责部门需要哪些部门,配,完成,；,对工程节点的,联部门,，,由目公司自主决定。,4,4,经营目标,指标,产品,住宅,商铺,车位,计,销售,指标,销售总面积,（,）,销售均价,（,元,）,销售总额,（,万元,）,回款额,（,万元,）,融资,（,万元,）,到账间,发,成本,费用占销售额比,财务,销售费用,费用占回款额比,指标,理费用,费用占销售额比,税收费用,费用占比,财务费用,费用占销售收入比,地块,形象进度,XXX,期,（工,、,（,）,具备预售条件、,（,（,）,主体封顶、,（）,大责仸主体验收、,）,竣工验收,工程形象进度,XXX,期,（工,、,（,）,具备预售条件、,（,（,）,主体封顶、,（）,大责仸主体验收、,）,竣工验收,地块,竣工间,竣工面积,（,含地下、商业,）,计,（,万,）,XXX,期,工程,指标,竣工,XXX,期,地块交房间备注,XXX,期,交房,XXX,期,年,工程质量及安,目标,通过,质,检站验收，年,无,重,大,安事故,一次,证件名称,地块,完成间,备注,证件,办理,5,5,序,号,部门,需求人员数量及岗位,现有人,员数量缺编人储备人,计划招聘人数、岗位及到岗时间,计划招,招聘方式,备注,外部内,集,员数量,岗位,员数量,岗位,聘人数,岗位到岗时间,招聘部调配,1,2,3,计,其他需要说明的事项,：,XXX,部门,XX,月仹,（,进度,）,序号工作,容完成标准,计划完,成间,2014.22014.32014.4,2014.52014.62014.7,2014.82014.92014.10,2014.112014.122015.1,1,2,3,4,资,预算,工作事可根据目情,追加,备注,：,各部门填报月度资计划要不月度工作计划对应,，,同时参考年度资预算。,6,6,1,、什么是,计划,？,度娘告诉我们,：,计划,，,从管理学角度看有两重含义,：,其一是,计划工作,，,是指根,据对组织外部环境与内部条件的分析,，,提出在未来一定时期内要达,到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是,计划形式,，,是指用,文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员,，,在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。,站在运营角度看,，,计划是对运营过程的规划、组织、实施和控制,，,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称,，,是达成,项目目标而采取的各种计划管理手段。,7,7,2,、什么是,计划管理,？,计划管理,：,指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的,计划编,制、计划辅导沟通、计划跟踪预警、计划考核评价、结果应用,的持续循环过程。,是为了不断加强和完善公司内部管理机制,，,规范运营管理,流程,，,提高公司整体运作效率,，,增强企业执行力,；,实现在满足,产品质量要求和投资控制目标前提下提升项目开发节奏的目的。,8,8,阶段,步,骤,主,要,方,法,1,、分析现状,，,找出问题,排列图,，,直方图,，,控制图,2,、分析各种影响因素或原因,因果图,3,、找出主要影响因素,排列图,，,相关图,4,、针对主要原因,，,定措计划,P,回答,“,5W1H,”,的问题,：,为什么制定该措施,（,Why,）？,达到什么目标,（,what,）,?,在何处执行,（,Where,）？,由谁负责完成,（,W,ho）,?,什么时间完成,（,When,）,?,如何完成,（,How,）,?,D,5,、执行、实计划,C,6,、检查计划执行结果,排列图,，,直方图,，,控制图,7,、总结成功经验,，,定应标准,制定或修改工作规程、检查规程及,A,其它有关规章制度,8,、把未解决或新出现问题转入下,一个,P,DCA,循环,9,9,项目计划的分级管理,项目计划考核,目,标,基于管理需求的项目关键节点定义,标准工作周期研究,PLAN,分析现,ACTION,处理,总结检验,纳入标准,遗留问题,转入下期,A,状找,问题,P,分析产生,质量问题,的原因,计划,找出主,要原因,制订对策,和措施,检查效果和,发现问题,CHECK,检查,项目计划的检查,项目计划的动态预警机制,CD,执行、实施计划,DO,实施,项目运营策划,三位一体的项目计划,10,分级管理、滚动编制,10,3,、相关名词解释,计划运营管理,：,是对运营过程的计划、组织、实施和控制,，,是与产品生产和服,务创造密切相关的各项管理工作的总称,，,是达成项目目标而采取的各种计划管理手,段。,计划管理体系,：,制定多维度、多层次计划,，,将其有效管理,，,实现项目计划目标,的管理体系。,公司总体经营计划,：,是项目公司根据集团战略方针和规划,，,围绕市场,，,实现项,目经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。,公司年度经营计划,：,每年末根据集团战略制定的下年度经营策略计划或每年,6,月份根据经营环境变化修订的当年经营策略计划。,公司总控计划,：,是项目的主线计划,，,在项目启动前,，,由项目总经理牵头,，,按照,集团的节点计划,，,结合房地产开发流程总图,，,组织各部门经理,（,开发、营销、,设计、工程、客服、审计等,）,围绕跨专业的横向协同,，,控制项目总工期,，,制定项目,从立项到交房的全生命周期的开发计划。总控计划包括里程碑节点和关键节点两部,分内容。,1,11,公司年度总控计划,：,是公司根据公司项目开发总控计划、集团本年度项目开发,要求和开发环境情况制定年度总控计划,，,由本年度内里程碑节点和关键节点组成。,部门计划,：,是公司各部门依据公司总控计划,，,制定的本部门工作计划,，,分为至,交房部门总控计划和月度计划。部门总控计划是公司总控计划部门深化,，,是关键线,路计划,；,部门月度计划是指导部门月度工作的计划,，,是部门总控计划的深化,，,包含,部门月度全部工作。,个人工作计划,：,是公司各部门成员根据部门工作计划制定的个人月度工作计划。,里程碑节点,：,项目开发的重大里程碑事件,，,是制约项目开工、开盘、交房的重,要事项。,关键节点,：,项目开发的关键事件,，,对项目整体开发起到关键线路的作用。,主责部门,：,工作项的牵头部门。,关联部门,：,工作项的配合部门。,12,12,二、原则与目标,1,、原则,2,、目标,13,13,1,、原则,1.1,计划管理原则,：,计划运营管理需系统化、体系化、标准化、规范化,，,需要全过程管理、,全员参与。,遵循,“,PDCA,”,管理过程,，,包括项目计划分级管理、基于管理需求的项,目关键节点定义、标准工作周期的研究,，,项目运营策划、分级管理、滚动,编制,，,项目计划检查和动态预警,，,计划考核。,实行归口管理,，,公司计划运营主管主导公司总体运营计划,，,审核部门计,划,，,备案部门个人工作计划。,公司计划运营管理在总控计划执行过程中,，,重点控制部门月度分解计划,的制定、修改和考核。部门月度分解计划要详细,，,能够指导部门工作和个,人月度工作计划的制定。,实行,“,日跟踪、周考核、月汇总考核,”,的模式对部门月度分解计划进行,跟踪考核。,1,14,1.2,计划制定原则,（,SMART,）,S,（,specific,）,M,（,measurable,）,A,（,attainable,）,R,（,relevant,）,T（time_based）,明确性,（,明确的、具体的,）,可衡量性,（,可度量、量化、预见的,）,可达成性,（,可达到的、可接受的,）,相关性,（,相关联的、有关的,）,时限性,（,有时间限制的,）,15,15,2,、目标,2.1,计划制定目标,以,战略,为导向、以,经营目标,为基础、以,关键运营指标,为核心,，,针对计划,编制、执行、跟踪、预警和考核,管理,；,规范运营管理流程,，,提高整体计划,运营管理质量和公司整体运作效率,，,增强企业执行力。,2.2,计划考核目标,以,目标计划,为基础、以,关键考核指标,为核心,，,通过公正、公开、系统的,绩效管理和考核,，,创造出积极进步的绩效环境和明确的结果导向,；,促成公,司各项既定目标的实现、促进人力资源的优胜劣汰,；,不断提升组织和个人,的绩效水平,，,使公司成为富有竞争力的优秀企业。,16,16,三、计划管理体系框架,17,17,1,、,2014,年计划管理体系的战略方向,2013,年,：,计划管理体系准备,2014,年,：,计划管理体系导入,公司战略计划,+,项目总控计划,战略计划,（,公司,）,考核目标,：,侧重于公司整体,经营成果和管理目标,考核内容,：,公司经营目标,（,财务类指标、客户指标、内,控运营指标、学习成长指标,）,考核方法,：,绩效目标责任书,总控计划,（,项目,）,考察目标,：,侧重于单项目经,营成果和管理目标,考察内容,：,项目经营目标,（,财务类指标、进度指标、,运营指标、团队建设指标,）,考察工具,：,绩效目标责任书,18,18,2,、计划金字塔,考核人,：,被考核人,直接上级,考核对象,：,副总、总监等,公司,计划,职能中心,（,部门,）,计划,员工个人,计划,考核组织部门,：,运营部,考核工具,：,绩效目标责任书,考核周期,：,年度,考核人,：,被考核人,直接上级,考核对象,：,部门经理人员,；,各项目部经理以上,（,含,）,人员,考核组织部门,：,运营部,考核工具,：,绩效目标责任书,考核周期,：,季度、年度,考核人,：,被考核人,直接上级,考核对象,：,各部门、各项目部主管及基层员工等,考核组织部门,：,运营部,考核工具,：,月度目标计划书,考核周期,：,月度、年度,三级考核,，,既保证了丌同层级之间考核的衔接不下级对上级工作的支撑,，,保证了,丌同层级内部的对公平。,19,3,、计划目标分级,：,公司年度经营目标,一级计划,公司公司公司,年度计划半年度计划月度计划,二级计划,各部门年度计划,各部门半年度计划,各部门月度计划,三级计划,员工年度计划,员工半年度计划,员工月度计划,20,20,4,、绩效目标产生,各被考核部门分别举行,“,年度绩效目标责任书签约,仪式,”，,被考核人与直接上级正式签署绩效目标,责任书,，,作为年度绩效考核的依据。,与公司年度经营预算同步,各级绩效管理机构与被考核部门和个人进行指,标沟通,，,达成共识,，,审议、修正并最终确定各,项考核指标,，,制作年度绩效目标责任书。,与公司年度经营预算同步,各被考核部门和个人以公司指导意见为基础,，,在,经营分析、检讨的基础上,，,向绩效考核机构提交,年度绩效目标计划建议方案,（,草案,）,。,公司年度经营预算同步,公司向各单位下达年度主要财务指,标、预算指标和管理纲要的指导意,见,，,作为下属各部门和个人编制绩,效目标计划的基本依据。,与公司年度经营预算同步,21,21,5,、绩效目标的沟通与监控,绩沟通和监控分为直接上级、绩考核推行部门、运营部三个渠道进行。,丌同角度,，,互配,，,共同促成绩理目标的实现。,日常绩记录,直接上级,绩沟通、结果反馈,注员工进步、进员工绩,注员工绩状,绩效推行部门,运营部,丌定期绩沟通反馈,考核结果核查,，,维护考核公正,走访、调研,考核执行情,核查,22,先进做法推广,，,发现问题处理,22,四、计划管理的组织及职责,23,23,1,、谁参与了计划管,工程部,员工,运营部,决策,机构,财务部,24,24,2,、计划管理的组织及职责,根据计划运营管理工作机制和公司,计划运营管理情况,，,建立由计划运营领,导小组和计划运营管理小组组成的公司,计划运营管理组织机构,(,Project,Management Office,),。,计划运营管理组织机构设置,：,1,、,计划运营领导小组,由总经理和,各部门经理组成,，,负责部门和公司重要,计划制定、审批、修订等工作的指导监,督和决策工作,；,2,、,计划运营管理小组,由计划运营,主管和各部门计划专员组成,，,负责组织,部门和个人计划对接、审核工作,，,日常,计划执行情况信息收集、考核、预警等,工作,。,图,1,：,公司计划运营管理机构示意图,计划运营领,总经理导小组,（,PMO,）,综合部经理,部门经理,计划运营主管,计划运营管,理小组,各部门计划专员,各部门成员,25,25,责任主体,职责,组织编,公司目总体计划,，,审批公司年度计划、各部门年,总经理,度和月度工作计划。,协助总经理组织编,公司目总体计划,，,及了目计划,综合部经理运营状,，,指导计划运营主工作,，,协调各部门计划运营,事。,组织,定本部门年度和月度工作计划,，,审批部门成员个人月,部门经理度工作计划,，,组织协调实部门工作计划,；,别部门计划运,组织定,计划,执行,保,障措和应急措。营风源，,组织编,公司年度计划,，,审核各部门年度和月度工作计划,，,计划运营,主,跟踪、考核部门及个人工作计划执行情,；,及向,部经,理或总经理汇报公司及各部门计划运营工作情,。,部门计划,由部门资料员兼仸,，,如部门没有资料员,，,由部门负责人指定,与员,人员担仸,，,每日跟踪、上报本部门成员工作计划完成情,。,讣真讣真学习公司和部门工,作计,划，定个人工,作计,划，,部门成员,执行,；,配,部门经理,定部门工作计划。,6,26,图,2,：,计划管理流程及各角色职责示意图,总经理,综合部经理,计划运营主管,部门经理,设计部,工程部,营销部,开发部,客服部,造价控制部,材料采购部,财务部,综合部,计划专员,计划专员,计划专员,计划专员,计划专员,计划专员,计划专员,计划专员,计划专员,建筑,结构,销售,策划,签约,产证,土建,采购,人事,设计师,设计师,主管,主管,主管,主管,采购员,主管,主管,土建,安装,开发,土建,安装,主管,按揭,工程师,工程师,主管,造价师,造价师,会计,专员,注,：,各部门计划专员由部门资料员兼任,，,如部门没有资料员,，,由部门负责人指定人员担任。,27,27,五、计划管理体系制定,28,28,计划管理体系制定要求,计划管理体系,是公司整合、调动、高效利用资源的保证,，,是公司核心战略要求和项目运作思路的体现,，,是协调各专业和,各维度实现项目最优绩效的根本途径,，,是由上至下和由下推上,反复制定的各级计划组成的体系,，,包括项目总控计划、年度总,控计划、部门和个人工作计划。,29,29,1,、计划管理体系编制依据,公司计划管理体系编制依据包括,：,集团发展战略和经营规划,；,集团同项目公司签订的目标任务书,；,集团标准,：,管理流程标准、工期标准等,；,项目经营目标,；,项目开发重点工作。,30,30,2,、计划,公司计划编制与审批程序,计划运营主管,/,的编制,2.1,公,司,计,划,体,系,公司,总体,计划,部门员工部门经理,技术数据支持,编制部门,综合部经理,编制公司,总体计划,编定公司,总体计划,是,总经理,公司总体,要求,审定,否,是,集团,集团总体,要求,审批,否,是,备案,的,编,制,与,审,批,程,序,：,右,图,部门,计划,编制个人,计划,个人,否,计划,编定个人,总体计划,审核,计划,否,编定部门,计划,备案,审批,是,备案,审批,否,是,31,31,2.2,、公司总体开发计划的编制及要求,公司总体经营计划,是以项目开发目标和集团要求为依据,，,以项目开发,整个周期为期限,，,明确各关键指标的达成目标,，,由计划运营主管和各部门,经理协助总经理编制,，,由集团相关部门审批后实施。最终总体经营计划由,项目公司到集团计划运营部门备案,，,并接受监督。,公司总控计划,是由项目开发过程的总体控制计划,，,由里程碑节点和关,键节点的开始结束时间、责任部门、逻辑关系、完成标准等组成,，,是确保,项目开发任务顺利完成、总体过程管控的基本工具。标准格式如,附件一,。,32,32,2.3,、公司年度计划的编制及要求,公司年度计划包括公司年度经营计划和年度总控计划。,公司年度经营计划,是公司总体经营计划的年度分解,，,每年年底由计划,运营主管牵头,，,组织编制下一年度的年度经营计划。应包含项目公司的年,度运营目标、资金运作目标、成本目标和项目形象进度目标等内容。年度,经营计划由总经理审定,，,由集团审批后实施。最终年度经营计划由项目公,司到集团计划运营部门备案,，,并接受监督。,年度总控计划,是年度项目开发总体任务的安排,，,是公司总控计划的年,度分解,，,标准格式同公司总控计划。,33,33,2.4,、部门和个人工作计划的编制及要求,1,、部门计划包括部门总控计划、部门月度工作计划和部门专项计划。,部门总控计划,依据公司总控计划进行分解细化,，,是部门整个开发过程的总体关键线路计划,，,标准格式参考,公司总控计划。,部门月度工作计划,是部门总控计划的月度细化分解,，,由部门经理组织编制。标准格式如,附件二,。,部门专项计划,通常指除总控节点事项以外,，,根据项目开发需求,，,临时制定的专项计划,，,需限期完成的。,2,、,部门总控计划,编制必须有明确的可衡量的工作目标或阶段性成果,，,有计划执行的保障措施、风险防御,措施和风险事件发生后的应急措施。,3,、,部门月度计划,分为草稿版和正式版,，,草稿版为月度计划会前各部门提交的计划,；,正式版为月度计划运,营会召开后,，,各部门根据会议意见修订的月度工作计划,，,由计划运营主管审查,，,由总经理审批。,4,、部门月度工作计划,（,草稿版,）,提交时间为,每月,25,日上午,，,每月,25,日下午,由计划运营主管将部门相关联,的部门月度工作计划发至部门计划专员处,，,供部门经理熟悉本部门计划前置制约计划,，,如有衔接问题,，,及时汇,总,，,每月,26,日下午,报至计划运营主管处,，,于月度运营会上协调解决。,5,、在月度计划会议,（,每月,27,日下午,）,后,2,个工作日内,，,根据月度计划会议要求,，,各部门负责人提交部门工,作计划,（,正式版,），,计划运营主管备案跟踪。,6,、,个人月度工作计划,是部门月度工作计划的个人分解,，,需依照部门月工作计划分解制定。标准格式如,附,件三。,7,、个人月度工作计划由各部门负责人审定,，,个人月度计划,（,正式版,）,在部门计划审定后,2,个工作日由部门,计划专员报计划运营主管处备案,3,34,图,3,：,项目总控计划分解图,项目,总控计划,设计部,工程部,营销部,开发部,客服部,造价控制部,材料采购部,财务部,综合部,总控计划,总控计划,总控计划,总控计划,总控计划,总控计划,总控计划,总控计划,总控计划,建筑设计师,结构设计师,销售主管,策划主管,签约主管,产证主管,土建采购员,采购主管,人事主管,计划主管,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,土建工程师,安装工程师,外联主管,土建造价师,安装造价师,主管会计,按揭专员,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,个人计划,35,35,六、计划运营监控,36,36,1,、计划跟踪监控、预警和调整办法,1.1,计划跟踪监控,公司各类计划跟踪监控的责任人,：,项目总控计划和年度计划由计划运,营主管协助总经理进行跟踪监控,；,部门月度计划由计划运营主管负责跟踪,监控,；,个人月度计划由部门计划专员协助计划运营主管跟踪监控。,公司各类计划跟踪监控机制,：,项目总控计划和部门总控计划进行日跟,踪监控和关键节点跟踪监控,，,跟踪监控结果在月度运营报告中体现,；,部门,月度计划进行日跟踪监控,，,跟踪监控结果在周运营简报中体现,；,个人月度,计划进行日跟踪监控,，,跟踪监控结果在日快报中体现。,37,37,1,、计划运营预警,的分类,，,根据预警对象可分为个人计划预警和部门月、年度总控计划预警。,个人计划预警,主要针对个人,计划执行情况进行预警。,部门月、年度总控计划预警,是针对部门月度计划和年度总控计划预警。,2,、计划运营预警程序,（,图,a,、图,b）,计,划,运,3,、计划运营预警的级别,：,个人计划预警包括,黄色、橙色和红色,三种级别,，,部门月度、年度计划预警包括,橙色和红色,预警。,1）,个人计划预警,：,黄色预警,：,在工作项进展到,50%,或至完成时间还有,7,天出现滞后现象时,，,给予黄色预警。部门成员在,收到预警后,，,采取措施进行弥补滞后进度,，2,天内弥补进度后到计划运营主管处消警。,橙色预警,：,在工作项进展到,70%,或至完,营,成时间还有,5,天仍存在滞后现象时,，,给予橙色预警。部门经理或负责人协助采取措施进行弥补滞后进度。,2,天内弥补进度后部,预,警,门经理到计划运营主管处消警。,红色预警,，,在工作项进展到,90%,或至完成时间还有,3,天仍存在滞后现象时,，,给予红色预警。总,经理协助采取措施进行弥补滞后进度。,2）,部门月度、年度计划预警,：,橙色预警,：,在工作项进展到,50%,或至完成时间还有,7,天出现滞后现象时,，,给予橙色预警。,部门经理在收到预警后,，,采取措施或找总监协助进行弥补滞后进度,，4,天内弥补进度后到计划运营主管处消警。,红色预警,：,在,工作项进展到,80%,或至完成时间还有,3,天仍存在滞后现象时,，,给予红色预警。部门经理在收到预警后,，,寻求总经理帮助弥补滞,后进度。,3）,如个人计划预警同部门月度、年度计划预警相同时,，,以部门月度、年度计划预警为准,，,但考核条款以个人计划和部门,月度、年度计划预警相应条款综合考核,（,以要求较高条款为准或合并考核条款,）,。,4,、计划运营预警函的发放范围,：,属于个人计划黄色预警,，,预警函发送至相关部门成员,；,属于个人计划橙色预警和红色预,警,，,预警函发送至相关部门经理及成员,，,抄报总经理,；,属于部门月度、年度计划预警,，,预警函经总经理审批,，,发送至相关部门,负责人,，,抄报总经理。,5,、计划运营预警函的消除,：,当在计划预警级别时间要求内计划滞后现象消除,，,由责任人或委托部门计划专员到计划运营,主管处消除。,6,、计划运营预警函标准格式如,附件四。,3,7,、各级计划预警前,，,依照,“,个人,部门经理,总监,总经理,”,逐级汇报不能完成事情,，,协助解决。,38,个,人,计,划,跟,踪,预,警,程,序,部,门,员,工,部,门,计,划,专,员,部,门,经,理,计,划,运,营,主,管,/,综,合,部,经,理,总,经,理,日,跟,踪,图,a,：,个,人,计,划,跟,踪,预,警,程,序,黄,色,预,警,采,取,改,进,措,施,橙,色,预,警,红,色,预,警,编,制,日,报,日,跟,踪,编,制,日,报,经,理,或,总,监,协,助,解,决,日,跟,踪,编,制,日,报,寻,求,总,经,理,帮,助,解,决,是,否,出,现,滞,后,是,是,否,达,到,黄,色,预,警,是,发,黄,色,预,警,函,个,人,消,警,否,是,否,仍,然,滞,后,是,是,否,达,到,橙,色,预,警,是,发,橙,色,预,警,函,部,门,经,理,消,警,否,是,否,仍,然,滞,后,是,是,否,达,到,红,色,预,警,是,发,红,色,预,警,函,部,门,经,理,消,警,否,否,否,否,帮,助,解,决,39,39,部门月度、总控计划跟踪预警程序,部门员工,部门计划,专员,部门经理,计划运营主管,/,综合部经理,总经理,图,b,：,部,门,月,度,、,总,控,计,划,跟,踪,预,警,程,序,日报,橙,色,预,警,日报,红,色,预,警,采取改进措,施或总监协,助解决,消警,寻求总经理,帮助解决,日跟踪,是否出现,滞后,是,是否达到,橙色预警,是,发橙色预,警函,日跟踪,否,是否仍然,滞后,是,是否达到,红色预警,是,发红色预,警函,否,否,否,帮助解决,0,40,1,、调整原则和要求,1）,公司总控计划原则上不予调整,，,关键节点需严格保证。,2）,部门总控计划和月度计划在不可抗力因素,（,保障措施和应急措施控制的范围外,）,的影响下,，,在最小限度影响,1.3,、,计,划,调,整,公司总控计划和相关联部门总控、月度计划的前提下进行调整。责任部门制定计划调整后的保证实施方案,，,应包括并,不限于计划实施具体计划、关键保证因素、保障方案等,，,责任人签署姓名后报计划运营主管处审查备案。,3）,个人月度计划调整由部门经理审核,，,对于不影响部门计划的视情况给予审批,，,并送计划运营主管处备案,；,对,于影响部门计划的,，,部门经理采取措施或进行计划调整申请。,2,、计划调整前提,1）,由于不可抗力,（,包括自然灾害,，,如台风、洪水、冰雹、雨雪天气等,）,影响。,2）,社会政治因素、战争、政府政策等外围因素影响。,3）,较原计划有更合理的计划安排,，,考虑因素包括经济、技术、质量、安全等方面。,3,、计划调整程序,（,图,c）,4,、计划调整,首先由于不可抗力等原因个人计划需要调整的,，,员工个人提出调整计划申请,，,部门经理负责审核,，,不影响部门计,划时,，,给予调整,，,调整后到计划运营主管处备案。如果影响部门计划,，,部门经理负责提出部门计划调整计划申请。,部门月度计划调整申请单交至计划运营主管处,，,计划运营主管进行审核,，,不影响部门和公司总控计划,，,给予调整,，,调整后到计划运营主管处备案,，,用于指导相关个人计划的修订,，,并在调整后三天内制定调整计划实施保障方案,，,同时,到计划运营主管处审查备案。如果影响总控计划,，,计划运营主管负责提出公司总控计划调整申请,，,由总经理审核,，,报,集团审批,，,审批后用于指导相关部门计划和个人的修订。,5,、非计划项任务跟踪,非计划项任务以任务单的形式,，,经总经理签批后,，,下发至责任部门,，,任务标准格式如,附件五,。,4,41,计划调整审批程序,图,c,：,计,划,调,整,审,批,程,序,个,人,提,出,计,划,调,整,部,门,提,出,计,划,调,整,部门员工,提出调整申,请,计划调整,计划调整,部门资料,员,否,判断是否影,是,响部门计划,否,部门经理,审核,是,提出调整申,请,计划调整,计划运营主管,/,综合部经理,备案,否,判断是否影,是,响总控计划,否,备案,总经理集团,审核,是,公,司,提,出,计,划,计划调整计划调整,调,整,否,提出调整申,请,调整后的公,司总控计划,备案,审核,是,是,审批,备案,42,42,2,、计划运营报告管理办法,计划运营报告体系,包括,日快报、周简报、运营月报、半年,/,年度计划运,营总结报告。,日快报,由各部门计划专员编制,，,内容包括本日部门成员工作计划完成,情况统计,，,于次工作日,9:30,前报计划运营主管处。标准格式如附件六。,周简报,由计划运营主管每周五下午编制,，,内容包括一周,（,本周六,-,下周,五,）,部门月度计划完成情况,，,于每周六上午发送至各部门经理和总经理处。,标准格式如附件七。,计划运营月报,由计划运营主管在各部门月报,（,每月,3,日下午交计划运营,主管处,）,和部门月度工作完成情况的基础上,，,于每月,5,日前出具,，,内容主要,包括本月公司运营情况、公司总控和部门总控计划达成情况,，,以及下月计,划运营关注重点。标准格式如附件八。,4,43,3,、计划管理考核办法,公司考核实行,“,月度考核、半年汇总、年度调整,”，,月度考,核依据当月部门计划和个人计划的关键节点、其他工作项进行,考核,，,半年将各月度考核汇总,，,两个半年考核期不合格的考核,对象,，,进行年度岗位调整。,计划运营考核结合综合部人力资源考核施行。,考核细则,（,表,a）,考核办法,（,表,b）,44,44,考核周期,自然月,表,a,：,考,核,细,则,月度计划分解,提报,考核通报时间,每月,25,日上午各部门提报下月整体计划分解至综合管理部计划运营主管,处,每周六由计划运营主管对各部门计划完成情况进行通报,，,每月,2,日前对部,门月度情况考核汇总下发通报,考核执行,计划运营主管将考核结果上报至总经理处,，,经总经理审核签批后下发至,人事处,，,在当月工资中兑现,如遇不可抗力,(,包括自然灾害,，,如台风、洪水、冰雹、雨雪天气等,，,社会,考核豁免,政治因素、战争等,),、政府政策干预等外围因素影响,，,需提报免于考核请,示,，,详细列明未完成情况说明至总经理处,，,经相关领导审批许可后方可,豁免,45,45,每月,25,日上午各部门计划专员提报下月部门月度计划至综合管理部计划运营主管处,，,逾期提报视为未提,报,，,对部门负责人予以,100,元处罚,；,连续三次未提报的对部门集体处罚,500,元,（,处罚比例为部门负责人占,50%，,主管级员工占,25%，,普通员工占,25%）,。部门月进度计划需列明本月计划中涉及到风险因素的保障措,施和应急措施,（,摘至风险管理文件表,），,未注明的给予部门负责人,100,元处罚。,提报要求,表,b,：,考,核,办,法,预警要求,各部门计划专员于每天上午,9:30,之前将本部门日快报提报,至计划运营主管处,如员工个人计划项无法完成,，,部门经理或总监在接到员工寻,求协助或收到个人计划橙色预,警时,，,协助员工完成,；,如部门经理或总监不能完成,，,提前或收到红色预警时,，,通过,计划运营主管寻求总经理帮助。,1,、逾期提报,，,视为未提报,，,对部门负责人和计划专员给予通报批评,；,两,周内累计三次未提报将对部门负责人和计划专员各处罚,100,元。,2,、如在两周内累计出现三次错报、漏报情况,，,将对部门负责人和计划专,员各处罚,100,元。,3,、如出现严重未按事实提报情况,，,将直接对部门负责人给予降级处罚。,1,、对于个人计划预警为橙色预警,，,部门经理或总监协助解决,，,部门经理,或总监不积极协助解决的,，,给予部门经理或总监,100,元罚款。,2,、对于个人计划预警为红色预警时,，,给予个人处罚,50,元,，,同时部门经理,或总监通过计划运营主管寻求总经理解决。由于进度现状,，,总经理积极,帮助仍未解决,，,给予部门经理或总监,100,元罚款。,3,、对于部门计划预警为红色时,，,给予部门经理或总监,100,元处罚,，,同时,通过计划运营主管需求总经理帮助。由于进度现状原因,，,总经理积极帮,助仍未解决,，,给予部门经理或总监,200,元罚款。,1,、员工个人计划在月度内,，,有未完成项,，,未完成项为不连续项,，,每项对,员工个人处罚,100,元,；,未完成项同其他项连续,，,整个连续线路在月底未完,成,，,每项处罚,200,元。,完成要求,计划运营主管认真审核各部门,日快报中统计计划完成情况,，,以周为考核周期,，,以月度为汇,总考核周期,2,、如部门月度计划有未完成项,，,未完成项为不连续项,，,每项对部门经理,处罚,100,元,；,未完成项同其他项连续,，,整个连续线路月底未完成,，,每个处,罚,200,元。连续三个月度考核部门月度计划有未完成项、或连续两个月度,考核周期内导致公司或部门总控计划滞后一周以上,，,将对部门负责人给,予降级处罚。,3,、部门月度或总控计划调整后未及时提交计划实施保障方案,，,或提交计,划实施保障方案不切合实际的将给予部门负责人,500,元处罚。,注,：,如出现其他情况,，,按上表格中类似情况相同处理,；,如无类似情况,，,计划运,营主管同计划运营领导小组商议处理办法,。,46,46,七、计划运营会议管理,47,47,计划会议运营管理办法,公司计划运营会议体系,包括,计划运营周例会、月度计划运营会、半年或年度计划运营总结会、计划运营紧急会议,（,专题会,）,。,1,、计划运营周例会,召集人,：,计划运营主管,召开时间,：,每周五,参会人员,：,总经理,（,如需要,）,、部门经理,（,如需要,）,、部门计,划专员,，,或其他指定人员。,会议目的,：,1）,对本周部门计划进行总结,，,盘点完成情况,；2）,提出存在问题,，,确定问题的解决方案。,会议,内容,：,1）,销售情况及异常情况分析,； 2）,各部门计划工作完成情况、未完成原因分析及重难点问题,；3）,对提出的问题进行讨论,，,确,定解决方案,（,明确责任人、解决时限,）；4）,对周考核情况进行通报。,会议成果,:,会议纪要,2,、月度计划运营会,召集人,：,计划运营主管,召开时间,：,本月,27,日,参会人员,：,总经理、部门经理、部门计划专员,，,或其他指定,人员。,会议目的,：,1）,对月度计划达成情况进行总结,；2）,提出或探讨项目月度计划改进建议,；3）,通过公司关键节点完成情况的梳理,，,对影响项目计划运营的重难点问题进行分析和说明,，,并汇报应对措施。,会议内容,：,1）,总结各部门月度计划完成情况,，,对影响关键节,点达成的原因及应对措施进行汇报,；2）,各项销售及财务指标通报,，,提出月度改进和优化的方向性建议,：3）,计划运营主管和各部门对,研究月度计划涉及前置部门月度计划后发现的衔接性问题进行汇报,，,会议讨论解决,；4）,对下月计划关键节点、各关键指标提出存在,问题并进行讨论,，,明确原因和改进措施,；4）,对月度考核情况进行通报。,会议成果,:,会议纪要,3,、半年或年度计划运营总结会,召集人,：,总经理,召开时间,：,在半年或年度结束后,15,个工作日内召开,，,可与当月的月度运营,会合并召开。,参会人员,：,总经理、部门经理、各部门全体员工参加。,会议目的,：,1）,总结年度计划达成情况,，,分析影响项目各数据指,标变化的原因,；2）,通过公司关键节点完成情况的梳理,，,对影响项目计划运营的重难点问题进行分析和说明,，,并出具应对措施或调整,方案。,会议内容,：,1）,项目销售、工程、财务、管理等指标分析,，,分析影响项目指标变化的原因,，,提出或探讨项目改进和优化的方向,的建议,，,以实现和提高项目预期收益,；2）,回顾项目年度计划执行情况,，,对影响关键节点达成的原因及应对措施进行汇报,；3）,与会人,员对关键节点、各数据指标等项目关键信息提出问题并进行讨论,，,明确原因和改进的方向,；5）,讨论下半年或年度项目计划运营的重,难点和预案。,会议成果,:,会议纪要,4,、计划运营紧急会议,（,专题会,）,召集人,：,计划运营主管,召开时间,：,根据工作需要参会人员,：,相关部门经理和个人,会议目,4,的,：,解决计划运营工作中遇到的问题,会议内容,：,汇报计划运营问题,，,讨论解决方案,，,明确责任人及解决时限。,会议成果,：,会议纪要。,48,八、计划运营风险管理,49,49,计划运营风险管理办法,1,、房地产投资大、周期长,，,开发过程中不可预见的因素多,，,不可避免的面,临着各种风险,，,对计划运营工作带来很大的风险。计划运营风险管理要全过程管,理、全员参与,，,提前识别计划运营风险,，,度量风险和决定应对方法类别,，,根据应,对方法类别由各部门经理组织制定部门计划运营保障措施和应急预案,，,作为,“,计,划运营风险汇总表,”,的附件。,计划运营风险汇总表标准格式如,附件九。,2,、计划运营风险管理文件的应用,1）,各部门在制定月度计划时,，,标注相关工作项的风险和对应,“,计划运营风,险汇总表,”,中保障措施、应急措施编号,，,同时各部门组织部门人员学习风险内容,和保障应急措施,，,防患于未燃、减少至最小损失。,2）,计划预警后,，,个人或部门要根据标注应急预案或根据实际情况修改应急,预案,，,切实安排实施。,5,50,九、其他,（,附件,）,51,51,附件清单,内容名称,附件一,总控计划,附件二,XX,部门月度计划,附件三,XX,部门个人计划,附件四,预警函,附件五,仸务单,附件六,XX,部门日快报,附件七,报,附件八,计划运营月报,附件九,计划运营风理件,52,52,