工作站布局生产

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基本概念、实施、交流,1,内容,精益生产,工作站,供料机制,物料流动、拉动,品质控制,现场信息板,相互协作,自主改善,价值流,工作成果分析,2,精益生产,Lean Production,Lean, 没有油脂的瘦肉,TPS Toyota Production System,1950s 始于Toyota,Runner：我们刚刚开始。,3,精益生产,持续改善,客户满意 TQM 全面质量管理,减少浪费 JIT/拉式生产（PULL）,SOP,TPM,5S,多能工,工作站生产,按看板生产,均衡排产,单件流,4,工作站,什么是工作站生产？,为什么使用工作站布局生产？,工作站生产需要我们做什么？,5,什么是工作站生产,定义：生产设备和各工位按产品制造的流程进行组织和摆放，使物料和在制品在生产过程中平滑的流动，减少搬运和停顿的时间。,以花洒生产为例：U型布局工作站,6,为什么是工作站？,缩短制造周期：按需及时生产（JIT）,增加生产柔性：多品种、小批量生产,有助于品质控制,促进团队改善,帮助员工成长：多能工、员工待遇提高,提高生产效率、提高产能,7,生产效率、产能,如何提高效率？,合并工序,合理布局,工装改进,如何提高产能？,工序平衡,相互协作,减少不良,8,何时达到最大产能？,C 生产节拍(秒) F 单件生产时间(秒) E 平衡力 N 工位个数,平衡力计算：E=F/(C*N),1.如果工序合并，理想状态下一个人生产时动作浪费最小，F最小，则单人小时产能为 P1=3600/F,2.工作站小时产能为 P2=3600/C,工作站单人产能为 P3=P2/N=3600/(C*N),当E,1时，即F=C*N时，P3=P1达到最大，此时，C=F/N，要求各工序完全平衡。,结论：在其他条件（人员、设备工装、物料、操作流程等）相同的情况下，工序平衡力越高，工作站产能越大。,9,我们需要做什么？,多能工：提高员工技能、素质,管理、作业人员观念转变,工装半自动化、自动化,深化品质意识,自主管理、自主改善、相互协作意识,提高IE改善能力：问题处理、工序平衡,快速换线,10,供料机制,“水蜘蛛” 补料员：负责向工作站补料,统一供料,按需供应 控制在制品（WIP）库存,目的：控制WIP库存水平，减少不必要输送，提高料件周转周期,小批量均衡生产（需要公司系统级考虑）,11,物料流动、拉动,推动 VS 拉动,看板 VS CONWIP（持续在制品库存）,我们的拉动方式,将来：与上游供应部门拉动,12,推动 VS 拉动,推动 按计划生产,拉动 按客户需求生产,13,推动生产,下一作业,作业1,在等待的在制品,高WIP库存，物料周转时间长,前一个作业推动下一个作业,14,拉动生产,下一作业,作业1,低WIP库存，物料周转时间短,物料和在制品的流动,要求生产的信号,(看板),15,库存水平对比,0,时间,库存水平,平均,库存,推动方式,拉动,16,看板 VS CONWIP,看板,每个工序间一套卡片,控制每个工序间的WIP水平(看板数量),适合产品品种相对较少，需求批量大、波动小的生产,要求机器设备实现TPM生产,CONWIP,整个生产过程一套卡片,整个生产过程中WIP控制在一个固定水平,适应不断改变的多产品生产,能够适应由于产品不同或设备故障造成的生产瓶颈漂移,可与看板方式结合，应用更灵活,17,我们的拉动方式,现场料件库存,空看板区,备料区,成品区,工位1,工位2,在制品区,成品临时存放区,物料流动方向,看板流动方向,18,我们的拉动方式,工位之间通过限制在制品数量进行拉动,工作站内通过小料筐拉动现场物料,工作站外使用CONWIP方法拉动备料区物料,以组装一件成品所需料件为一个基本单位（套 ）,一个看板对应若干套料件（看板数量）,有若干个看板（看板个数）,仅当有看板数量的成品完成时，才释放一个空看板,仅当存在空看板时，才可以补料进站,现场WIP库存数量固定为看板数量和个数的乘积,目前只拉动大料件，小料件不拉动，按需供应,19,将来：与上游供应部门拉动,目前物料拉动只局限在装配厂内部,将来会与上游供应部门进行物料拉动：注塑、电镀、外购供应商等,CONWIP可灵活应用：目前拉动一个站，将来也可拉动多个站、多个供应部门,未来改善空间：对于某个生产过程，外部使用CONWIP拉动，内部使用看板拉动,20,品质控制,高品质,客户满意, 企业竞争力,“品质是生产出来的，不是检验出来的”,自检意识,互检意识,不要依赖PQC,异常处理 （产品问题、设备问题）,及时发现，及时处理，及时纠正,21,现场信息板,现场文档,SOP文档（工步图、工序卡等）,品质检验标准,产品履历表,现场信息,当前产品信息（品号、工单、交期等）,目标产量、目标产能,实际产量、产能统计,不良问题记录及反馈,联系人（现场作业员、组长、站长、IE工程师等）,22,相互协作,团队合作 达成团队目标,作业员转变观念,个人产能高并不一定代表整体产能高，还可能形成浪费,过多的中间在制品也是浪费,现实中肯定存在工序不平衡，要通过相互协作达到近似整体平衡,相互协作要求每个作业员能完成其他工位的操作 多能工,23,自主改善,自主改善 全面改善（个人、工作站、SOP、工装、设备、5S ）,持续改善 止于至善,改善 VS SOP,SOP是标准，要严格执行,在改善建议被采纳前，仍需遵守SOP,IE工程师应快速对改善建议给出意见反馈,24,价值流,通过分析产品的增值过程，发现浪费：,有价值动作：能创造价值的动作,无价值动作，但必需, 减少到最少,无价值动作，非必需 避免,价值流识别 分析 改善,本体装水道,10秒,总共42秒,放到下一工位,锁螺丝,等待,2秒,20秒,10秒,25,工作成果分析,站内布局图、现场照片,现场分析：布局合理性、相互协作。,发现问题点, 立案改善,数据分析：效率、产能、平衡、成本,品质控制,员工心态,局部价值流分析,26,问题讨论 & 交流,谢谢大家！,27,