啤酒战略管理咨询报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略规划、计划预算、并购后管理,培训,2002.0,5.14,青岛啤酒,思腾思特管理咨询（中国）公司,Stern Stewart &Co.,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,企业战略、战略计划和经营计划、预算是密不可分的整体,战略计划,经营计划,预算,执行,管理报告,管理评估,管理行动方案,全面预算,反馈修正,战略,资本配置,推动,支持,这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成,战略活动,业绩评价与报告,经营计划,财务预算,战略形成,经营活动,战略计划,集成的战略规划、计划预算管理流程,Business Unit,Strategy,(Refreshed),Corporate,Strategy,(Refreshed),External,Change,Drivers,Competitors,Analysts,Government,Customers,业务单位战略,(,更新的),战略规划和目标,公司战略,(,更新的),外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,Product,Profitability,Business Plan,IT,Business,Plan,Capital,Investment,Plan,HR,Business,Plan,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,Marketing,Business Profit,CapEx,R&D,Headcount,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,分配目标,编制预算,Operating,Expense Budget,Service,Contracting,Capital,Budget,Product,Revenues &,Expense Budget,经营成本预算,损益和资产负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,Develop,制订,汇总,审核 / 推行,战略计划是总体业务计划流程的基石,战略计划的最佳实践,明确战略计划过程的重要性。这是定义整个企业目标，竞争优势资源、地位和结果的过程。长期的战略计划明确公司的战略方向和要实现的目标。,是基于对行业、市场、客户、产品和服务、竞争者, 和自身优劣势的了解基础上建立的。相对于内部(25%)而言，更侧重于重于外部分析(75%)。,建立一个考虑自下而上信息汇总和由上至下的指导。计划一个反复协商的过程，为此要留有余地以协助建立经理的主人翁感和积极性。,由明确的管理人员驱动这一过程，通常是执行总裁,某公司战略计划会议纪要举例,参加人,执行总裁及执行委员会(包括,CFO,),目的,:,着手(或评估现有),SWOT (,优势/劣势/机会/挑战)分析：公司内部的优势与劣势，外部的机会与挑战,评估业务目标,制定可衡量的目标,成果,:,公司 5 年战略方向规划 (定性)-业务计划的基础,公司年度预算目标-业务计划的基础,战略的主要构成,远景规划,对未来的远景规划,战略目标/期望,在这个业务里，胜利意味着什么，长期的,战略,经营,质量,财务结果,战略,在哪里及怎样竞争选择产生一个出众的价值建议与一个允许持续优良回报的成本结构,关键因素,主要的投资，计划，改善计划来执行战略，与经营计划相联系,战略计划,经营计划,战略,预算,战略推动明晰的资本配置,活动,成果,CEO,确定收入和价值创造的目标, 整体/明细, 业务单元/所有的,CEO,确定战略目标 (增长来源、竞争、市场定位）,差距分析和价值期望,内部近期的财务和战略目标,业务单元确立明细的战略, 价值定位, 价值杠杆, 行动计划,完整定义的创造价值的业务单元战略,建立一系列战略事项收入增长的来源, 竞争威胁, 行业发展/中断,建立业务单元战略,参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自然的拥有者,CEO/,业务单元讨论,就不同事项的讨论,前后一致的战略考虑,特定的人力来解决提出的事项问题,企业发展部综合业务单元的计划, 意义, 销售增长的来源, 资本配置, 关键技能, 通过并购弥补差距,CEO,评估内含的企业战略方向,根据要求重新评审业务单元战略,企业战略规划-价值定位, 增长来源-资本使用, 竞争优势来源, 资本结构和资产负债管理,明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题,设定财务和,战略目标,建立业务,单元战略,评估讨论业务,单元战略,评估讨论业务单元,战略对公司整体,战略的意义,战略计划,经营计划,战略,预算,战略计划是战略的一部分,战略思考：灵感,对公司以及公司所在的行业和环境的创造性的、大胆的洞察,不仅仅停留在分析的层面并持续询问：然后呢?,综合的过程,战略计划：任务,对客户、竞争者、成本结构和行业发展变化进行系统、全面的分析,需要分解，将复杂的问题分解成可以管理的内容,机会决策：运气,对无法预见的机会和问题进行有效回馈,对组织来讲，战略思考和战略计划成为习惯时，会比较多的进行机会决策,战略计划,经营计划,战略,预算,不论采取什么形式, 战略计划应该回答几个关键问题,此战略计划是否显示了对市场、客户和竞争的全面的、以事实为根据的理解？,此战略计划是否将这些理解和洞见转化成战略选择，以澄清对客户如何增值和客户为什么在竞争中选择我们？,资源是否被小心地辨识并有效地使用？,是否清晰地定义战略目标，是否明辨“制胜”的含义？,此战略计划是否提供了我们所解释的在此业务中制胜的有说服力的建议方案？,战略计划,经营计划,战略,预算,战略计划的持续性,跟踪和监控（学习）,实施计划,战略规划,选择方案的设计和评估,问题辨识,有目的的分析,客户,竞争,行业动态,年度战略“盘点”内容,持续的计划循环,战略计划,经营计划,战略,预算,战略发展盘点,年度盘点 广泛盘点,定义/概念,准备的强度,频度,审查业务单元的战略意图是否符合并有利于战略目标和战略创新行动,对业务所面对的挑战和机会进行问题驱动的讨论,低 或 中,对广泛审查进行更新,根据战略目标和战略创新行动审查相关进程,对业务所面临的有限问题进行基于分析结果和事实的讨论,年度,对业务单元的战略意图和长期目标进行基础审查,高,对业务环境、客户需求、成本结构、竞争战略和业务单元能力进行基础分析和审查,定义并评估创造价值的不同选择方案,例外（如，行业冲击、业绩问题）,战略计划,经营计划,战略,预算,战略“盘点”得出的预期决策,对业务单元战略意图的达成共识,对今后几年的战略性创新行动及其估计时间表的达成共识,对成功实施计划所需人力、财务和其它资源达成共识,针对实施计划所需资源，资本分配程序在原则上达成共识,年度资本分配进行细化并作为经营计划和预算的一部分,对监控进程的业绩衡量指标（战略性的、经营性的、非量化的和财务的）达成共识,根据战略计划授权制定并实施经营计划,战略计划,经营计划,战略,预算,战略盘点过程中的预期行为,公司管理层 业务单元管理层,个人或作为一个团队，愿意投入较多的时间进行战略发展、战略定义和解决战略问题,关注各项业务所面临的重要战略问题,通过积极倾听、积极提问和积极总结增加价值,加强提交材料的水平，并在资料和信息不重分的情况下延迟战略审查,愿意进行大量的对话、挑战业务单元管理层和提出积极的反对意见,及时评估、有效沟通和决断；对战略审查讨论结果提供及时反馈意见,确保业务单元管理层对实施和预期结果负责,愿意领导计划流程，确保其从公司和业务单元的角度都增加价值，避免将计划流程变成填写表格的过程,帮助公司管理层了解并关注于业务所面临的关键问题,积极定义战略目标和创新行动，对目标和计划的定义应做到具体、可衡量、可执行和一致,基于事实进行相关分析以提供计划的输入量，并保证这些输入严谨、有洞察力和可信,将与高管的讨论看成改善战略和计划的机会，而非仪式化的、未进行实质审查的决策过程,战略计划,经营计划,战略,预算,战略计划成功的关键因素,来自战略意图，战略意图则来自于公司和业务部门领导的持续不断的深度交流，而非仪式化的演示沟通,将管理讨论的重点放在战略创新行动及其在经营中的直接应用,确保公司和业务单元管理者关注于经济价值增值和关键战略创新行动的经济价值,战略计划的得出来自于问题驱动和意见一致的议程,根据目前的问题、战略的新鲜程度和业务的状态来确定战略年度审查所需的时间和精力,及时地举办会议或论坛对战略决定进行了结，以避免在后续的会议和流程中对这些战略决定进行重复讨论,战略计划,经营计划,战略,预算,经营计划制定中的关键问题,不同于战略反思过程，经营计划提供了讨论近期和战术性问题的舞台,确保战略性创新行动的跟踪和实施,确保资源的分配与战略意图相符并被有效管理,对关键业绩衡量指标进行进程跟踪,包括对下一年度财务指标的预算,确保个人或业务单元对年度经营计划的实施负责，并评估过程和结果,经营计划应当包括公司和业务单元管理层之间对下一年度的“业绩合同”,战略计划,经营计划,战略,预算,战略计划和经营计划的区别,战略计划 经营计划,主旨,时间性,目标,内容,财务体现,展望未来,“业绩合同”,未来的3-5年（在未来10-20年的愿景的基础上）,下一年,是战略目标，具有长期性或针对于计划期,是战略计划中某1年的目标，并根据目前可获取的信息进行调整,关注经营指标,一系列选择，包括在哪些方面竞争，如何竞争以给客户传输价值，成本结构应如何带来持续优秀的回报,对战略创新行动进行定义以建立与经营计划的衔接,战略创新行动作为经营计划的前提和起始点,形成执行这些战略性创新行动的详细行动方案、所需资源、责任制度,重点是长期的或者是计划期的价值增值,财务预测包括对战略的灵活性和财务的稳定性的测试,重点是衡量指标和控制工具,某一年的财务预测，并形成业务单元管理者与公司管理层对下一年度“业绩合同”的一部分,战略计划,经营计划,战略,预算,经营计划目的:,战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标,。,对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标,能够,紧密相连。,经营计划重点,：,选择,与确定,战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。,通过,建立经营目标将目标与激励机制连接起来,。,经营计划结果:为业务群,经理们提供了一个有效,的、,有目的、有步骤地管理自己业务,的指导,。,经营计划的执行必须,纳入正式的,执行,进,展审阅与,回顾，通过,对,关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较,与分析,，评估,业务经理执行经营计划的情况。,监控和持续性地检查,和,修正,经营计划,经经营计划的作用：协调各,业务,群,建立总体业务计划，并将,业务部门,有关的计划,任务,分配,到,每一个,业务,单,元,。,在业务,群,的总体业务计划完成并批准后，,各,业务,群,下,属业务单元,的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行,。,经营计划 战略计划和预算的桥梁,战略计划,经营计划,战略,预算,经营计划和预算内容,初步战略,历史业绩,战略目标,影响商业的主要因素,详细预算,资源需求,财政年度目标,资源和财政转换,目标,投入,经验教训,战略计划,经营计划,战略,预算,预算管理在管理实践中的居于核心地位,战略管理,既定的战略可以通过预算的形式加以固化和量化，以确保实现公司的战略目标,预算的制订、执行同战略结合起来，有助于调整公司策略，最终提高公司战略管理水平,績效考核,科学的预算目标值可以成为公司績效考核指标,管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化考核体系，确保考核结果更加符合实际,资源分配,预算的数据会直接作为调度和分配下一年度企业人、财、物资源的重要依据,风险控制,预算揭示了下一年度的预计经营状况，可预测其中的风险点所在，并预先采取风险控制措施,收入提升与成本节约,对预算中的收入、成本、费用的预测，配合以管理报告和績效奖惩，可对公司下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策,资源分配,绩效考核,战略管理,收入提升成本节约,风险控制,预算管理,战略计划,经营计划,战略,预算,预算管理流程现状,10,月,10,日前，销售公司,/,进出口公司,/,事业部,/,子公司根据历史数据和市场预期提报销售数量和品种结构计划到生产部和财务部,股份公司根据十五规划、市场情况设定今年目标，财务部做相应预测,两者需要相一致,9,月上旬召开预算会议，布置预算编制的指导原则，如：,毛利率低于,10%,的子公司必须提高到,10%,资本周转率,10,月,18,日前，生产部平衡各事业部,/,子公司,/,生产厂的生产计划、固资采购计划并汇总上报，同时编制,A,类物资采购,各生产厂编制产品制造成本和费用预算、,B,类物资采购计划和价格预算,发展部编制投资和技改预算,市场部编制广告费用预算,政工部提报定员计划和工资奖金预算总额,技术质量部编制科研经费预算,各职能部门编制管理费用预算,财务部编制筹资、投资、财务费用、税金等预算,各分管领导批准汇总到财务部,11,月,20,日财务部提交预算草案,公司领导研究、平衡、修正后批准， 于,12,月,15,日前报董事会,12,月,25,日前，董事会批准预算，与各经营负责人签订目标责任书,次年,1,月,1,日起实施,各事业部,/,子公司分解年预算到月预算，并报送财务部,每月,27,日前财务部汇总各单位和部门的月度预算，编制月度预算草案,财务部跟踪考核每月预算，进行差异性分析,预算的考核与激励挂钩,确定预算原则,制订战略规划和销售计划,制订全部经营计划,汇总、平衡、修正、批准,执行、考核、评估,战略计划,经营计划,战略,预算,预算管理流程中存在的问题,经营计划、预算没有与战略规划有机结合,公司缺乏明确的年度战略行动计划,总部战略规划功能薄弱，不能指导二级单位经营计划和预算,各部门缺乏切实的年度运作、实施计划，使得预算数字流于空谈,销售预测主要来源于历史数据，缺少对经济、市场、客户、竞争环境等方面的预测和分析,计划、预算流程牵头人不明确，流程实施效果受到制约,预算的跟踪和考核没有落到实处,计划、预算管理是青啤管理体系中一个薄弱环节，不利于扁平制管理模式中控制与协调功能的发挥,预算与实际经营结果出入较大，影响投资者信心,战略计划,经营计划,战略,预算,建议1：制定,价值为本的企业战略和目标,为了最大化股东价值，,战略规划过程本身必须以价值为导向,规划目标 :,设计,、选择和实施价值最大化战略,评价和讨论相关问题,对各战略方案,进行战略分析,和改进,按内部和外部,衡量标准评估,战略,方案测试和模拟,讨论,、,评估,方案价值,选择价值最大化战略,Competitive,Position,Market,Attractiveness,Comp X,Comp X,More,attractive,Less,attractive,商务计划预算,目的,衡量标准,目标,资源,项目,计划,管理层,战略设置,战略实施,Target,24,集成,灵活,直接,战略计划,确定业务目标和实现计划,了解外部和内部变化因素对将来事件和计划的影响,预算和报告,及时提供可靠、有意义的预算和实际的差异分析。,提供预测和分析的基础, 为决策提供支持.,经营计划,战略计划要与组织资源、行为一致，相联系。,为了便于公司业绩衡量而建立的初步机制。,展望,在一定时间范围内的收入和支出预计,更新经营计划的重要流程和对将来变化的关注,建议2：加强预算管理和战略规划和经营计划的联系,全面预算不仅包含收入和成本费用预算，还包括公司与部门的年度运作计划，两者共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，也从真正意义上与战略规划紧密联系,建议3：加强战略规划流程和质量-由战略规划推动明晰的资本配置,活动,成果,CEO,确定收入和价值创造的目标, 整体/明细, 业务单元/所有的,CEO,确定战略目标 (增长来源、竞争、市场定位）,差距分析和价值期望,内部近期的财务和战略目标,业务单元确立明细的战略, 价值定位, 价值杠杆, 行动计划,完整定义的创造价值的业务单元战略,建立一系列战略事项收入增长的来源, 竞争威胁, 行业发展/中断,建立业务单元战略,参照袭击者的分析，与企业发展部讨论自然的拥有者,CEO/,业务单元讨论,就不同事项的讨论,前后一致的战略考虑,特定的人力来解决提出的事项问题,企业发展部综合业务单元的计划, 意义, 销售增长的来源, 资本配置, 关键技能, 通过并购弥补差距,CEO,评估内含的企业战略方向,根据要求重新评审业务单元战略,企业战略规划-价值定位, 增长来源-资本使用, 竞争优势来源, 资本结构和资产负债管理,明确的战略选择的讨论；特定人力来解决企业事项问题,设定财务和,战略目标,建立业务,单元战略,评估讨论业务,单元战略,评估讨论业务单元,战略对公司整体,战略的意义,建议3：加强战略规划流程和质量- 通过业务交流确定准确的价值目标,领导者角色,CEO,主持交互的讨论,公司总部和业务单元事先同意讨论的主题,更广泛的第二和第三层的业务单元管理者,目标,评价绩效表现并发现业务增长和价值创造的潜力,加强经营强度和绩效沟通,使得,CEO,更深地了解业务单元的问题和高层管理者的能力,频率,双月一次,内容/关注,实际表现和目标比较,基于价值管理的标准经营报告,价值杠杆和价值创造机会,更新关键战略事项（如，竞争、增长、市场环境）,在不同渠道、业务单元权衡技能、产品的机会,跟踪达成协议的事项和提议,建议4：改进年度预算编制流程,总裁办公会,公司战略规划,公司年度战略行动计划,审核经营者提交的年度各项预算，通过后实施,业务部门制定年度运作计划,管理部门制定年度运作计划,根据各部门的年度业务计划编制公司年度资金计划,财务部汇总,讨论调整收入、费用、利润及资金预算直至达成一致,部门收入预算、费用预算,部门费用预算,公司年度资金预算,公司收入、费用及利润预算,各部门,财务部,董事会,/,高管层,预算调整,建议,5,：建立以价值为导向的业绩管理体系,人员的业绩管理流程,信息管理与报告,组织的业绩管理流程,提升股东价值的战略,EVA,价值,业绩指标与目标,需要采取的行动,举例说明定期的预算执行情况业务评估机制,目的,进行深入的业务单元绩效评估,确定需要的改进行动,议程事项,市场定位的确定,竞争地位的认识,财务表现,经营表现,组织发展的状况,主要行动的状况,更新的，排序的事项,更新的行动方案,成员,CEO（,和/或,COO，,执行副总裁）,CFO（,和/或财务计划处处长）,业务单元管理层,其他企业管理者（如需要）,频率,季度,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,爱默生电气公司:,总部位于美国, 生产电气电子产品,在全球共有300多个生产厂, 12 万员工,2001年销售收入超过 150 亿美元,实现连续 43 年净利润增长, 至今没有其他美国上市公司超越该记录,是美国仅有的11家连续20年获取回报率高于资本成本率的公司之一,爱默生电气公司,爱默生公司的管理决策流程,一个简单有效的管理决策流程,制定,财务目标,规划,实施,成本战略,人力资源战略,制定持续稳定的增长目标,每年重新审视增长目标,根据变化适时调整,爱默生公司的管理决策流程,制定财务目标,规划,实施,目的,:,寻找确认投资机会,规划流程,管理层规划汇报,规划工具,规划者即实施者,注重具体项目,并以此为人员考核依据,爱默生公司的规划流程,部门规划会议,部门总裁顾问会议,讨论当季度业绩,部门董事会议,审议总裁营运报告:月度业绩总结,更新年度规划,财务评估会议,根据财务计划评估年度业绩; 用基于情景模式分析的,ABC,预算法制定下年度财务规划,公司总部规划会议准备会议,整和各部门规划数据,从整体角度审视,公司总部规划会议,制定下一年度及下五个年度财务和战略规划,制定,财务目标,规划,实行,首席执行官,副主席,总部高级官员,七位业务领导,部门总裁,部门总裁直属领导,主席:,OCE,成员,总部营运,财务官员,部门总裁,部门总裁顾问会,财务评估会,部门董事会,首席执行官办公室,CEO,部门首席财务官,部门总裁,总部高级官员,爱默生公司的管理层规划汇报体系,制定,财务目标,规划,实行,爱默生公司的规划工具,标准图表,用标准图表来说明企业各部门运营情况及规划预期增长, 对任何潜在问题提出警示, 并从中寻找为股东创造价值的手段,价值评估表:,用以评价各部门是否为股东创造价;,以一页纸的形式提供基本重要的财务数据, 例如: 销售增长,利润增长,资本投入,资本回报率等;,以资本回报率是否超出资本成本率来衡量是否为股东创造价值,销售差距图表:,用以评估各部门预期销售增长是否与增长目标存在差距,并以此提出缩小差距的具体方案;,提供下五个年度的预期销售增长数据;,分析预期增长将由何种因素推动, 例如: 新产品的推出等;,11年度损益表:,用以评估各部门财务指标的长期变动趋势;,提供当年和上五个年度历史数据,及下五个年度的预期数据;,销售收入,成本费用,利润率,资产周转率等;,若下降趋势,寻找原因,提出解决方法; 若上升,如何使之更快增长,制定,财务目标,规划,实行,爱默生公司的规划工具,价值评估表,制定,财务目标,规划,实行,爱默生公司的规划工具, ABC,预算法,A,预算: 运用于最可能发生的方案,B,预算: 运用于其次可能的方案,C,预算: 运用于可能性较小的方案,这一预算方法使管理层从容应对经济环境的改变,制定,财务目标,规划,实行,管理决策流程的两大支柱,制定财务目标,规划,实施,成本战略,人力资源战略,持续削减成本被确立为爱默生公司的信条,无论外部环境变化, 每年制定成本削减目标,每年度开始前就确认削减成本的具体方法,部门及工厂管理层每季度汇报成本削减进展,将人力资源视为企业核心资产,管理层任命基于对人力资源深入评估和了解,高效的人才培养和激励策略,爱默生公司的最佳成本生产者战略,最佳成本生产者战略,开放式交流,注重全面质量,全面了解竞争,持续资本性支出,分析竞争对手的成本,结构, 以此作为成本,削减的参照,有重点的生产战略,在整个生产过程上的竞争,而非单单产品设计上的竞,争; 愿意加大技术投入, 或,重置生产基地,通过提高资产效率来获得投,入资金,加大资本性支出是提,高生产过程技术,生产率,和产,品领先地位的唯一方法,产品使用，送货，售后服务等,管理层定期与员工会晤讨论公,司经营状况；经常进行员工意,见调查；衡量交流成效的标准,是看员工对成本战略、竞争对,手、工作效益的了解程度；,爱默生公司管理流程带来的益处,爱默生电气公司得益于一个简单有效的管理流程:,加强了团队合作与沟通,加深对公司业务和市场的了解,提高了管理水平,注重基本要素,建立了长期评估管理人员的系统,帮助更好地融合被兼并企业,最重要的是持续提高了经营业绩, 为股东带来了长期的高回报率,严格管理对爱默生公司的收益,($),($),实现连续 43 年净利润增长, 至今没有其他美国上市公司超越该记录,是美国仅有的11家连续20年获取回报率高于资本成本率的公司之一,爱默生公司已成为哈佛,斯坦福商学院学习的管理典范,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,我们基本的合并融合的方式分为4步。第一步是设立/确定一个明确的合并目标,合并的背景会在很大程度上影响目标、价值根源和决策的制定,合并的背景,行业动态,成熟程度/分割/增长率,技术变革的速度,深层业务驱动力,法规环境,工作机动性,市场对变化的敏感程度,对获得价值的约束,合并前的责任（例如劳资协议、客户合同、政治承诺等）,合并合同的义务（例如交易类型和条件，对分析人员的承诺，承诺的工作等）,公司情况,相对和绝对规模，业绩水平，技能,产品、地理、客户的交迭程度,文化差异的程度,组织、刘成绩系统之间的差异,先前的合并经验,在市场/行业中的信誉,CEO,角色,公司的总体目标,个人抱负,对行业远景的看法,管理风格,行业及公司的背景会影响目标,合并的目标是度身定做的解决方法的出发点,举例,结果是不同的合并的总体目标相差迥异,交易,康柏/,DEC,GTE/Bell Atlantic,Cable & Wireless/internet MCI,Raytheon/Hughes/TI,Novartis,英国石油/美国石油公司,合并目标,取得与,IBM,竞争的规模，增加服务能力以完善产品的推出,提高增长和收益，为创造一个全球顶级通讯公司打下基础,在飞速发展的互联网时代站住脚根，并为打造全球数据业务打下基础,通过整合行业确保基于规模的生存并成为独一无二的“系统中的系统”提供商,把两个普通的公司进行转换创造生命科学领域的领导者并塑造行业,通过整合和规模以便在油价下跌的时代提高收入,48,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,第二个基本步骤是确定与合并相关的所有价值杠杆,关键价值杠杆的确定,增长的目标水平,新的,战略机会,可以,跨公司,进行调解,的资本,可以,达到更,高的业绩,水平,近期收入,成本合力,维持现有,业务势头,利用联合的平台追求,新的战略选择的潜力,提高现有做法的机会,“,栓在一起”的步骤，确保,现有业务的连续性,与合并有关的价值杠杆共有5种,可能的价值杠杆的例子,针对核心技术重新定义方法,提高销售力量的效率,共享技术和机队,减少多余的管理监督成本,联合销售力量的机会,合并/关闭某些营业地点的机会,使发展计划合理化以关注高潜力项目,进一步加强在现有地区的地位的可能性,通过电子商务重塑分销,建立新的网络的能力,在发展流程之间转移最佳做法的机会,共享市场/销售方式的能力,确定关键步骤，例如,-,集中在新产品的推出上,-,计划并优化防御竞争对手的战略,大多数合并都利用了多重价值杠杆,新的,战略机会,可以,跨公司,进行调解,的资本,可以,达到更,高的业绩,水平,近期收入,成本合力,维持现有,业务势头,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,第三步是确保新的组织能够实现合并的目标,制定员工价值定位,吸引最佳人才,选择和再雇佣,管理联盟,致力于目标,明确角色,团队凝聚力,人才管理,组织设计,业绩文化,价值和行为,业绩管理流程,象征性和实质性的行动,业务模型,结构和流程,适当规模,组织效率,及早解决组织效率问题并继续推进将可以使您避免今后的文化冲突。我们设计的方法将帮助您建立一个健康的可以在市场上竞争并取胜的组织,文化差异和冲突 原因,哲学层面,日常操作层面,不同的世界观,对于管理的不同看法,对于业绩管理的不同观点,对于自我的不同看法,决策方式不同,组队方式不同,沟通方式不同,评估？奖励优秀的方式不同,管理业务的方式不同,在合并融合的过程中出现文化冲突有很多原因,严格的实施方法,基本的合并方法,设立明确的合并目标,明确所有价值杠杆,组织的有效性,设计整合的流程,4,3,2,1,按照合并的内容专门设计方法,合并对于新的公司在市场上的定位起什么作用？,为了实现目标要获得什么样的价值？,组织架构如何确保目标的实现？,应该如何管理融合才能迅速有效的实现目标并实现价值的最大化？,最后一步是设计并管理融合的流程,管理层必须在3个领域解决9个重大选择问题. . .,如何组织整合,领导机构?,如何进行,整合实施?,整合的蓝图,是什么?,有几个整合设计方案供管理层选择,总体整合方法,正式结构、流程和系统,干预非正式/文化变革,CEO,的领导作用,整合领导/办公室的范围/作用,整合决策模型,整合决策（及实施）速度,监管机构批准前的规划程度,“战略重新评估”的时间安排,重大选择,今 日 议 程,战略规划、计划预算,概念和设计原则,爱默生电气案例分析,并购后整合,成功的合并后管理设计的基本方法,前3个月通常应完成的工作,方法建议,设定/确认明确的合并目标,基本原则,在降低成本和简单业务整合之外，集中进行价值创造,根据成功的整合流程设计的客户化的合并整合方案,系统解决文化问题,重点强调周密的战略性问题解决方法和快速、顺利的实施方面的双重挑战,能够弥补客户技能和特别行动小组的选择的、高价值干预,以实际发生事件，而不是以书面为中心的整合流程,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,13,个月,TBD,我们的方法一般包括七个步骤,建立整合管理小组和设计原则,58,建立整合原则和小组,第一步是集中快速建立整合管理小组和设计原则，以指导其它工作,工作,列出应考虑的重要整合设计方案和因素/问题,举行高级管理工作会议以决定整合设计和原则,设计整合官员/经理的作用/职责,选择整合小组成员和提出初步的章程,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,59,设定明确的合并目标,第二步是明确合并目标,工作,与高级管理层举行访谈和工作会议以确认和制订合并目标,测试/调查/修改目标,将目标合并进交流战略和整合设计/措施,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,60,确定价值杠杆,第三步是确定所有与合并有关的价值杠杆,工作,近期协同作用,设定,/,修改初步的扩展目标,确定,/,确认协同效应领域,(,比如：采购、制造网络整合,),保持业务势头,确定薄弱领域,(,关键人员、客户、联盟、关键业务措施、员工的担忧/士气,),举行销售研讨会，以对客户进行优先排序，确定他们担心的问题，建立信息，,指定联系人,采取措施保护重点业务措施,(,比如：新产品推出,),为每个联盟合作伙伴制订客户化的战略和交流计划,为更多的员工制订综合的交流战略,确定关键的经理，保证他们在您的组织中的地位，以及把他们结合进流程中,建立和监督一套处于密切监督下的衡量标准,，,确保业务走上正轨,转向更高的技能和业绩杠杆,为 2 个组织制定统一的业务和管理流程定义,在两个组织内，对比相关的外部基准，评估和比较流程业绩和做法,划分变革流程类别,为变革/整合优先的流程设计方法、小组结构和时间安排,新战略方案,评估联合组织的能力平台的价值，以及如何进行捆绑以取得战略优势,举行一系列的研讨会以制订战略增长方案,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,61,编制措施目录，并进行优先排序,鉴于大量工作可能要开始，因此编制当前新的措施目录，并对之进行优先排序非常重要,工作,编制所有与合并相关的措施目录,说明每一措施的可能价值/效益,评估与每以措施相关的工作/投资、风险和相互依赖性,根据潜在的价值、工作、风险和相互依赖性对措施进行优先排序,为每一优先的措施设计方法、小组结构和时间安排,根据措施综合评估，修改自上而下的挑战性目标和合并目标,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,62,隐名举例,需要一个系统的流程以对措施进行优先排序和管理,. . .,效益美元,整合原材料的采购合同,向最大的10家客户交叉销售 集合和组成材料,关闭 3 家工厂,与,Federated Homes,重新谈判合资合同,传授工厂运营最佳模式,整合/合并销售队伍,出售零部件业务,转让现场开发的工程设计方案,重新谈判,Bluefield,和,Windcreek,销售计划,整合总部职能,调整薪水和工资结构,推广新的标志和公司广告,整合财务规划系统,整合,IT,系统和开支,谈判劳动合同,高,低,低,高,复杂性/时间要求,价值优先排序图 建筑材料举例,解决文化问题,第五步是明确解决重要的文化问题,工作,确定文化对整合成功的重要性,(,文化问题的风险是决策和获得协同效应的障碍,),如果合适，通过访谈、研讨会、调查进行“文化审计,”，,以决定新公司文化在那方面应不同,(,比如：决策流程、业绩衡量、领导眼光和哲学,),举行高级管理层研讨会以确定目标文化,，,就大量的文化问题做出决策：需要做出那些调整,(,比如：薪酬,),制订行动方案，解决优先的文化问题,将行动方案结合进整合设计中,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,64,设计整合方法,第六步是设计整合流程中的细节,工作,建立整合指导委员会监督整和流程,决定跟踪职责和开发跟踪协同效应的系统,就底线目标达成一致,就“协同效应”定义达成一致,制订总体整合计划和时间表,比如：,根据关键价值杠杆（比如：采购、销售和制造）的诊断分析建立整套关键,“,价值交付,”,小组,建立必需的,“,支持小组,”,以支持整合,(,比如：人力资源交流、协调者,),建立交付成果、时间表等,确定关键的风险和相互依赖关系，并制定风险管理计划,确定决策流程/结构,根据合并目标、关键价值杠杆和整合设计，制订与外部相关利益方的交流计划,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,65,积极、活跃,选择的，委托的,流程经理,“,整合,CEO”,自上而下,自下而上,得到,100%,的回答,越快越好,按顺序进行,同时发生,谨慎的法律态度,全面批露,遵守法律限制,积极,被动,/,反应的,保持分离,两者选其一,建立新公司,合并,保持分离,接管,改革,两者中最佳,如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择,关键设计方案,CEO,的领导作用,整合领导/办公室的范围/作用,整合决策模型,整合决策速度(和实施),在整合过程中的战略评估程度,在监管机构审批前的规划程度,干预非正式/文化变革,正式的结构、流程和系统,总体整合方法,蓝图,领导机构,实施,积极、活跃,选择的，委托的,流程经理,“,整合,CEO”,自上而下,自下而上,得到,100%,的回答,越快越好,按顺序进行,同时发生,谨慎的法律态度,全面批露,遵守法律限制,积极,被动,/,反应的,保持分离,两者选其一,建立新公司,合并,保持分离,接管,改革,两者中最佳,CEO,的领导作用,整合领导/办公室的范围/作用,整合决策模型,整合决策速度(和实施),在整合过程中的战略评估程度,在监管机构审批前的规划程度,干预非正式/文化变革,正式的结构、流程和系统,总体整合方法,蓝图,领导机构,实施,如前所提到的，存在几个关键整合设计方案供选择,关键设计方案,1995,1996,1998,1997,(20),(77),6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,(5000),第一天,调查和谈判,就两个品牌内涵进行交谈，创造一个统一的品牌,经营整合,准备,IT,标准的选择,清点和评估两家银行的,IT,资产,就系统选择提出建议,(37,套软件）,制订品牌定位流程,(,包括 一月份,3500,万 的广告促销活动,),实施,全球交易和风险管理系统的整合,支付系统的整合,实施单一总帐系统,国际分行的整合,消费者有关的经营的合并,其它系统的整合,( 9/96,底) 和转换以适应合并后大通的新环境,实施统一的人力资源和工资支付系统,从内向外建立一个新的品牌,(,包括发给客户的邮件,),关闭部分分行,(612,家中的97家),裁员,(,目标,: 75000,名员工中的12000,),合并宣布,28/08/95,98,年4月完成整合,第二天,第三天,大通曼哈顿银行和汉华银行合并时间安排和阶段划分,68,经营整合,准备,系统选择,委派关键岗位的经理,制订组织结构,实施,合并交易系统,合并财务系统,合并批发系统,合并支票处理系统,产品和分行名称转变为汉华银行,关闭部分分行,削减员工,(,从14000 减到,7860),合并完成,31/12/91,合并宣布,15/07/91,1991,92,94,93,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,1,10,70,汉华银行和MANUFACTURERS 移交时间安排和阶段划分,69,管理整合流程,工作,成立小组,建立控制塔,跟踪/监督进程,按需要进行调整,最后一个步骤是实施优先的措施和管理整合流程,设定/确认明确的合并目标,发现/确认价值杠杆,汇总、进行优先排序和设计举措,解决文化问题,设计整合流程,管理整合流程,推出优先的举措,建立整合管理小组和设计原则,70,首席执行官，指导委员会,合并小组1,合并小组2,合并小组99,整合经理,“,控制塔,”,概念的益处,管理复杂性,提供规范，透明度,支持沟通,支持快速获取价值,管理数据仓库,.,控制塔概念,整合指标举例,保持业务运行,人员,成本节约,创收,技能转移,每周/月实际发生的销售来电,vs.,预先宣布的,每周/月订货量,vs.,预先宣布的,客户反应时间或客户投拆,线的利用率,管户或帐户流失,主要举措进展（如，新产品推出计划，广告，知名度等）,按业绩评级划分的人员保留率,主要离职人员,按不同层次不同地区划分的对整合流程，计划的调查反馈,沟通的有效性,缺勤率或工人的抱怨,招聘人员的调查,离职人员调查总结,一段时间内的人均降本，按层次，按部门（计划,vs.,通知，,vs.,工资支付下降？,设施关闭（平方英尺和美元）,各类商品采购成本下降，与预算的比较,主要合同的变更和重新谈判,主要资本支出,新产品/渠道销售,销售来电次数,最佳做法的转移，如，在微观层次,扭亏为盈时间,客户呼叫反应时间,产品知名度,