电器战略分析2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010-10-20,北京交通大学 战略管理学 第,7,小组,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010-10-20,北京交通大学 战略管理学 第,7,小组,*,loading,12%,16%,18%,21%,26%,42%,52%,52%,63%,78%,96%,100%,国美电器战略分析,小组成员： 袁芳 余艺 于子涵,徐舟 秦波 孟志峰,Whats the,strategy,?,strategy,*,2010-10-20,2,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2010-10-20,3,北京交通大学 战略管理学 第7小组,国美战略分析,国美的腾飞,2010-10-20,4,北京交通大学 战略管理学 第7小组,一、公司背景,国美电器（,GOME,）成立于,1987,年,1,月,1,日，现是中国大陆最大的家电零售连锁企业之一。从成立开始，国美就走“薄利多销，服务当先”的经商道,路，坚持以价格、质量优良的性价比取胜。,在发展过程中，统一品牌经营，不断通过收购、开店等手段拓展一二三级市场，扩大市场份额，在收购永乐、大中后，门店数量达到空前规模，成为中国家电连锁企业巨头，其中数百家直营店面，在全国设立,28,个分公司。,2003,年，国美在香港开店，准备以香港为进军东南亚，进军国际市场的桥头堡，积累经验、人才，树立品牌，走国际化道路,。,在忙于网点建设和拓展的同时，国美还积极开展电子商务，开设并不断完善了国美网上商城，以期能在电子商务方面谋得发展。,在国美不断扩张的时代，同时谋求其房地产，资本运营甚至是“制造业”的“多元化帝国版图”的扩张。,2010-10-20,5,北京交通大学 战略管理学 第7小组,公司愿景,国美以“成就品质生活”为企业的使命，肩负着推进中国家电产业由大到强的转变，肩负着快速缩短与发达国家的差距的任务，肩负着打造具有国际竞争力中国民族品牌的责任。,以中国家电零售业的第一品牌，向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”而努力，以,2015,年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一为企业愿景。,2010-10-20,6,北京交通大学 战略管理学 第7小组,然而，国美在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面不断成熟，在向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进时，却受到,08,年的,黄光裕事件及金融危机,的影响，,2009,年的国美不得不重新调整战略，以优化门店网络为主，谨慎开店，关闭经营情况较差的门店，但是至今国内仍拥有门店,1114,家，仍然是门店数量最多的家电连锁企业。,2010-10-20,7,北京交通大学 战略管理学 第7小组,突破思想的壁垒,一群,国美的优秀管理者,2010-10-20,8,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2010-10-20,北京交通大学 战略管理学 第,7,小组,9,经营不善,国美战略,总体环境,未来之路,2010-10-20,9,北京交通大学 战略管理学 第7小组,二、总体环境,经济环境,GDP,房地产,居民收入,政策环境,家电下乡,以旧换新,行业环境,2010-10-20,10,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2.1,经济环境,一季度增长,6.1%,1,二季度增长,7.9%,2,三季度增长,8.9%,3,据统计分析，家电销量（出货量）增长与,GDP,增长率之间存在较显著 的正相关关系，这将会明显拉动中国家电需求的增长。,2010-10-20,11,北京交通大学 战略管理学 第7小组,房地产,2009,年房地产市场的回暖将会对家电新房新置需求具有明显拉动作用,居民收入,09,年前三季度，我国城镇居民家庭人均可支配收入为,7072,元，同比增长,11.4%,，扣除物价因素，实际增长,7%,；,农村居民现金收入人均,3971,元，同比增长,19.6%,，扣除价格因素，实际增长,11.0%,。,2010-10-20,12,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2.2,政策法规,“家电下乡”,“以旧换新”,2010-10-20,13,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2.3,行业环境,家电市场容量及未来增长趋势,各主要零售业态现状,行业环境,2010-10-20,14,北京交通大学 战略管理学 第7小组,三、国美战略,3.1,国美经营战略,对上游生产商,（一）低价采购。,（二）年底返利。,（三）与供应商合作推出专供机,。,2010-10-20,15,北京交通大学 战略管理学 第7小组,3.2,销售战略,（一）电器配件和白家电销售。,（二）数码类产品的销售。,（三）连锁店的迅速扩张。,（四）挤占货款获利。,2010-10-20,16,北京交通大学 战略管理学 第7小组,3.3,多元化经营战略,国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到,1+12,的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。,2010-10-20,17,北京交通大学 战略管理学 第7小组,3.4,资本运作,2002,年,2,月，黄光裕斥资,1.35,亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器”。,2010-10-20,18,北京交通大学 战略管理学 第7小组,同时解决了国美的三个大问题：,（,1,）黄光裕个人财富的迅速增加。,（,2,）财富的套现。,2004,年,9,月,28,日，国美大股东黄光裕配售他掌握的,2.4,亿股，套现近,10,亿港元；,2004,年,12,月,15,日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售,2.2,亿股：套现,13.75,亿港元，持股比例将由此前的,74.9%,下降到,65.5%.,（,3,）解决了困扰国美电器多时的资金问题。,2010-10-20,19,北京交通大学 战略管理学 第7小组,四、国美电器经营不善,国美电器与苏宁电器,2007,年主要财务指标对比,指标,苏宁电器,国美电器,营业总收入,401.52,亿,424.79,亿,同比去年增幅,53.48%,71.77%,净利润,14.65,亿,11.27,亿,门店总数,632,家,726,家,单店产出,2318.04,万元,1552.34,万元,2010-10-20,20,北京交通大学 战略管理学 第7小组,经营不善的原因,1.,与上游供应商的矛盾,国美的策略，是通过向厂家施加压力，获得比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。这样一来导致：,一是家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。,二是引来的众多效仿者加速了家电产业危机,。,2010-10-20,21,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2.,以产品为中心，忽视客户服务,3.,终端管理,国美虽然通过厂家的让利获得价格优势，但是厂家的资源也是有限的，整个家电行业的利润越来越薄，下一步的空间更多的还是在区域终端。目前国际优秀卖场的单店经营效率是中国家电连锁企业的,20,倍。单店产出才是零售行业的核心竞争力。,2010-10-20,22,北京交通大学 战略管理学 第7小组,4.,物流环节,家电业的产品流通采用“水库模式”,产业链的每个环节都要储备更多的产品等待挑选，增加库存量，造成巨量资金占用。,2010-10-20,23,北京交通大学 战略管理学 第7小组,总规模领先,快速扩张，抢占市场,OR,总成本领先,先做大，后做。,五、国美的未来之路,黄光裕时代,2010-10-20,24,北京交通大学 战略管理学 第7小组,2010-10-20,25,北京交通大学 战略管理学 第7小组,整体,规模,单店,盈利,能力,陈晓天下,总成本领先,先做强，兼顾规模扩张,2010-10-20,26,北京交通大学 战略管理学 第7小组,提高单店盈利能力,1,、控制成本：,采购成本；经营成本（供应链、管理）,2,、提高利润率：,产品结构（黑色家电、,3C,产品）,2010-10-20,27,北京交通大学 战略管理学 第7小组,规模扩张,1,、宏观市场布局,巩固一级市场，占领二级市场，拓展三四级市场。,2010-10-20,28,北京交通大学 战略管理学 第7小组,规模扩张,2,、微观单店拓展,截至,2008,年末，国美电器旗舰店、标准店和,3C,专业店的数目,分别为：,76,家，,739,家和,44,家，而到了,2010,年第二季度末，,这个数字为：,79,家、,637,家和,24,家。,旗舰店,标准店,2010-10-20,29,北京交通大学 战略管理学 第7小组,其他,物流,盈利能力,供应链,低成本,品牌,核心,竞争力,该思考什么,.,2010-10-20,30,北京交通大学 战略管理学 第7小组,MORE,？,THANK,YOU,！,2010-10-20,32,北京交通大学 战略管理学 第7小组,