企业职能性战略概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八章 企业职能性战略,8,本章内容,了解：市场营销战略、财务战略、人力资源战略、研发与产品战略的概念,理解市场营销战略、财务战略、人力资源战略、研发与产品战略的内容与实施方法,掌握市场营销战略、财务战略、人力资源战略、研发与产品战略的制定原则与方法,第一节 市场营销战略,市场营销,是通过创造并同他人交换产品以满足使用者需求的一种社会和管理过程。,市场营销战略是一个完整的,体系,，其基本内容包括：,市场细分战略,、,目标市场选择战略,、,市场定位策略,、,市场营销竞争战略,和,市场营销组合战略,。,一、市场细分战略,市场细分,，,以消费需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体。市场细分以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细分市场或分市场。,1、,市场细分的意义,1有利于发现市场机会,2有利于掌握目标市场的特点,3有利于制定市场营销组合策略,4有利于提高企业的竞争能力,1）消费者市场的细分标准,地理变数,人口变数,心理变数,行为变数,2、市场细分的标准,人口变量细分,年龄与生命周期,生命周期阶段,性别,收入,家庭状况,社会阶层,人口变数,心理变数,行为细分,决策角色,发起者,影响者,决定者,购买者,使用者,行为变量,时机,利益,使用者地位,使用率,购买者准备阶段,忠诚状况,态度,行为变数,品牌漏斗对购买认知阶段变化的阐述,知晓,曾经试用,最近试用,偶尔使用者,常规使用者,经常使用者,忠诚状况,经常转换者,易变形忠诚者,中度忠诚者,核心忠诚者,行为市场细分的分解,2）,工业品市场,的细分标准,地理位置,用户规模与购买力大小,用户性质,购买状况,购买行为,组织（工业品）市场的特征,购买者比较少，但购买量很大,紧密的供应商-客户关系,专业化采购,影响购买的众多因素,多次采购拜访,衍生需求,需求缺乏弹性,需求波动大,购买者在地理区域上集中,直接采购,采购类型（购买状况）,直接重购,修正重购,新任务采购,2.有效细分的标准,衡量性,足量性,可接近性,差异性,执行性,评估细分市场,合适的规模和良好的前景,具有盈利优势,与公司的目标和资源匹配,选择细分市场,差异性营销：选择几个,细分市场为目标市场。一个营销策略对准一个细分市场,集中性营销：选择一个,细分市场为目标市场。,制定一个营销组和策略,1、目标市场选择标准,二、目标市场战略,目标市场选择策略,目标市场选择策略,3、目标市场营销战略,1无差异营销战略,2差异型营销战略,3集中型营销战略,三、市场定位策略,市场定位,，就是确定并树立企业产品或服务在市场上的独特形象。市场定位作为一种竞争策略，显示了一种产品或一家企业同类似的产品或企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。,市场定位策略,1、需求导向定位,含氟牙膏的属性定位、利益定位和价值定位,市场定位策略,2. 竞争导向定位策略,竞争导向定位,是根据对竞争对手产品特性的分析，来确定企业自身产品的市场地位。,1),对抗性定位,这是一种与在市场上占据支配地位的、亦即最强的竞争对手“对着干”的定位方式。,2) 避强性定位,这是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象,市场定位策略,3.,重新定位策略,重新定位是企业为改变目前购买者对其产品的印象，使目标购买者建立新的认识而对其产品进行的定位。,第二节 财 务 战 略,一、财务战略的目标,1.企业利润最大化目标,2. 企业价值最大化目标,二、筹资战略,1.,筹资战略实施方式,1),自我积累,2) 负债经营,3) 合资或合作经营,4) 股份经营,5) “三来一补”,2. 筹资战略决策原则,1) 数量目标原则,2),降低筹资成本,3) 控制筹资风险,三、投资战略,1.,投资战略类型,1),按投资方向，可将企业的投资分为外延型投资战略和内涵型投资战略,外延型投资战略。这一战略又叫数量型或速度型投资战略，其主要特点在于把投资用来扩建或新建厂房，增添设备，目标是扩大企业生产规模，迅速地增加产品产量，满足市场对某些产品日益增长的需求,2),内涵型投资战略。这一战略又叫质量型或效益型投资战略。其主要特点是将投资主要用于改造和更新产品，增加产品品种，提高产品质量，使产品升级换代，技术水平提高；相应的改造和革新设备，提高技术性能和生产效率；增加智力投资，进行人才开发，走内涵扩大再生产的道路。这是当今我国多数企业应该加以选择的投资战略。,2) 按投资项目，可将企业的投资分为产品投资、工艺投资和设备投资战略,(1)产品投资战略。这是把投资的重点放在产品发展上的一种投资战略，主张改造老产品、开发新产品、提高产品质量，使之升级换代。,(2)工艺投资战略。这是把投资重点放在制造工艺开发上的一种战略，主张对落后制造工艺的改革和开发新工艺。,(3),设备投资战略。这是把投资重点放在生产设备改造和技术更新上的一种战略，主张对落后的设备进行改造以及开发新的设备。,2. 投资战略决策原则,1) 符合市场需求趋势,2) 适应国家产业发展政策,3),解决企业主要矛盾,4) 统筹企业筹资能力,四、利润分配战略,在现代企业制度下，利润分配战略实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。,1.,剩余股利政策,2. 固定股利或稳定增长股利政策,3. 固定股利支付率政策,4. 固定低股利加额外分红政策,第三节 人力资源战略,人力资源战略,是企业的职能战略之一，是使人力资源管理与企业战略相互配合和支持的重要手段，关系到企业最根本、长远的竞争能力。,一、人力资源规划,二、人员选聘,三、人员培训,四、人员激励,五、人员绩效考评,一、人力资源规划,人力资源规划：,根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。,通过人力资源规划的过程，一个公司能够产生,( 1 )一个未来人力资源需要的清单(也就是未来工作的空缺和需要哪些类型的人去填补空缺),( 2 )一个满足这些需要的计划。,（二）人力资源规划的内容,1、总体规划：计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、,实施步骤、总预算的安排。,2、业务计划：职位编制计划、人员补充计划、人员使用计划、,提升/降职计划、人员培训与开发计划、薪酬计,划、退休计划、劳动关系计划,3、人力资源规划的程序,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素,市场需求,技术与组织结构,预期活动变化,工作时间,教育和培训,劳动力稳定性,晋升,补充,培训开发,配备,职业发展,劳动力过剩,辞退,不再续签合同,劳务输出,提前退休,缩减工作时间,劳动力短缺,加班,补充,培训,晋升,工作再设计,借调,执行反馈,影响供给因素,现有人力资源,预期职位空缺,劳动市场,社会政策,人力资源需求预测,1、主观判断法,德尔菲法：首先将要咨询的内容写成若干条意义十分明确的问题，,将这些问题寄给专家，请他们以书面的形式予以回答。,然后将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每个专,家对这个归纳的结果重新予以考虑。,经过34次反馈，专家的意见趋于集中。最后经过处理,得出结果。,（一） 人力资源需求与供给预测,2、定量分析预测法,（1）工作负荷法：按照历史数据,先算出对某一特定的工作每,单位时间的每人的工作负荷,再根据未来的,生产量目标,计算出所完成的总工作量,然后,根据前一标准折算出所需的人力资源数。,（2）比率分析法：假设企业的人力资源需求量和某一因素,成比例关系。,（,3）回归分析预测法：找出一个或多个人力资源数的影响因素，将这些影响因素作为自变量，人力资源数作为因变量，运用回归的方法预测人力资源数。,Y=a+bX,人力资源供给的预测,人力资源供给的渠道：1、内部人力资源供给,2、外部人力资源供给,2、人力资源供给预测的方法,内部人力资源供给预测,主观判断法,（,1,）员工档案法：对企业现有人力资源数量、质量、结构的分,布状 态进行核查，从而掌握企业可供调配,的人力资源 拥有量及其利用潜力。,员工技能清单：反映员工工作记录和工作能力特征的列表,内容主要包含三方面,（,1,）涉及员工过去的信息；,（,2,）涉及员工现在的信息；,（,3,）涉及员工未来的信息。,员工的过去,A 在过去25年内工作的职位和工作内容描述,1 目前的单位 2 过去的单位,B 在这些岗位上所需要的技能,1 体力 2 理解力 3 创造力,C 教育状况,D 过去3年的主要成就,1 目前的单位 2 过去的单位,员工目前技能状况,A 同技能相关联的成果：近三年业绩考核,B 员工对目前工作的自我评价,C 员工上级的评价,员工未来的信息,A 员工个人职业目标,B 员工上司对员工未来的预测,C 未来培训计划,员工技能清单,（2）人员替代法：通过人员替代图来预测组织内的人力资,源供给。,人员替代图,职位：销售主管,现任：葛浩,年龄：31岁,可提升时间：2年后,替换人选,张平 孙丽,职位；人事主管,现任：严红霞,年龄：37岁,可提升时间：1年后,替换人选,李立 陈明,职位：华东区经理,现任：张文红,年龄：36岁,可提升为：公司副总经理,提升时间：1年后,职位：财务主管,现任：王新,年龄：36岁,可提升时间：3年后,替换人选,王小波 李伟平,定量分析法,马尔柯夫转移矩阵法：,假定组织内部的员工流动模式与流动比率会未来大致重复。,例，某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高,级会计师（S），会计员（J）。其初始人数和转移矩阵如下：,初始人数,P,M,S,J,离职,40,P,0.8,/,/,/,0.2,80,M,0.1,0.7,/,/,0.2,120,S,/,0.05,0.8,0.05,0.1,160,J,/,/,0.15,0.65,0.2,A,初始人数,P,M,S,J,离职,40,32,0,0,0,8,80,8,56,0,0,16,120,0,6,96,6,12,160,0,0,24,104,32,合计,40,62,120,110,68,B,二、人员选聘,1.人员选聘的原则：,计划性原则,公正性原则,科学性原则,2.,人员选聘的程序：,人员选聘程序主要包括进行岗位分析和岗位评价，以,确定所 招聘人员必须具备的条件；提出招聘计划和公布招,聘简章；接受招聘对象报名；进行招聘考试，包括笔试和,面试等,留,住,人,才,发,展,人,才,吸,纳,人,才,keep,grow,get,沃尔玛的人力资源战略,需求人数：若干,计算机科学人力资源管理法律工商管理英语公共关系,及相关专业,1.有志在零售业发展；,2.良好的英文读写能力；,3.主观能动性强，有强烈的责任感；,4.具备良好的沟通、表达能力及团队合作精神；,5.熟悉OFIICE相关软件的操作；,招聘职位名称：见习人员（人力资源部）,均等就业机会,管理人员的面试评估,录用到适合相应,岗位的人才,电脑,英语,无宗教限制,无种族限制,无地域界限,基本技能测试,自由雇佣,无年龄、性别限制,无残疾限制,专业知识考核,沃尔玛,人才的招募,人员选聘,3.,人员选聘的方式,外部招聘,：既可以从大专院校的毕业生中招聘，也可利用人才市场进行招聘，还可利用特殊的机构(如猎头中心)或广告来开展招聘工作。,内部选拔,：从企业内部进行招聘,招聘的双向性,互联网,报纸、,广告,海报,应聘者,沃尔玛,沃尔玛2010校园招聘,想成为零售精英吗？想扬起你的事业之帆吗？快加入沃尔玛零售启航计划吧！,通过沃尔玛零售启航计划，充满热情并具有发展潜力的你将获得：,量身定做的职业发展计划,系统完善的培训发展计划,参与项目和工作实践经验,资深管理层作为良师益友,.,沃尔玛诚邀你的加入，共同创造非凡！,零售启航，玛上扬帆！,沃尔玛的,人员招聘与配置,沃尔玛的,培训开发与实施,沃尔顿研究院,沃尔玛进入中国后，高度重视人力资源的培育和连续性,沃尔顿研究院,三、人员培训,New,新员工进行培训,Now,在,职员进行深造,Future,战略性,人才储备,Walton Academy,沃尔顿研究院,寓,教,于,乐,式,培,训,经,验,式,培,训,“,跳出框外思考,”,自我价值实现,交,叉,培,训,一个部门的员工到其它,部门学习，培训上岗，实,现达到这位员工在对自己,从事的职务操作熟练的,基础上，又获得了另外,一种职业技能。,利 势一：有利员工掌握新职业技能,利 势二：有利于员工提高积极性,利 势三：可以祛除员工之间的利益冲突,利 势六：可以让员工在全国任何一家店相互支援,利 势五：减少公司的损耗，达到信息分享,利 势四：可以快速地完成公司的“飞鹰行动”,四、人员激励,1.,激励理论,内容型激励理论。,过程型激励理论。,行为改造型激励理论。,2.,主要激励手段,物质激励。常用的物质激励形式主要包括工资、奖金和福利等。,精神激励。包括目标激励、荣誉激励、培训激励、晋升激励、参与激励、环境激励等形式。,沃尔玛的薪酬福利,沃尔玛薪酬,固定工资,利润分享计划,员工购股计划,损耗奖励计划,其他福利,沃尔玛的薪酬制度,31%,16%,22%,17%,14%,休假和休息期间的工资,社会保障捐款,医疗保险,人寿保险,退休年金,圣诞红包、建议奖励,其他奖励,附加福利,年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业安全的健康项目。,最高总裁、部门经理、普通员工,佩带的工号牌,our people make difference,(,我们的同事创造非凡,),“门户开放”,“,公仆领导,”,“,员工参与权,”,“,联络感情,”,员工是合伙人,沃尔玛的员工关系管理,“对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。”,山姆沃尔顿,沃尔玛的成功是基于坚强的信念：,让每一位员工实现个人的价值，员工不是只会用双手干活的工具，而被视为一种丰富智慧的源泉。,五、人员绩效考评,1.,绩效考评的原则,(1)客观性,(2)科学性原则,(3)差别性原则,(4)反馈原则,2.,绩效考评的内容:,工作实绩、行为表现。,沃尔玛的,绩效考核与实施,员工的绩效考评。沃尔玛公司十分重视员工绩效考评的科学性，员工的绩效考评广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。,沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制订发展、培训计划。,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,沃尔玛人力资源体系中的,绩效考核,沃尔玛绩效管理四阶段,绩效评估阶段,绩效计划阶段,绩效辅导阶段,绩效改进阶段,明确绩效考核目标，,即绩效目标+衡量标准,设立监控点、信息收集及反,馈渠道,年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪,确定发展方向、个人发展计,划业绩改进计划,绩,效,目,标,确,认,评,价,信,息,收,集,考,核,评,价,分,数,整,合,确,认,绩,效,面,谈,考,核,申,诉,沃尔玛,部门考核实施,流程,沃尔玛常用的,绩效评估方法-,360评价,被考核者上级,客户代表,被考核者同级,被考核者,其 他,被考核者下级,沃尔玛,绩效评估的五个级别,1,无法接受,低劣,Results fall,below the,Objective,2,需要改进,低劣,Need,Improvement,3,满足要求,达到,Achieves,Objectives,Reached,4,超越,Exceeds,Requirements,5,超越成就,突出,Outstanding,Above The,Objective,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,24小时计算机物流网络化监控,全球第一个数据处理中心,获得需求,采购库存,订货,配送,销售,“供应商”的绩效考核,沃,尔玛所处行业特点决定了其对“供应商”的绩效考核是关键。,九大考核指标：,第一个指标陈列单位销售,第二个指标资金回报比率,第三个指标营业外收入,第四个指标财务收益,第五个指标促进支持频率,第六个指标促销力度,第七个指标产品的质量投诉,第八个指标送货的少缺次数,第九个指标退货期限,Contents 1,Contents 2,等级,相应等级的绩效管理,A,出色,提供一系列优惠的政策,以此激励更多的供应商更加努力,争取得到这些优惠。,B,合格,合格供应商,按照原先的正常程序进行,C,常态,通道费用可能是加收的;订单也可能比较少,位置也不会特别好。但是,为了提高他们的业绩,沃尔玛还为他们组织专门的培训,D,需改进,就有被替代的危险,很有可能被淘汰,第四节 研发与产品战略,一、研究与开发工作的,类型,二、研究与开发战略的,类型,三、产品组合及其战略,四、不同寿命周期阶段,的产品战略,一、研究与开发工作的类型,研究与开发,(Research and Development,R&D ),分三类,：,基础研究,：研究物质运动变化规律、创建基础性知识的工作。纯理论、无应用目的。,应用研究,：将基础研究中开发的新知识、新理论应用于具体的领域。,技术开发研究,：,(R&D),将应用研究的成果经设计、试验而发展为新产品、新系统和新工程的科研活动。,二、研究与开发战略的基本类型,（一）革新型战略,革新型战略是指企业通过首创的新产品、新服务或新的生产技术，来求得市场占有率上的领导地位。这种类型战略需要大量的投资、高素质的研发队伍、全新的产品形象等，比较适合于实力雄厚、研发能力较强的大型企业，如制药企业、计算机企业等。,（二）保护型战略,保护型战略是指通过改进现有产品和生产技术，来达到维持企业当前的技术地位和现状的战略。该战略成本低、见效快、易成功，适合于许多行业。例如，家电、汽车、计算机、手机等产品适合保护型战略。,（三）追赶型战略,追赶型战略是指企业紧紧追随在革新型企业后面采用新技术。研究竞争对手的产品或服务的优势，并将这些优势纳入到自己所生产的产品之中。采用这种战略的企业也要有一定的研发力量，但不是着眼于创新，而是重在仿制革新型企业的产品或服务，强调低成本、高效率、短周期与机动灵活的竞争策略，推出比革新型企业性价比更高的产品。多见于服装、家具、服务等行业。,（四）混合型战略,混合型战略是指企业综合应用上述三种研究与开发战略，以完成企业的研发任务。这种战略可以利用前三种战略的优点。,81,三、产品组合及其战略,产品项目,（Product Item）,产品线,（Product Line）,产品组合,（Product Mix）,产品组合,宽度,（Width）产品线数目,产品组合,长度,（Length）产品项目之和,产品组合,深度,（Depth）同一品牌所含有不同花色、规格、质量的产品数目的多少,产品组合,关联度（黏度）,（Consistency）各条产品线的关联程度,1、产品组合的概念,Width,Depth,PG的产品组合,清洁剂,牙膏,条状肥皂,纸尿布,纸巾,象牙雪1930,格利1952,象牙1879,帮宝适1961,媚人1928,德来夫特1933,佳洁士1955,柯克斯1885,露肤1976,粉扑1960,汰渍1933,洗污1893,旗帜1982,快乐1950,佳美1926,绝顶11001992,奥克雪多1914,爵士1952,德希1954,保洁净1963,波尔德1965,海岸1974,圭尼1966,玉兰油1993,伊拉1972,82,(二)产品组合战略决策,1扩大产品组合,-,包括开拓产品组合的宽度和加强产品组合的深度。,2缩减产品组合,3产品线延伸策略,(1),向下延伸。,即在高档产品线中增加低档产品项目。实行这一决策需要具备以下市场条件，包括利用高档品牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买此产品线中的廉价产品；高档产品销售增长缓慢，企业的资源设备没有得到充分利用，为赢得更多的顾客，将产品线向下伸展；企业最初进入高档产品市场的目的是建立品牌信誉，然后再进入中、低档市场，以扩大市场占有率和销售增长率；补充企业的产品线空白。,(,2) 向上延伸,。即在原有的产品线内增加高档产品项目。实行这一策略的主要目的在于高档产品市场具有较大的潜在增长率和较高利润率；企业的技术设备和营销能力已具备加入高档产品市场的条件；企业要重新进行产品线定位。,的市场声誉。,3新品形象战略,新产品要突出其“新”，从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品的独特功能信息，吸引顾客，促使其购买，如果用户用后感觉满意，便树立起产品在顾客心目中良好的形象。,产品生命周期,Product Life Cycles (PLC),产品生命有限,产品销售经过不同的阶段，每个阶段面临不同的挑战和机会。,不同的阶段，利润有升有降,产品在生命周期的不同阶段有不同的战略,四、不同寿命周期阶段的产品战略,1以新取胜战略,如果企业开发的新产品水平很高，达到国内先进水平或国际,先进水平都可以凭借这一优势，在国内或国际抢占制高点，领导,产品新潮流，以新取胜。,(一)投入期的产品战略,2新品改良战略,新产品刚投入生产，投放市场，顾客在使用过程中总会发现这样那样的缺陷，因而提出种种意见。企业应根据顾客的反映，认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要，达到满意的程度。,通过投入期阶段的广告宣传，顾客购买使用后获得良好反映，新品的需求在扩大，相应要求生产要扩大规模，追加投资，增添专用的高效生产设备，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。,1生产扩大化战略,(二)成长期的产品战略,2名牌战略,即在提高产品质量的基础上，提高产品的市场覆盖率，扩大产品的知名度和美誉度，使之逐步成为名牌产品。在产品成长期进行创名牌的宣传活动，是十分关键的，制定有效了名牌战略，就有利于企业健康成长，并为企业带来活力。,1产品更新战略,老产品相对于已经出现的新产品而言，在某些方面已经落后。因此，需要吸收新产品的长处或按照顾客新的需求进行改进，改善产品的性能，增加新的功能，提高质量，扩大用途，从而开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。,2优质低价战略,产品进入成熟期后，生产厂家众多，竞争激烈。竞争的焦点已转向产品质量和价格。谁的产品质优价廉，就能以优取胜或以廉取胜。因此，企业应在提高质量和降低成本上下功夫。成熟期的产品是企业的主导产品，一般也是大批量生产的，这就为企业实施质优价廉的产品战略创造了良好的条件。,(三)成熟期的产品战略,针对成熟期阶段竞争对手多、竞争激烈的特点，努力改,变企业产品单一化的状况，开发新产品或改进老产品，发,展新品种，使企业的产品有自己的特色，并与对手的产品,相区别，能够满足老顾客的新需求，能以新的产品、新的,品种和优异的服务，争取新的顾客，从而获得产品和市场的,优势。,3产品差异化战略,(四)衰退期的产品战略,1产品集中战略,即把所生产的产品集中投放到最有潜力的某个或某几个目标市场上，并从其他没有潜在收益的市场上撤退，撤出所投入的资源，努力在重点市场上站稳脚跟。,2收获战略,预测到产品在今后一定时期内销售量呈下降趋势，以至无人购买时，则应果断采取削减各项费用、不再追加投资等措施。对于已经投入的资源，尽可能取得效益，并迅速收回投资，减少损失。,当产品连续多年销量呈下降趋势，顾客的需求也逐步下降并把需求目标转向功能更好的新产品时，企业则应采取逐步减产、最后停产的措施，对落后产品果断淘汰，彻底退出该产品的市场，避免给企业带来更大的亏损。,3. 缩减或淘汰战略。,课堂思考,请分析说明目前下列产品分别处于PLC的哪个阶段？,导入期,成长期,成熟期,衰退期,家用汽车,汽车电话,计算机,电视机,打字机,传呼机,南春饮料是中国南方一个拥有1000 万人口的春城的著名饮料厂，在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60以上，成了该省饮料业界名副其实的龙头老大。近年来更成功地收购了一家饮料厂。,春城100公里内有一都江饮料公司，3年前也是该省的老大。然而，最近都江饮料因经营不善全资卖给了一家境外公司。,都江饮料在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大饮料厂的专家坐镇狠抓质量但是新老板清楚的很，都江饮料公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，都江不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。,省内饮料市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，饮料的分销网络相对稳定，主要被大的批发商控制都江饮料没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去C市的数以万计的零售终端虎口夺食。,都江饮料的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标但是，都江在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。,面对竞争，南春饮料在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且都江的分销渠道并没有受到冲击，南春公司的零售网点不过是地面阵地的穿插,如今，饮料销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为南春饮料应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢?,1运用SWOT分析法，分析南春饮料面临的环境,2南春啤酒应采用什么样的战略(公司战略、竞争战略、职能战略)?,3如何评价都江啤酒的竞争战略?,(1)S：产品市场占有率高(市内：95；全省：60)；有一定生产加工能力； (2)W：过于轻敌及依靠传统的分销渠道，而忽视对新的销售渠道的开拓和探索(如直销等方式)；,(3)O：未来的销售旺季将带来新的销售成长机会；,(4)T：来自于都江啤酒的竞争压力。,2(1)公司战略层次上，宜采用市场渗透战略。,(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略。,(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时加强促销活动。,3营销是海澜啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。,