子公司负责人薪酬考核方案汇报稿

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,79, 2007 Hay Group. All Rights Reserved,中交股份子公司负责人薪酬与考核方案（汇报稿）,Hay（合益）集团，2007年11月7日，北京,目 录,中交股份子公司负责人薪酬与考核方案,子公司负责人薪酬方案,子公司负责人考核方案,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人薪酬设计整体思路,子公司负责人的薪酬水平和结构比例,子公司负责人的基本薪酬确定办法,子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式,子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（1/2),有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中基薪水平设置得比较低，因而即期可支配收入难以达到心理预期。建议在总薪酬不变的情况下，适度提高基薪水平，使其即期可支配收入得以提升。,” 子公司负责人基薪比重偏低 “,”我公司负责人基薪较低，仅为社会平均工资的,2,倍多，建议适当提高我公司负责人基薪“,“目前基薪占薪酬总额的比例约,20%,左右，我们认为比重偏小，一是从合理避税的角度来说不太合理，因为每月发放基薪数额偏小，,20%,的税率上限不能用足，而年度绩效考核兑现时一次性发放的额度相对较大，个人所得税税率相应提高。若适当提高基薪比重，可减少子公司负责人的个人所得税。二是由于基薪比例偏小，绩效风险抵押金比例相对偏高，按当前的计算办法，风险抵押金约占薪酬总额的,30%,左右，比基薪比例还要高”,一、关于即期可支配收入,二、关于风险抵押金的比例,有相当部分的子公司负责人反映，原有方案中风险抵押金的比例较高，且第一年的风险抵押金要三年后才可兑现，期限较长，建议适度降低风险抵押金比例，或缩短延期期限。,“建议抵押金以,20%-30%,为宜：上一年度审计无问题，可以在下一年度发放抵押金”,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见（2/2),有部分子公司反映原有方案中调节系数及其权重的设置还不够周全,“建议对设计企业取消从业人员平均人数调整系数，增加人均利润调整系数，并适当调整系数的权重，更有利于提高设计企业负责人的积极性”,“,建议取消”从业人员平均人数，以员工人数划分企业规模，对做强做大企业并无积极的导向 “,三、关于基薪计算方法,四、关于绩效薪酬计算方法,部分子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效薪酬的计算方法复杂，各子公司难以测算出具体收入额度 ，对激励效果有所影响,“绩效工资和绩效奖励的计算偏复杂，不确定需调控的地方较多，各子公司难以测算出具体收入额度，影响激励效果，应充分提炼后简约处理”,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人薪酬设计整体思路,子公司负责人的薪酬方案目标,子公司负责人薪酬方案要点,子公司负责人薪酬构成,子公司负责人的薪酬水平和结构比例,子公司负责人的基本薪酬确定办法,子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式,子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,子公司负责人薪酬方案应当达成以下目标,1、体现价值导向，保持薪酬公平性,子公司负责人薪酬水平应当充分体现中交股份内部价值观念，子公司内部负责人之间相互具备可比性，并且子公司负责人和中交股份总部也具备可比性。,2、加大奖惩力度，提高薪酬激励性,子公司负责人薪酬体系在优化奖励机制的同时，适当引入惩罚机制，一方面是对子公司负责人业绩的肯定，另一方面向子公司负责人传递经营压力。,3、优化薪酬结构，提高薪酬支付合理性,子公司负责人基本薪酬应当能体现个人角色与社会地位，提供高质量的生活标准；绩效薪酬应当具备足够的吸引力与竞争性，牵引子公司负责人努力达成目标。,子公司负责人薪酬方案要点,调整薪酬结构,优化综合调节系数,提高即期可支配收入,1,2,3,妥善权衡基本薪酬与绩效薪酬的不同作用，改变现有子公司负责人基本薪酬较低而绩效薪酬倍数过高的状况，将基本薪酬与绩效薪酬基数（正好完成绩效目标时的绩效薪酬）比例调整为4:6，绩效薪酬的最高倍数限定为基薪的3倍；同时简化绩效薪酬计算方法，将原有的绩效工资和绩效奖励合二为一,综合调节系数既考虑“规模”价值，又考虑“效益”价值，通过反复测算来确定各项系数，相对更全面地衡量子公司负责人承担的经营责任、风险、贡献的差异，并最终体现在基薪的调整上,改善基本薪酬的保障功能，同时考虑子公司负责人和中交股份领导的横向比较，适当上调子公司负责人基本薪酬水平，完善定期调整的长效机制,降低风险抵押金的比例，并缩短延期期限,调整前后的中交股份子公司负责人薪酬构成,基本薪酬,绩效薪酬,基本薪酬,绩效工资,绩效奖励,调整前,调整后,我们的主要思路是：将原有的绩效工资与绩效奖励整合成统一的绩效薪酬，并通过调整固浮比以及基本薪酬的水平，保证现金总薪酬仍具有充分的激励作用，并解决了原先基本薪酬较低的问题,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人薪酬设计整体思路,子公司负责人的薪酬水平和结构比例,子公司负责人的基本薪酬确定办法,子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式,子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,我们的建议,一个中等规模、中等业绩水平的子公司，在正好完成预定绩效目标的情况下，实际现金薪酬水平应介乎副总裁与总部部门负责人之间，建议为,60,万,基于综合考虑，我们建议子公司负责人绩效薪酬基数为基本薪酬的,1.5,倍，实际绩效薪酬的浮动区间为基本薪酬的,0-3,倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）,则在一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人正好完成预定绩效目标的情况下（绩效薪酬为基薪的,1.5,倍），可计算出其基薪为,24,万，绩效薪酬为,36,万。由此，,24,万成为子公司负责人基本薪酬的标准值,子公司负责人两种付薪思路,子公司负责人付薪原则,优势,劣势,思路1：参考所在行业薪酬水平，按市场付薪,思路,1-1,：完全按市场付薪，通过薪酬调研得出行业内高管薪酬水平，进行对标,考虑到了每个子公司所在行业的特色，强调了薪酬的市场竞争力，有效激励保留人才,打破板块间薪酬平衡，不利于集团对子公司的统一引导与管控,思路,1-2,：同时考虑行业平均薪酬水平、中交内部板块平均薪酬水平和本企业薪酬水平,考虑到每个板块的不同薪酬水平，薪酬支付更有针对性,可能会引导每个子公司提升员工薪酬，从而对于集团人员成本的控制有较大压力,思路2：注重内部平衡与横向比较，用统一调控方式,思路,2-1,：更注重子公司负责人和中交股份领导的横向比较，用区间估算出子公司负责人平均薪酬水平,满足了内部平衡与横向对比的要求，有利于总部的统一调控,目前暂时无法满足对标每个子公司所在行业市场薪酬水平的要求,思路,2-2,：更强调子公司负责人与集团员工平均薪酬水平的关系，用集团员工薪酬乘以倍数估算出子公司负责人平均薪酬水平,满足了内部平衡的要求,倍数难以准确估算，难以满足横向比较的要求，也无法满足对标行业市场薪酬水平的要求,该思路与中交子公司负责人薪酬方案的目标、中交的历史与实际情况最为相符,我们对子公司负责人薪酬水平区间的建议,40万,60万,80万,100万,20万,我们建议：在正常完成绩效目标时,（绩效考核系数为1），,子公司负责人平均薪酬水平为,60,万。,论证思路：,在已设计的高管薪酬方案以及总部薪酬方案中，在正好完成绩效目标时（绩效考核系数为,1,时），公司高管薪酬水平区间为,52,万,（总法律顾问）,80,万,（总裁,）（尚未最终确定）,；部门负责人薪酬在,40,万左右。,我们认为，在各层级管理者都正好完成绩效目标时，,一个中等规模、中等业绩水平的子公司负责人的薪酬（代表子公司负责人平均薪酬水平）,，不应超过总裁的薪酬水平（,80,万），亦不应低于部门负责人的薪酬水平（,40,万），但可略高于高管薪酬水平区间的下限，因而最佳值为总裁与部门负责人薪酬水平的中间值，为,60,万,高管层薪酬,子公司负责人薪酬,部门总经理薪酬,一定水平的基本薪酬能对管理者能起到吸引和保留的作用，而基本薪酬水平太低则可能对管理者的积极性产生负面作用,薪酬包,基本薪酬,我们对子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例建议,按之前的薪酬方案，当子公司在业绩考核年度100%完成年度预定目标时,绩效工资倍数为1.5,绩效奖金倍数为1.5（假设考核得分超出上一年度50%）,我们建议适当上调子公司负责人基本薪酬的比例，但仍保持浮动薪酬比例大于基本薪酬比例，从而将子公司负责人的目标现金薪酬固浮比调整,为1:1.5 (40:60)，即绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍。,这样，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（在不考虑监控指标加分扣分的情况下）,基本薪酬与目标绩效薪酬比为,1:3（25:75）左右,实际绩效薪酬为基本薪酬的,0-5,倍,之前的薪酬方案,本次薪酬方案,在总薪酬基本不变的情况下，如果基本薪酬比例太低（水平较低），对调动子公司负责人积极性也起不到促进作用,因为子公司是集团业绩的直接贡献者，因此我们建议子公司负责人浮动薪酬的比例仍大于其基本薪酬比例,因此子公司负责人基本薪酬的标准值为24万,在正好完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人平均薪酬水平为,60,万，薪酬水平区间约为,30,万,70,万；,在正常完成预期绩效目标的前提下，子公司负责人基本薪酬与绩效薪酬的比例为,40:60,；,60万,24万,36万,40%,60%,因此，我们将子公司负责人基本薪酬标准值初定为,24,万，该标准值在本薪酬报告的最后一章节将进行测算与调整,各子公司负责人的基本薪酬将根据该子公司的经营规模、经营质量和经营成果的差异，各有不同，在标准值,24,万的基础上进行调整,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人薪酬设计整体思路,子公司负责人的薪酬水平和结构比例,子公司负责人的基本薪酬确定办法,子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式,子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,子公司负责人基本薪酬的计算公式,I 规模系数（可选择总资产、主营业务收入、利润总额等）,基本薪酬标准值,子公司负责人基本薪酬,II 质量系数（可选择总资产收益率、净资产收益率、人均利润、主营业务收入增长率、产值利润率等）,综合调节系数,Am,An,1.5,0.5,综合调节系数的计算方案,（1/2）,先针对单个指标，利用线性关系对应算出每个子公司的单项调节系数（具体计算方式详见附件）,2006年主营业务收入（百万）,子公司1,4526,子公司2,3239,子公司3,14179,子公司4,7993,子公司5,9292,子公司6,6464,子公司7,10559,子公司27,272,子公司,指标,示例,注：因为投资子公司因刚成立，并无历史数据，其薪酬另行制定,所有子公司主营业务收入平均值，对应调节系数为1,直线1：Y= a1+ b1 X，其中，,a1=0.5( - A n ) ，b1 =0.5 - 0.5( - A n ) A n,直线,2：Y= a2+ b2 X，其中,，,a2=0.5( A m - )， b2 =1.5 - 0.5( - A n ) A m,Y= a1+ b1 X,Y= a2+ b2 X,当子公司总资产,Ai,A,n,，,),时，总资产调节系数,=,a,1,+,b,1,Ai,当子公司总资产Ai = 时，总资产调节系数=1,当子公司总资产Ai( , A,n,，总资产调节系数= a2+ b,2,Ai,综合调节系数的计算方案,（2/2）,再将每个子公司的单项调节系数进行加权平均，算出每个子公司的综合调节系数,子公司名,总资产调节系数,主营业务收入调,节系数,利润总额 调节,系数,主营业务收入增,长率调节系数,人均利润率调节,系数,总资产收益率调,节系数,综合调节系数,加权平均）,子公司X1,子公司X2,子公司X3,子公司X4,子公司X5,子公司X6,子公司X7,子公司X8,子公司X9,子公司X10,子公司X11,子公司X12,子公司X13,子公司X14,子公司X15,子公司X16,子公司X17,子公司X18,子公司X19,子公司X20,子公司X21,子公司X22,子公司X23,子公司X24,子公司X25,子公司X26,子公司X27,子公司X28,示例,综合调节系数的选择,我们为确定综合调节系数设计了六种方案：,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,总资产收益率调节系数,主营业务收入增长率调节系数,人均利润调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,方案1,方案3,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,总资产收益率调节系数,产值利润率调节系数,人均利润调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,净资产收益率调节系数,产值利润率调节系数,人均利润调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,方案4,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,总资产收益率调节系数,产值利润率调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.2,0.2,方案5,方案6,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,净资产收益率调节系数,产值利润率调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.2,0.2,方案2,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,总资产收益率调节系数,净资产收益率调节系数,主营业务收入增长率调节系数,人均利润调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,0.1,0.1,我们计算了,6,个方案之下各家子公司综合调节系数的不同排名，并测算与原方案的衔接性,方案2,方案3,方案4,方案5,方案6,原方案,经过测算，方案1与原方案中，各子公司排名差距的平方和是最小的，即方案1与原方案的衔接性是相对最佳的，故而我们最终选择了方案1,（详见附件：中交子公司基薪计算）,方案1,方案1中各单项调节系数的涵义,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,总资产收益率调节系数,净资产收益率调节系数,主营业务收入增长率调节系数,人均利润调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,0.1,0.1,总资产,主营业务收入,利润总额,净资产收益率,经营输入,经营质量,经营输出,主营业务收入增长率,人均利润,这样的单项调节系数组合，既考虑到了施工单位在经营规模和产出方面的优势，又考虑到了设计单位在经营质量方面的优势，做到各有兼顾，又贯彻了集团对子公司的绩效导向,总资产收益率,综合调节系数计算结果总资产调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果主营业务收入调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果利润总额调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果总资产收益率调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果净资产收益率调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果主营业务收入增长率调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,综合调节系数计算结果人均利润调节系数,注：投资公司由于去年刚成立，不列入其中,依据以上各单项调节系数，加权平均后计算出每个子公司的综合调节系数,序号,子公司,综合调节系数,1,一航局,1.153,2,上航局,1.106,3,二公局,1.062,4,三航局,1.054,5,天航局,1.051,6,二航局,1.046,7,一公局,1.009,8,中港公司,0.978,9,广航局,0.973,10,上海港机厂,0.960,11,中路公司,0.896,12,中咨集团,0.893,13,三航院,0.888,14,四航局,0.887,序号,子公司,综合调节系数,15,一公院,0.879,16,路桥建设,0.872,17,一航院,0.870,18,水规院,0.856,19,公规院,0.842,20,三公局,0.832,21,桥梁公司,0.817,22,四航院,0.808,23,二公院,0.796,24,隧道局,0.738,25,二航院,0.599,26,四公局,0.596,27,车辆公司,0.528,单项调节系数,总资产调节系数,主营业务收入调节系数,利润总额调节系数,总资产收益率调节系数,净资产收益率调节系数,主营业务收入增长率调节系数,人均利润调节系数,权重,0.2,0.2,0.2,0.1,0.1,0.1,0.1,我们可算出每个子公司负责人的基本薪酬,基本薪酬标准值,（为24万时）,综合调节系数,基本薪酬,注：鉴于投资公司刚成立，无法计算综合调节系数，建议投资公司负责人的基本薪酬由薪酬委员会讨论后商定,序号,子公司,综合调节系数,基本薪酬（万）,1,一航局,1.153,27.672,2,上航局,1.106,26.544,3,二公局,1.062,25.488,4,三航局,1.054,25.296,5,天航局,1.051,25.224,6,二航局,1.046,25.104,7,一公局,1.009,24.216,8,中港公司,0.978,23.472,9,广航局,0.973,23.352,10,上海港机厂,0.960,23.040,11,中路公司,0.896,21.504,12,中咨集团,0.893,21.432,13,三航院,0.888,21.312,14,四航局,0.887,21.288,序号,子公司,综合调节系数,基本薪酬（万）,15,一公院,0.879,21.096,16,路桥建设,0.872,20.928,17,一航院,0.870,20.880,18,水规院,0.856,20.544,19,公规院,0.842,20.208,20,三公局,0.832,19.968,21,桥梁公司,0.817,19.608,22,四航院,0.808,19.392,23,二公院,0.796,19.104,24,隧道局,0.738,17.712,25,二航院,0.599,14.376,26,四公局,0.596,14.304,27,车辆公司,0.528,12.672,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人薪酬设计整体思路,子公司负责人的薪酬水平和结构比例,子公司负责人的基本薪酬确定办法,子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式,子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,子公司负责人实际绩效薪酬的支付应该与其绩效考核结果挂钩,子公司负责人年度实际绩效薪酬个人年度绩效薪酬基数,个人年度绩效考核系数,其中，绩效薪酬基数为基本薪酬的,1.5,倍，绩效考核系数绩效考核得分,100,，绩效考核得分的确认办法详见,中国交通集团有限公司子公司负责人绩效考核办法,若不考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为,0-200,分，则绩效考核系数为,0-2,，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的,0 - 2,倍，即基薪的,0-3,倍,若考虑监控指标的加分或扣分因素，绩效考核得分为,0-220,分，则绩效考核系数为,0-2.2,，则实际绩效薪酬为绩效薪酬基数的,0-2.2,倍，即基薪的,0-3.3,倍,注：以下薪酬测算均暂不考虑监控指标的加分或扣分因素,各子公司负责人实际绩效薪酬的上下浮动区间,子公司负责人年度绩效薪酬基数为基本薪酬的1.5倍，实际绩效薪酬为基本薪酬的0-3倍（,暂不考虑监控指标的加分或扣分因素）,序号,子公司,基本薪酬(万),绩效薪酬基数(万),实际绩效薪酬浮动区间(万）,1,一航局,27.672,41.508,0 - 83.016,2,上航局,26.544,39.816,0 - 79.632,3,二公局,25.488,38.232,0 - 76.464,4,三航局,25.296,37.944,0 - 75.888,5,天航局,25.224,37.836,0 - 75.672,6,二航局,25.104,37.656,0 - 75.312,7,一公局,24.216,36.324,0 - 72.648,8,中港公司,23.472,35.208,0 - 70.416,9,广航局,23.352,35.028,0 - 70.056,10,上海港机厂,23.040,34.560,0 - 69.120,11,中路公司,21.504,32.256,0 - 64.512,12,中咨集团,21.432,32.148,0 - 64.296,13,三航院,21.312,31.968,0 - 63.936,14,四航局,21.288,31.932,0 - 63.864,序号,子公司,基本薪酬（万）,绩效薪酬基数(万),实际绩效薪酬浮动区间(万）,15,一公院,21.096,31.644,0 - 63.288,16,路桥建设,20.928,31.392,0 - 62.784,17,一航院,20.880,31.320,0 - 62.640,18,水规院,20.544,30.816,0 - 61.632,19,公规院,20.208,30.312,0 - 60.624,20,三公局,19.968,29.952,0 - 59.904,21,桥梁公司,19.608,29.412,0 - 58.824,22,四航院,19.392,29.088,0 - 58.176,23,二公院,19.104,28.656,0 - 57.312,24,隧道局,17.712,26.568,0 - 53.136,25,二航院,14.376,21.564,0 - 43.128,26,四公局,14.304,21.456,0 - 42.912,27,车辆公司,12.672,19.008,0 - 38.016,注：当基本薪酬标准值为24万时,子公司负责人实际绩效薪酬的特别支付条款,如子公司年度出现亏损，则无论其他指标完成如何，绩效薪酬为零,子公司负责人如有下列行为，其绩效薪酬由集团绩效考核委员会视情节轻重，综合考虑确定；情节严重的，给予纪律处分；触犯刑律的，依法移送司法机关追究刑事责任。主要行为包括但不限于：做假帐行为、重大决策失误，造成公司经济损失、违反国家法律法规等等,亏损子公司和个别子公司不纳入本考核办法。对于计划亏损子公司，以减亏金额为标准，适当给予奖励，其他指标仅作参考，如增加亏损，绩效收入为零,年度绩效薪酬发放,要求上缴的利润到集团账户后方能兑现子公司负责人绩效收入。子公司负责人绩效薪酬中,80,于当年兑现，剩余,20,作为风险抵押金延期兑现，在任期内累积的风险抵押金将于,任期审计后一次性发放,子公司负责人薪酬方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人薪酬设计整体思路,子公司负责人的薪酬水平和结构比例,子公司负责人的基本薪酬确定办法,子公司负责人实际绩效薪酬支付条款与支付方式,子公司负责人基本薪酬标准值的测算与调整,中交股份此前的子公司负责人薪酬方案,为了保证新方案的激励力度，我们认为，在,2007年与2006,年子公司业绩完成程度基本相同的前提下，新方案下绝大部分子公司负责人,2007,年的现金薪酬水平，应不低于其在原有方案下2006年的现金薪酬水平。,单位,基本薪酬（万）,绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬（万）,绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬（万）,绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬（万）,一航局,16.62,66.5,83.1,99.7,二公局,16.14,64.5,80.7,96.8,一公局,15.98,63.9,79.9,95.9,三航局,15.57,62.3,77.85,93.4,中港公司,15.53,62.1,77.65,93.2,中路公司,15.53,62.1,77.65,93.2,上航局,15.29,61.2,76.45,91.7,一公院,15.09,60.4,75.45,90.5,二航局,14.77,59.1,73.85,88.6,一航院,14.41,57.6,72.05,86.4,四航局,14.12,56.5,70.6,84.7,中咨集团,13.96,55.9,69.8,83.8,水规院,13.64,54.6,68.2,81.8,单位,基本薪酬（万）,绩效薪酬倍数为3时的现金总薪酬（万）,绩效薪酬倍数为4时的现金总薪酬（万）,绩效薪酬倍数为5时的现金总薪酬（万）,四航院,13.24,53.0,66.2,79.4,天航局,13.08,52.3,65.4,78.5,路桥建设,13.04,52.2,65.2,78.2,二公院,12.64,50.5,63.2,75.8,三航院,12.31,49.3,61.55,73.9,上海港机厂,12.23,48.9,61.15,73.4,公规院,11.95,47.8,59.75,71.7,广航局,11.39,45.6,56.95,68.3,桥梁公司,10.95,43.8,54.75,65.7,二航院,10.58,42.3,52.9,63.5,三公局,10.58,42.3,52.9,63.5,隧道局,9.52,38.1,47.6,57.1,四公局,9.52,38.1,47.6,57.1,车辆公司,8.65,34.6,43.25,51.9,原有方案下子公司负责人2006年的现金薪酬水平（不同业绩完成程度下）,基本薪酬标准值为24万：纵向对比测算,（1/3）,序号,子公司,基本薪酬(万),绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍）（万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）,绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的2.25倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）,绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）,1,一航局,27.672,69.18,上升,89.934,上升,110.688,上升,2,上航局,26.544,66.36,上升,86.268,上升,106.176,上升,3,二公局,25.488,63.72,略下降,82.836,上升,101.952,上升,4,三航局,25.296,63.24,上升,82.212,上升,101.184,上升,5,天航局,25.224,63.06,上升,81.978,上升,100.896,上升,6,二航局,25.104,62.76,上升,81.588,上升,100.416,上升,7,一公局,24.216,60.54,略下降,78.702,略下降,96.864,上升,8,中港公司,23.472,58.68,略下降,76.284,略下降,93.888,上升,9,广航局,23.352,58.38,上升,75.894,上升,93.408,上升,10,上海港机厂,23.04,57.60,上升,74.880,上升,92.160,上升,11,中路公司,21.504,53.76,下降,69.888,下降,86.016,下降,12,中咨集团,21.432,53.58,略下降,69.654,基本不变,85.728,上升,13,三航院,21.312,53.28,上升,69.264,上升,85.248,上升,14,四航局,21.288,53.22,略下降,69.186,略下降,85.152,基本不变,当基本薪酬标准值为24万时，测算出新方案下,2007,年各子公司负责人实际现金薪酬（在不同考核系数下），并与,原有方案下2006年子公司负责人现金薪酬水平进行对比,注：下降幅度在5万以内的为略下降，下降幅度在5万以上的为下降,基本薪酬标准值为24万：纵向对比测算,（2/3）,序号,子公司,基本薪酬(万),绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）,绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的2.25倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）,绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）,15,一公院,21.096,52.74,下降,68.562,下降,84.384,下降,16,路桥建设,20.928,52.32,基本不变,68.016,上升,83.712,上升,17,一航院,20.88,52.20,下降,67.860,略下降,83.520,略下降,18,水规院,20.544,51.36,略下降,66.768,略下降,82.176,上升,19,公规院,20.208,50.52,上升,65.676,上升,80.832,上升,20,三公局,19.968,49.92,上升,64.896,上升,79.872,上升,21,桥梁公司,19.608,49.02,上升,63.726,上升,78.432,上升,22,四航院,19.392,48.48,略下降,63.024,略下降,77.568,略下降,23,二公院,19.104,47.76,略下降,62.088,略下降,76.416,基本不变,24,隧道局,17.712,44.28,上升,57.564,上升,70.848,上升,25,二航院,14.376,35.94,下降,46.722,下降,57.504,下降,26,四公局,14.304,35.76,略下降,46.488,略下降,57.216,基本不变,27,车辆公司,12.672,31.68,略下降,41.184,略下降,50.688,略下降,续：,基本薪酬标准值为24万：纵向对比测算,（3/3）,绩效考核系数为,1,时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为,3,时的现金总薪酬：,上升：,12,家,略下降：,10,家,下降：,4,家,基本不变：,1,家,绩效考核系数为,1.5,时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为,4,时的现金总薪酬：,上升：,14,家,略下降：,9,家,下降：,3,家,基本不变：,1,家,绩效考核系数为,2,时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为,5,时的现金总薪酬：,上升：,18,家,略下降：,3,家,下降：,3,家,基本不变：,3,家,从纵向对比可看出，随着绩效考核系数的提高即子公司绩效的提升，子公司负责人薪酬的上升趋势也更加明显；从而本方案强化了薪酬的激励作用，强化了薪酬与绩效挂钩的力度，体现出高业绩、高回报的导向,调整方案,序号,子公司,综合调节系数,基本薪酬（万）,1,一航局,1.153,29.978,2,上航局,1.106,28.756,3,二公局,1.062,27.612,4,三航局,1.054,27.404,5,天航局,1.051,27.326,6,二航局,1.046,27.196,7,一公局,1.009,26.234,8,中港公司,0.978,25.428,9,广航局,0.973,25.298,10,上海港机厂,0.96,24.96,11,中路公司,0.896,23.296,12,中咨集团,0.893,23.218,13,三航院,0.888,23.088,14,四航局,0.887,23.062,序号,子公司,综合调节系数,基本薪酬（万）,15,一公院,0.879,22.854,16,路桥建设,0.872,22.672,17,一航院,0.87,22.62,18,水规院,0.856,22.256,19,公规院,0.842,21.892,20,三公局,0.832,21.632,21,桥梁公司,0.817,21.242,22,四航院,0.808,21.008,23,二公院,0.796,20.696,24,隧道局,0.738,19.188,25,二航院,0.599,15.574,26,四公局,0.596,15.496,27,车辆公司,0.528,13.728,考虑到略下降和下降的家数较多，我们将基本薪酬标准值,从24,万调至,26万,，再加以验算,调整方案：纵向对比测算,（1/3）,序号,子公司,基本薪酬(万),绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍）（万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）,绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的2.25倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）,绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）,1,一航局,29.978,74.95,上升,97.429,上升,119.912,上升,2,上航局,28.756,71.89,上升,93.457,上升,115.024,上升,3,二公局,27.612,69.03,上升,89.739,上升,110.448,上升,4,三航局,27.404,68.51,上升,89.063,上升,109.616,上升,5,天航局,27.326,68.32,上升,88.810,上升,109.304,上升,6,二航局,27.196,67.99,上升,88.387,上升,108.784,上升,7,一公局,26.234,65.59,上升,85.261,上升,104.936,上升,8,中港公司,25.428,63.57,上升,82.641,上升,101.712,上升,9,广航局,25.298,63.25,上升,82.219,上升,101.192,上升,10,上海港机厂,24.96,62.40,上升,81.120,上升,99.840,上升,11,中路公司,23.296,58.24,略下降,75.712,略下降,93.184,基本不变,12,中咨集团,23.218,58.05,上升,75.459,上升,92.872,上升,13,三航院,23.088,57.72,上升,75.036,上升,92.352,上升,14,四航局,23.062,57.66,上升,74.952,上升,92.248,上升,当基本薪酬标准值为,26,万时，测算出新方案下,2007,年各子公司负责人实际现金薪酬（在不同考核系数下），并与,原有方案下2006年子公司负责人现金薪酬水平进行对比,调整方案：纵向对比测算,（2/3）,序号,子公司,基本薪酬(万),绩效考核系数为1时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的1.5倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为3时）,绩效考核系数为1.5时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的2.25倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为4时）,绩效考核系数为2时的现金总薪酬（绩效薪酬为基本薪酬的3倍） （万）,上升或下降（比较原方案中绩效薪酬倍数为5时）,15,一公院,22.854,57.14,略下降,74.276,略下降,91.416,上升,16,路桥建设,22.672,56.68,上升,73.684,上升,90.688,上升,17,一航院,22.62,56.55,略下降,73.515,上升,90.480,上升,18,水规院,22.256,55.64,上升,72.332,上升,89.024,上升,19,公规院,21.892,54.73,上升,71.149,上升,87.568,上升,20,三公局,21.632,54.08,上升,70.304,上升,86.528,上升,21,桥梁公司,21.242,53.11,上升,69.037,上升,84.968,上升,22,四航院,21.008,52.52,基本不变,68.276,上升,84.032,上升,23,二公院,20.696,51.74,上升,67.262,上升,82.784,上升,24,隧道局,19.188,47.97,上升,62.361,上升,76.752,上升,25,二航院,15.574,38.94,略下降,50.616,略下降,62.296,略下降,26,四公局,15.496,38.74,上升,50.362,上升,61.984,上升,27,车辆公司,13.728,34.32,基本不变,44.616,上升,54.912,上升,续：,调整方案：纵向对比测算,（3/3）,绩效考核系数为,1,时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为,3,时的现金总薪酬：,上升：,21,家,略下降：,4,家,下降：,0,家,基本不变：,2,家,绩效考核系数为,1.5,时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为,4,时的现金总薪酬：,上升子公司数：,24,家,略下降子公司数：,3,家,下降子公司数：,0,家,基本不变：,0,家,绩效考核系数为,2,时的现金总薪酬，比较原方案中绩效薪酬倍数为,5,时的现金总薪酬：,上升子公司数：,25,家,略下降子公司数：,1,家,下降子公司数：,0,家,基本不变：,1,家,从纵向对比可看出，随着绩效考核系数的提高即子公司绩效的提升，子公司负责人薪酬的上升趋势也更加明显；从而本方案强化了薪酬的激励作用，强化了薪酬与绩效挂钩的力度，体现出高业绩、高回报的导向,在将基本薪酬标准值从24万调至26万后，现金薪酬水平提升的子公司将占绝大多数，从而确保了新方案的激励力度，因此，我们建议将基本薪酬标准值从24万调至26万,基本薪酬标准值的年度调整,我们建议由薪酬委员会可定期对子公司负责人基本薪酬标准值（,建议2007年为26万,）进行重新审视和调整,设计调整方案时可重点关注：,中交股份每年的整体效益水平、经营目标目标实现情况,市场上可对标公司的薪酬水平,公司的人才政策,目 录,中交股份子公司负责人薪酬与考核方案,子公司负责人薪酬方案,子公司负责人考核方案,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人绩效考核方案整体思路,子公司负责人绩效考核内容,子公司负责人绩效目标制定方式,子公司负责人绩效考核计分方式,子公司负责人绩效考核流程,子公司负责人绩效奖惩办法,各子公司对原有考核方案的一些反馈意见（1/2),二、关于绩效考核计分方式,有相当部分的子公司负责人反映，原有考核方案中，设定绩效工资考核和绩效奖励考核并无必要,“原办法的绩效奖励考核，以上年度各项考核指标的实际完成值作为本年度的考核值进行绩效考核。其实，中交股份下达各子公司每年的经营目标时已经考虑了一定的增长因素，只要各子公司完成或超额完成该目标即可，故建议取消，经营者的薪酬由基薪加绩效工资两部分组成“,一、关于绩效目标制定方法,有相当部分的子公司负责人反映，原有考核方案中，绩效目标的制定方法并不清晰，并且绩效目标的制定方法未能结合板块的实际情况，有“鞭打快牛”的问题,“绩效指标如何形成在原有办法中没有体现，绩效考核计划指标的确定应该建立在充分沟通基础之上”,“建议各项考核指标按行业板块平均数下达，以更好地激励先进、鞭策后进”,”下达的经营计划不应根据子公司前几年度各项指标的完成情况，这样就有点鞭打快牛的感觉，不利于调动子公司的积极性“,各子公司对原有考核方案的一些反馈意见（2/2),有部分子公司反映原有方案中考核指标及其权重的设置还不够周全,”根据企业经营利润最大化的原则，建议在考核指标中，突出利润总额的重要性，提高利润的权重系数“,”在整个考核评价体系中应对管理提升以及企业长期持久发展增设考核指标与权重“,”成本费用总额占主营业务收入的比重，在某种程度上很难反应出公司的生产经营成果与水平，建议去掉“,三、关于考核指标及其权重,四、关于绩效目标下达时间和绩效考核结果确定时间,部分子公司负责人反映，绩效目标下达的时间和绩效考核结果确定的时间有待合理化,“因各子公司下面还有子公司、分公司等，子公司需要有时间根据公司自身发展情况对指标进行分解、沟通、落实，因此股份公司下年计划指标确定应该在年初确定下发。“,”对于上年度考核情况，应在一季度确定，这样才能真正起到立竿见影的效果，拖的时间越长，激励效果越不明显“,”建议以后对公司负责人的绩效考核与对现可以适当提早“,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人绩效考核方案整体思路,子公司负责人绩效考核内容,子公司负责人绩效目标制定方式,子公司负责人绩效考核计分方式,子公司负责人绩效考核流程,子公司负责人绩效奖惩办法,中交股份子公司负责人绩效考核现状分析,分析对象,现状分析,改进建议,绩效指标与目标设定,现有绩效指标基本体现业务板块特点与财务要求，但指标分类标准比较模糊，导向性不强,现有制定目标更多考虑各公司历史与现实状况，难以体现公司总体要求，同时不利于同类公司之间相互比较,适当优化绩效指标体系,改进绩效目标制定与下达流程,绩效考核,分为绩效工资考核与绩效奖励考核,绩效工资考核和目标相比，基本体现目标管理的要求,绩效奖励考核主要和去年同期业绩相比，要求公司持续发展，鞭打快牛,合并绩效工资考核与绩效奖励考核，强化目标管理导向,考核结果与奖金挂钩办法,分为绩效工资和绩效奖励,影响绩效工资和绩效奖励的要素过多，包括考核得分、行业平均利润、主观判断，不够简单透明，对子公司负责人激励性不强,合并绩效工资与绩效奖励，简化考核结果与奖金挂钩方式，提高绩效薪酬激励性,子公司负责人绩效考核将实现以下目标,1、强化目标导向，避免“鞭打快牛”,强化“以战略要求设定目标”、“自上而下分解目标”、“自身业绩和外部业绩比”的管理方式，激励先进、鞭策落后。,2、落实战略，推动子公司健康发展,通过对子公司的绩效考核，逐渐牵引子公司发展方向与中交股份整体战略方向保持一致，落实中交股份板块发展战略的同时，推动子公司健康有序地发展。,3、提高奖惩力度，实现奖勤罚懒,实施更简单、透明的激励手段，提高激励效果；适当加大惩罚力度，传递经营压力；最终实现对自公司负责人的奖勤罚懒。,子公司绩效考核的组织保障与职责分工,目标审核委员会,定位：,，负责下达子公司年度经营目标指引、审批子公司年度经营目标与全面预算计划。,建议成员组成：,组长-总裁或董事长,副组长-主管绩效目标设定的副总裁,成员-公司其他高管,绩效考核委员会,定位：,负责审批子公司负责人绩效考核办法，负责对子公司负责人进行年度绩效考核并确定年度绩效薪酬等奖惩事宜。,建议成员组成：,组长-总裁或董事长,副组长-主管绩效考核的副总裁,成员-公司其他高管,预算考核部：是子公司负责人绩效考核的执行机构,制定子公司年度经营目标指引，经由目标审核委员会审批后下发至各子公司,与子公司负责人沟通并提出各子公司负责人绩效目标与权重，经由目标审核委员会审批后下达,负责对子公司负责人阶段性经营业绩实现情况进行监控分析、组织实施子公司负责人年度绩效考核,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人绩效考核方案整体思路,子公司负责人绩效考核内容,子公司负责人绩效目标制定方式,子公司负责人绩效考核计分方式,子公司负责人绩效考核流程,优化现有分类指标，强化指标的牵引导向,子公司负责人绩效考核指标构成：核心指标发展指标监控指标,核心指标,牵引各子公司关注当前经营效益目标的实现；各子公司核心指标设置基本一致,发展指标,发展指标主要牵引子公司关注自身财务健康程度和经营质量；当前阶段在不同板块设置不同的成长指标，时机成熟后可针对不同公司设置个性化发展指标，牵引子公司健康发展,监控指标,牵引各子公司关注影响经营的关键要素，如生产安全、产品质量、重大决策失误、遵守经营秩序等等；可以理解为子公司经营考核的“高压线”类指标,子公司负责人绩效考核指标建议（基建板块）,指标名称,权重,核心指标,（体现经营结果）,营业额,20%,净利润,15%,利润总额,20%,净资产收益率,15%,发展指标,（体现经营质量）,新签合同额,10%,产值利润率,10%,应收账款周转率,5%,资产负债率,5%,监控指标,经营秩序,加减分项目,生产安全,产品质量,科技成果,合计,100%,子公司负责人绩效考核指标建议（设计板块）,指标名称,权重,核心指标,（体现经营结果）,营业额,20%,净利润,15%,利润总额,20%,净资产收益率,15%,发展指标,（体现经营质量）,新签合同额,10%,产值利润率,10%,盈余现金保障倍数,5%,二项费用比率,5%,监控指标,经营秩序,加减分项目,生产安全,产品质量,科技成果,合计,100%,子公司负责人绩效考核指标建议（疏浚板块）,指标名称,权重,核心指标,（体现经营结果）,营业额,20%,净利润,15%,利润总额,20%,净资产收益率,15%,发展指标,（体现经营质量）,新签合同额,10%,产值利润率,10%,应收账款周转率,5%,资产负债率,5%,监控指标,经营秩序,加减分项目,生产安全,产品质量,科技成果,合计,100%,子公司负责人绩效考核指标建议（装备板块）,指标名称,权重,核心指标,（体现经营结果）,营业额,20%,净利润,15%,利润总额,20%,净资产收益率,15%,发展指标,（体现经营质量）,新签合同额,10%,产值利润率,10%,应收账款周转率,5%,资产负债率,5%,监控指标,经营秩序,加减分项目,生产安全,产品质量,科技成果,合计,100%,子公司负责人绩效考核指标建议（海外板块）,指标名称,权重,核心指标,（体现经营结果）,营业额,30%,净利润,10%,利润总额,15%,净资产收益率,15%,发展指标,（体现经营质量）,新签合同额,10%,产值利润率,10%,应收账款周转率,5%,资产负债率,5%,监控指标,经营秩序,加减分项目,生产安全,产品质量,科技成果,合计,100%,子公司负责人绩效考核指标建议（投资板块）,指标名称,权重,核心指标,（体现经营结果）,净利润,15%,利润总额,15%,投资收益率,30%,发展指标,（体现经营质量）,投资拉动主业收入,30%,二项费用比率,10%,监控指标,投资风险,经营秩序,加减分项目,合计,100%,子公司负责人考核方案主要内容,各子公司对原有薪酬方案的一些反馈意见,子公司负责人绩效考核方案整体思路,子公司负责人绩效考核内容,子公司负责人绩效目标制定方式,子公司负责人绩效考核计分方式,子公司负责人绩效考核流程,子公司负责人绩效目标制定的方法,根据公司总体目标要求和各板块目标分解目标（,Hay,建议的选择）,以公司总体目标为出发点，将目标分解至各业务板块，并确定各项指标平均增长率的目标,以各板块目标为依据，考虑板块子公司的实际情况，确定门槛目标值,T1,、正常目标值,T2,、挑战目标值,T3,三项目标,这种方法的优势：,强化“以战略要求设定目标”、“自上而下分解目标”、“自身业绩和外部业绩比”的管理方式，激励先进、鞭策落后,在公司现有目标（计划值）制定不够准确的时候，更需通过此方式提高确定目标的科学性、提高制定目标的管理水平。,制定子公司绩效目标应遵循以下原则与做法,原则,主要做法,原则一：以战略目标为出发点，自上而下设定目标,根据公司总体战略目标，确定年度经营目标,采用制定下发子公司经营计划指引的方式，指导子公司制定年度经营目标，避免子公司按自己实际情况制定