车间主任管理技能训练教程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,联系电话 13355918171,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,联系电话 13355918171,*,车间主任管理技能训练教程,更多课程,PPT,及视频访问：,为什么学习本课程 ？,随着市场经济的建立，竞争日趋激烈，企业的生产部门面临更大的挑战。作为生产部门领导者的车间主任只有掌握先进的工作方法，讲究领导艺术，培养高绩效团队才能提高产品品质、降低产品成本、改善工作环境，取得事半功倍的效果。,通过学习本课程，学员将：,了解车间主任应具备的管理能力及技巧,掌握目标管理在生产管理中的运用方法,掌握生产问题分析和解决方法,掌握生产现场的,5S,、设备管理方法,掌握如何做好全面改善和人员管理,第一讲：进一步理解生产管理的内涵,1.,生产管理是什么,2.,有效开展工作的,PDCA,管理循环,3.,成为合格生产管理者的五个必要条件,生产的三要素,=,投入的资源,质量基准、浪费的彻底排除,（生产活动）,人,物,设备,基本思想,行为规范,完成、根源、彻底,（,1,）一次性完成,（,2,）正确根源 完成、根源、彻底,（,3,）工作彻底,有价值的商品,质量,交货期,成本,生产管理是什么,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程,第一阶段：供不应求,企业经营重点：扩大产能，满足市场需要。,利润主要来源：生产利润,第二阶段：供需平衡,企业经营重点：营销管理，扩大并抢夺市场。,利润主要来源：营销利润,第三阶段：供大于求,企业经营重点：内部系统检讨，挖潜改造。,利润主要来源：管理利润,技术研发,品牌营造,组织与系统精进,产业发展的一般性过程,QUALITY,FACTORY,产品市场价格,销售在顾客愿意付出的价格的产品,品质最高的可能品质,提供能满足顾客的产品和服务,成本最低单位成本,生产满足顾客需要地；最低可能成本,交期总是恰及时,总是符合交货排程；交货恰是顾客需要时,安全永远第一的,结果是安全的安全产品,成功的现代化企业特质,原料,加工,维修,附加价值,搬运,检验,搬运,成品,搬运,销售,资源,商品,转换,与数据并不断地进行优化,生产最首,生产型企业的活动流程,要的工作：,是建立可控制的标准化过程,管理循环,PDCA,“,戴明,”,圆环四个阶段,1,、,P,（,Plan,）,2,、,D,（,Do,）执行,3,、,C,（,Check,）检查,4,、,A,（,Adjust,）调整,A,P,C,D,质量管理,TQM,的基本工作思路就是,PDCA,即,“,四个阶段八个步骤,”,计划,Plan,分析现状、找出问题,排列图、直方图、控制图,分析问题产生的原因,鱼刺图,寻找核心原因,排列图、相关图,针对核心原因拟定措施、制定计划,6W3H1C1Q,实施,Do,执行和贯彻计划和措施,按计划执行，严格落实,检查,Check,检查计划执行的效果,排列图、直方图、控制图,分析,Analysis,总结经验教训，处理差错，纳入标准,标准化,把一流问题转入下一个,PDCA,循环,转入下一期计划,成为合格生产管理者的五个必要条件,掌握处理工作的相关知识,熟知职务责任的相关知识,改善的技能,教育技能,处理人际关系的技能,第二讲,：,车间主任的角色认知和基本要求,1,.,车间主任管理的角色,2.,车间主任的管理技巧和能力,3.,车间主任的工作职责,生产管理人员的地位和使命,生产管理人员的定位（,终端执行管理者,-,黄永刚语,）,生产管理人员的特点,职位不高、决策不少,麻雀虽小、责任不小,生产管理人员的使命,提高产品质量,提高生产效率（挖潜增效和改进操作与管理）,降低成本（原材料、能源、人力成本）,防止工伤和重大事故的发生（三不原则和四不放过原则）,生产管理人员与是企业创效的,增值,手。,车间,主任,的角色,主任的角色,人际角色,咨询角色,决策角色,头,脸,人,物,团,队,领,导,联,系,者,侦,测,者,传,播,者,发,言,人,创,新,者,解,决,纷,争,者,分,配,资,源,者,谈,判,者,车间主任的管理技巧和能力,技术性的技巧和能力,人际性的技巧和能力,概念性的技巧和能力,生产车间管理人员的工作职责,劳务管理,(人事调配、排班、勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等）,生产管理,（现场作业、工程质量、班组成本核算、材料管理、机器设备保养等）,辅助上级,（反映工作实际情况、提出建议、作好参谋）,第三讲：掌握目标管理的能力,1.,目标管理的作用,2.,设定个人目标的理由,3.,组织推行目标管理的理由,4.,目标管理的基本原则,5.,目标管理的应用,目标管理的定义,目标管理是美国著名的管理大师彼得,杜拉克倡导的。它要求组织中的每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评估，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。,目标的威力,目标对人生有巨大的导向性作用,哈佛大学关于目标与人生,25,年的跟踪调查：,目标,25,年后人生现状,27%,无目标,社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人,60%,目标模糊,社会中下层人士，生活安定，无特别业绩,10%,有比较清晰的短期目标,社会中上层专业人士，短期目标不断被达成,3%,有清晰的长期目标,几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖,你选择什么样的目标，就会有什么样的成就，就有什么样的人生。,目标给人的行动明确方向，使人知道什么最重要，迫使自己把握今天，通过对目标的不断评估，产生持续的信心、热情和动力，最终实现目标。,惊人的结果,目标管理的作用,提供参与管理的基点,兼顾组织目标以及个人目标,强化个人能力的开发,能够产生激励作用,评估组织与个人,设定个人目标的理由,目标为你找出方向与目的,目标使你不会拖延怠惰,目标有助于你集中执行重点工作,目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人,目标有助于你节省时间,目标能够让你重视有效能的事情,目标能够使你测知自己的效率,目标提供给你新目标基础，有助于你继续努力,目标使你乐在工作中,目标使你有成就感,组织推行目标管理的理由,可以发挥员工的潜能,可以激发团队意识,可以加强危机意识,可以增进上下级之间的感情,可以消除本位意识,可以凸现问题所在,可以提升组织效率,可以掌握重点工作,为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行,目标管理流程,建立完整的目标体系,：从整个企业的总目标开始，各部门、各岗位、各员工要围绕着总目标层层分解，由上而下的逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系。,制订目标,：有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考核与奖惩方案，从而将目标与绩效考核有机结合，保证目标的顺利完成。,组织实施,：目标订立后，管理者不是让员工放任自流，而应保持与员工经常性的沟通，及时纠正任何偏离目标的行为。,追踪检讨,：对各级目标的完成情况要事先明确期限和评价标准，进行结果追踪与检讨，经过检讨保证目标管理链不出现“卡壳”与“断层”。,目标管理架构 示例,层别目标,2,、进入华南市场（目标之一）,经营理念,1,、某公司成为全国性知名品牌,达成目标,3,、制造能力,30,万台,/,年，销售额,5,亿 元,/,年,实现手段,4,、华南生产基地建成投产，开拓覆盖,5,个省的,销售服务网点,200,个,进度状态,5,、前三个月试产完成，开始稳步增产，,前三个月已开发网点,75,个,达成评价,6,、年底生产能力达到,28,万台,/,年,当年销售额,53000,万。反省,.,目标体系分解图实例,总经理,甲、生产部,A,厂长,A,车间主任,降低成本或费用,6%,(,节省,3E,）,1.,降低制造成本,5,节省,2.5E,）,乙、业务部,2.,降低销售费用,1,（节省,0.5E,）,丙、行政部,3.,维持管理费用,1.5E,1-1,降低可控制制造费用,1E,1-2,降低直接原料,0.5E,B,厂长,1-3,降低可控制制造费用,0.8E,1-4,节省直接人工费用,0.2E,1-1-1,节省电力费用,0.5E,1-1-2,采用自动化机器节省加工费用,0.1E,B,车间主任,1-1-3,改善锅炉节省燃料费用,0.4E,C,车间主任,方针的展开,公司的年度方针就是总经理方针，但不可能由总经理一个人去完成。必须藉助公司的全体员工。因此有必要把方针往下展开到部，再展开到各部门。,范例：,B,公司的年度方针如下,目标,1.,新产品开发件数提高到,20,件,/,年,2.,新产品不良率降到,0.5,以下,3.,欧洲市场之营业额定为,30,亿，总营业额为,100,亿,方策,1.1,增加,R&D,之专业人员，引进,Auto,CAD,以增强新产品开发能力,1.2,加强欧洲市场的调查研究及,QFD,之应用,2.1,加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善,2.1,落实制程管制，并进行制程品管之电脑化,3.1,增强欧洲的新据点，并寻找合作伙伴,3.2,提升公司的国际贸易人才，以及销售人员的行销能力,B,公司总经理年度方针之展开（范例）,方针：强化新产品开发、拓展欧洲市场,目标,营业处,研发处,企划处,人力资源处,A,事业部,B,事业部,管理处,目标项目,目标值,1.,提高新产品开发件数,20,件,/,年,0,2.,降低新产品不良率,0.5,以下,0.5,0.4,3.,欧洲市场之营业额总营业额,30,亿,30,100,亿,100,方策,责任区分,1.1,增加,R&D,主专业人员，引进,Auto,CAD,以增强新产品开发能力,1.2,加强欧洲市场的调查研究及,QFD,之应用,2.1,加强自主管理，全力推动作业改善、制程改善,2.2,落实制程管制，并进行制程品管之电脑化,3.1,增加欧洲的新的新据点，并寻找合作伙伴,3.2,提升公司的国际贸易人才，以及销售人员而定行销能力。,注：,1.,在目标展开部分，很明显的在主要担当的部门列有明确的年度目标，,而打圈者是协助的部门,2.,在方策的执行中，主要负责的部门是以双圈表示，协助部门以单圈表示。,目标管理实施要点,订立合理的目标是成功的基石，目标既要有挑战性，更须有可行性。,目标要清晰明了和可量化，以便考核评价。,列出行动计划并坚决执行。在目标与行动之间要避免“海市蜃楼”的现象，即重目标轻行动。,行动计划要完善清楚。模糊和不完善的行动计划可能使目标最终“流产”。,目标管理三段论,第一段：环境分析：工具：,SWOT,第二段：正确制定目标,:,工具：,SMART,第三段：制定方针目标计划书,: 6W3H1C1Q,2000,年某事业部方针目标计划书,公司方针：,部门基本职能：,公司重点项目,部门目标,部门实施项目,担当者,进度表,管理项目,1,月,2,月,3,月,4,月,推进,TPM,改善活动,月人均提案,2,件以上,参与率,45%,以上,1,员工提案活动,A,评价标准的改订,B,实施改善指导会,C,实施技能交流会,提案数,参与率,2000,年,6,月完成,5,个现场部门实施,2,目视管理活动,A,建立样板区,B,优秀事例教育,C,活动手法展开,计划达成率,提升效率,30%,上,3,效率改善活动,A,B,目标达成率,年度方针实施计划表（范例,）,总经理方针（,1,）,部门方针（,2,）,本单位的方策,实施项目（如何做法）,实施计划,担当者,管理项目,目标,管理方法,担当,者,方法,周期,时间,1,2,3,12,A,汽车零件厂年度内外部环境分析与,SWOT,分析及导出年度的发展方向及改进重点（范例）,内部环境与优势（,S,）分析,1.,公司内部对,ISO9000,之落实已有很高之共识,2.,今年,QCC,活动表现优异,3.,已成功导入,Auto,CAD,4.,已加强研发人员的培训,1.,研发能力增强许多,2.,员工士气高品质意义加强,内部环境与弱势（,W,）分析,1.,基层劳工一再的减少,2.,员工年龄层大，观念老旧，不易推行教育训练,3.,员工对薪资、福利及奖金已逐渐有抗争之亦象,1.,劳工短缺已相当严重,2.,员工素质有待提升,3.,劳资纠纷会增多,年度成功的发展方向,年度改善的重点方向,1.,强化研发能力,2.,积极开拓新市场,3.,完成,QS9000,之验证,1.,加强现场改善、生产合理化,2.,大力推动全面性品质教育训练,3.,改善劳力短缺之问题,外部环境与机会（,O,）分析,1.,币值升值，造成汽车厂自日进口之零件成本上场,2.,国内外的经济已逐渐的在复生中,3.,银行利率下降,1.,是扩展国内外市场的大好机会,2.,适合增加投资,外部环境与威胁（,T,）分析,1.,今年已有多家日本零件厂到国内设厂,2.,汽车进口关税一在的降低,3.,不易招募到基层劳工,4.,市场占有率没有进展,1.,国内汽车零件市场竞争激烈,2.,公司在环保方面受到不少抗争,A,汽车零件厂之年度方针（范例）,年度成功的发展方向,年度改善的重点方向,1.,强化研发能力,2.,积极开拓新市场,3.,完成,QS9000,验登,1.,加强现场改善、生产合理化,2.,大力推动全面性品质教育训练,3.,改善劳力短缺之问题,年度目标项目,目标值,1.,全厂员工进行全面性教育训练,2.,生产线进行合理化，半自动化,3.,全力推动,6,品质活动,4.QS9000,之建立,5.,研发能力之提升,6.,积极进行大陆投资设厂,每人至少,20,小时,2.,生产绩效提高,10,3.,不良率降到,200ppm,4.,通过验登,5.,新产品开发增家,5,件,6.,完成建厂准备,中长期方针展开到年度方针,1.,导入半自动化生产设备,2.,完成,6,品质活动之培训工作,3.,具体完成研发人员之增聘与培育,4.,完成大陆设厂之评估及建场之准备,去年及今年之实绩未达到目标,1.,由于劳工短缺，产量之实绩未达到目标,2.,劳工老化，素质不高，生产绩效之提升与自动化之推动上未能达成目标,年度方针,1.,全面性的进行教育训练,2.,积极进行生产合理化、半自动化之规划与设置,3.,导入,QS9000,4.,扩展大陆之生产据点,执行方策,1.1,品质意义教育训练全厂员工美每人至少,6,小时,1.2,品管人员及主管有,15,小时之,6,品质教育训练,1.3 R&D,部门新技术之训练,2.1,推行,5S,运动，建立标准工时，进行现场改善,2.2,引进连续冲压设备,2.3,引进自动点焊机器人,3.1,成立,6,品质推行委员会,3.2,完成,6,品质活动之培训工作,3.3,强化制程管理,4.1,全力在上半年完成,QS9000,品质系统之建立,4.2,全面落实与申请认证,5.1,全面推动,Auto,CAD,之运用,5.2,图面自动设计程式之制作,5.3,积极到欧洲寻求技术合作对象,5.4,增聘高级,R&D,专业人员,6.1,成立大陆投资推动委员会,6.2,派人到大陆考察，收集资讯，完成评估报告,6.3,了解政府及国内汽车业者到大陆投资经验,目标,/,实绩核对表,管理项目,全年目标,一,二,三,四,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划值,实绩值,差异值,差异累计,总结,季,月,比 较,第四讲：生产问题分析与改善,1.,工厂常见问题,2.,如何运用,4M,法查核各个环节的问题,3.,生产作业中的作业改善,工厂常见八大浪费,不良、修理的浪费,加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多的浪费,等待的浪费,管理的浪费（事后补救）,工作流程价值率：,VT/ET,生产作业中的作业改善,一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也就是说每件工作均有它改善的空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存完整的记录，制成作业改善报告书。,7,个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,切换,浪费,多品种,对应,切换时间长，,切换后不稳定,经济批量,物流方式,JIT,生产计划标准化,作业管理,标准化作业,零,库存,发现,真正,问题,大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里,探求必要库存的原因,库存规模的合理使用,均衡化生产,设备流水化,零,浪费,降低,成本,“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除,整体能力协调,拉式生产彻底暴露问题,流程路线图,生产作业改善：向,7,个零进军,7,个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,不良,质量,保证,低级错误频发，,不良率高企，,批量事故多发，,忙于“救火”,三不主义,零缺陷运动,工作质量,全员质量改善活动,自主研究活动,质量改善工具运用,零,故障,生产,效率,故障频繁发生，,加班加点与待工待料一样多,效率管理, TPM,全面设备维护,故障分析与故障源对策,初期清扫与自主维护,零,停滞,缩短,交货期,交货期长、延迟交货多,顾客投诉多，,加班加点、赶工赶料,同步化、均衡化,生产布局改善,设备小型化、专用化,7,个“,零,”目标,零目标,目的,现 状,思考原则与方法,零,事故,安全,保证,忙于赶货疲于奔命，,忽视安全事故频发，,意识淡薄，人为事故多,安全第一, 5S,活动, KYT,危险预知训练,定期巡查,安全教育活动,安全改善活动,头脑风暴！,第五讲: 生产现场管理与,5S,活动,导入案例,1.,为什么,5S,是工厂管理合理化的根本,2. 5S,的核心与实质,3.,精益目视管理,导入案例,三种企业（一流、二流、三流）,南方模具公司的惨痛教训,日本实习生的马桶经验,我们有下列“症状”吗？,a),急等要的东西找不到，心里特别烦燥；,b),桌面上摆得零零乱乱，以及办公室空间有一种压抑感；,c),没有用的东西堆了很多，处理掉又舍不得，不处理又占用空间；,d),工作台面上有一大堆东西，理不清头绪；,e),每次找一件东西，都要打开所有的抽屉箱柜狂翻；,f),环境脏乱，使得上班人员情绪不佳；,g),制订好的计划，事务一忙就“延误”了；,h),材料、成品仓库堆放混乱，帐、物不符，堆放长期不用的物品，占用大量空间；,i),生产现场设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小；,j),生产车道路被堵塞，行人、搬运无法通过。,如果每天都被这些小事缠绕，你的工作情绪就会受到影响，大大降低工作效率。解决上述“症状”的良方,推行,5S,管理。,整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；修养：形成制度，养成习惯。,5S,（基石）,Q,品,质,C,成,本,D,纳,期,S,服,务,T,技,术,M,管,理,企业方针、目标,支柱,现代企业之屋,缩短作业周期，确保,交货期,降低生产成本,改善零件在库周转率,促成效率的提高,保障企业安全生产,减少甚至消除故障,组织活力化，改善员,工的精神面貌,改善和提高企业形象,培养员工的主动性,和积极性,创造人和设备都适,宜的环境,培养团队精神和合,作精神,5S,活,动,的,目,的,提高管理水平，,改善企业的经,营状况,形成自主改善,的机制,通过,5S,走向精益生产：,通过消除企业所有环节上的,不增值,活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的,实施,5S,活动要点,整理方法如下：,必要与不必要的物品明确区分,调查必要物品使用频率，决定必要的数量,不必要物品尽快处理，如拆除、废弃、出售等,整顿方法如下：,整顿活动的基本原则是分类、定位、标示,整顿活动的要领是决定必要物品放置场所、方式，明确标识品名、场所、方式，场所应予划线,清扫方法如下：,地板随时清除脏乱,清除通道障碍物、保持畅通,机器、仪器的定期点检,清洁方法如下：,将整理整顿和清扫制度化,服装整洁,保持仪容，对镜点检,素养方法如下：,明是非、辨善恶,作业纪律，自我规范,自主管理，追求进步、成长,全面点检工作场所,办公场所,-,櫥柜,桌面,设备,公告栏,车间,-,设备,鏟车,产品,桶,废弃物,室外,-,原物料,废弃物,汽机车,工具架,-,不用的,损坏的,其他物品,仓库,-,原料,废料,滞料,棧板,磅秤,天花板,-,配管,吊灯,指示牌,红单范例,日期,2001,年,1,月,5,日,编号,P-00-003,单位,生产部,地点,試驗室,分类,原物料,(,半,),成品设备工具其他,:,原因,整理整顿清扫清洁素养可疑,說明,在桌下放置一个已损坏的磅秤,数量,1,填表者,张三,确认者,李四,制定需要和不需要的标准,要,不要,1 用的机器设备、电气装置,2工作台、材料架、板凳3 使用的工装夹具,4 原材料、半成品、成品5 工位器具、防护用具6 办公用品、文具,7 使用中的记录、海报8 各种清洁工具、用品,9文件资料、图表档案10作业标准、检验用样品等,A、,地板上,1杂物、灰尘、纸屑、油污,2不再使用的工装夹具,3不再使用的办公用品,4破烂的垃圾筒、篮框（箱）,5滞料,B,工作台、橱柜,1过时的报表、资料,2损坏的工具、样品,3多余的材料,4 私人用品,制定需要和不需要的标准,要,不要,1 用的机器设备、电气装置,2工作台、材料架、板凳3 使用的工装夹具,4 原材料、半成品、成品5 工位器具、防护用具6 办公用品、文具,7 使用中的记录、海报8 各种清洁工具、用品,9文件资料、图表档案10作业标准、检验用样品等,C,墙上,1蜘蛛网,2老旧无用的标准书,3破烂的意见箱、提案箱,4老旧的海报标语,D,天花板上,1不再使用的吊扇,2不再使用的各种挂具,3无用的各种管线,4无效的标牌、指示牌,类别,使用频度,处理方法,备注,必需物品,每小时,放工作台上或随身携带,每天,现场存放（工作台附近）,每周,现场存放,非必需物品,每月,仓库存储,三个月,仓库存储,定期检查,半年,仓库存储,定期检查,一年,仓库存储（封存）,定期检查,两年,仓库存储（封存）,定期检查,未定,有用,仓库存储,定期检查,不需要用,变卖,/,废弃,定期清理,不能用,废弃,/,变卖,立刻废弃,非,必,需,物,品,无使用价值,有使用价值,折价变卖,转移为其他用途,涉及机密、专利,普通废弃物,影响人身安全、,污染环境物,另作他用,作为训练工具,展示教育,特别处理,分类后出售,特别处理,5S,对象,意义,目的,实施检查,方法,使用工具,目标,整理,物品,空间,1,、区分要与不要东西,2,、丢弃或处理不要的东西,3,、保管要的东西,1,、有效利用空间,2,、消除死角,1,、分类,2,、红牌作战,3,、定点照相,1,、照相机、录影机,2,、定点照相,红色标识,创造一个“清清爽爽”的工作场所,整顿,时间,空间,1,、物有定位,2,、空间标识,3,、易于归位,1,、缩短换线时间,2,、提高工作效率,1,、定位、定品、定量,2,、看板管理,3,、目标管理,1,、各类看板,2,、照相机,录影机,创造一个“井然有序”的工作场所,清扫,设备,空间,1,、扫除异常现象,2,、实施设备自主保养,1,、维持责任区的整洁,2,、降低机器设备故障率,1,、责任区域,2,、定检管理,1,、定检表,2,、照相机,录影机,创造一个“零故障”的工作场所,清洁,环境,永远保持前,3S,的结果,1,、提高产品品位,2,、提升公司形象,1,、美化作战,2,、三要,要常用,要干净,要整齐,照相机、录影机,创造一个“干干净净”的工作场所,修养,人员,养成人员守纪律、守标准的习惯,1,、消除管理上的突发状况,2,、养成人员的自主管理,3,、潜移默化、日趋高尚,1,、礼仪活动,2,、,5S,实施展览,3,、,5S,表扬大会,4,、教育训练,1,、照相机、录影机,2,、点检表,3,、评核表,创造一个“自主管理”的工作场所,5S,与企业改善的关系,目视管理,目视管理效果示意图：,无 水 准 初级水准 中级水准 高级水准（理想状态）,无管理状态 初级管理状态 中级管理状态 理想的管理状态,有几个球不 整齐排列，便 通过简单标识 通过标识和提示，使数目和,明确，要数！ 于确认管理 使数目一目了然 数目不足时该怎么做一目了然,6,安 全,库 存,用完后,通知张三,6,6,6,将管理极限可视化！,目视管理的定义：,通过把事物,（设备、材料、品质、工具、文件等）,的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。,下限,上限,行动指针：,求新！求快！求变！,目视管理,方,法,颜色管理, 管线,儀表,卷宗 。,形跡管理, 物品,手工具,防护具 。,灯号管理, 机器设备,门禁控制 。,对齐标志, 设备,产品,原料 。,照片,录像带, 人,事,物,地 。,改善前,改善后,例,清洁,:,防尘防静电罩,清洁,:,防止灰尘污染,例,清洁：规范化,例,清洁：规范化,例,清洁：规范化,例,前工序部件1#线,零部件号:,A232-6085C(,上盖板),箱型:3型(绿色),标准箱内数:12个/箱,看板编号:2#/5张,使用工序,总装2#,出口位置号,（,POSTNO.12-2),入口位置号,（,POSTNO.4-1),(零部件示意图),工序,前工序 本工序,热处理,机加1#,名称,A233-3670B(,连接机芯辅助夹),管理号,M-3,箱内数,20,发行张数,2/5,典型的工序间看板,典型的工序内看板,管理看板,清扫的点检,第六讲：生产设备管理,TPM,1.,车间设备管理的常规方法,2.,认识设备的六大损失,3.,改善慢性损失,向零故障挑战,4.,设备综合效率实例计算,5.,自主保养的七步骤,什么是,TPM?,什么是,TPM?,全面生产维护,(TPM),是一个维护程序的概念。,TPM,的全称为,Total Productive Maintenance,以最大限度提高生产效率为目标,以“,5S,活动”为基础,从总经理到一线员工的全体成员为主体,以相互连接的小组活动形式,以设备及物流为切入点进行思考,创造整合有机的生产体系,TPM,TPM,的发展历史,1,事后维修,(BM :Breakdown Maintenance,）,故障后再维护；,1950,年以前,2,改良维修,(CM : Corrective Maintenance,）,查找薄弱部位对其进行改良,1950,年以后,3,预防维修,(PM :Preventive Maintenance,）,对周期性故障提出的维护,1955,年前后,4,维修预防,（,MP: Maintenance Prevention,）,设计不发生故障的设备，设备,FMEA,1960,年前后,5,生产维修,（,PM: Productive Maintenance,）,综合上述维护方法，系统的维护方案,1960,年前后,6,全面生产维护,(TPM: Total Productive Maintenance),全员参加型的保养,1980,年以后,TPM,定义及特点,定义：,TPM,是日本现代设备管理维修制度，它是以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修，概括为：,T-,全员、全系统、全效率，,PM-,生产维修（包括事后维修、预防维修、改善维修、维修预防）。,建立对设备整个寿命周期的生产维护,涉及所有部门的活动,全员参与,小组自主活动,设,备,综,合,效,率,最,高,TPM,目标,全面生产维修（,Total Productive Maintenance,，,TPM,）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。,例行维修,:,操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。,预测性维修,:,利用测量手段分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。,预防性维修,:,为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。,立即维修,:,当有故障发生时，维修人员要召之即来，随叫随到，及时处理。,TPM,的目标是零缺陷、无停机时间，最大限度提高生产效率。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。,TPM,主要内容,-1,TPM,主要内容：日常点检、定期检查、计划修理、改善修理、故障修理、维修记录分析。,日常点检：,即操作者每天班前用听、看、摸等方法方法，按点检标准对设备进行检查。日常点检的目的是保证设备正常运转，不发生故障。点检的主要内容有：异声、漏油、振动、温度、润滑和调整等。,定期检查：,即维修工人按计划定期对重点设备进行的检查。定期检查的目的是保证设备达到规定的性能。检查工作包括：测定设备的劣化程度，确定设备性能，调整设备等。,计划修理：,根据日常点检、定期检查的结果所提出的设备修理委托书、维修报告、机床性能检查记录等资料编制的计划，定期进行修理。这种修理属于恢复性修理。,改善修理：,即对设备的某些结构进行改进的修理，这种修理主要用于经常重复发生故障的设备。,故障修理：,当设备突然发生故障或由于设备原因造成废品时必须立即组织抢修，这种修理叫做故障修理。,TPM,主要内容,-2,维修记录分析：,维修记录分析是全面生产维修的一项重要内容，尤其是“平均故障间隔时间”分析（,MTBF,），很受日本设备维修界的重视。,平均故障间隔期,（,MTBF-Mean Time Between Failures,）,指在规定时间内，设备无故障工作时间的平均值，它是衡量,设备可靠性,的尺度。,公式,MTBF=,运行时间,/,故障次数,分析平均故障间隔期的作用,-,是分析设备停机维修作业是怎样发生的，把发生的时间、现象、原因、所需工时、停机时间等所有总是都记录下来，制成分析表。通过分析可获得下列信息：,-,选择改进维修作业的对象,-,估计零件的寿命,-,选择点检点，确定和修改点检标准,-,备件标准的确定,TPM,使用的主要手段名为,设备综合效率,(OEE: Overall Equipment Effectiveness ),这个数字与六大损失相关联：,1,故障,/,停机损失 （,Equipment Failure / Breakdown Losses,）,2,换装和调试损失 （,Setup and Adjustment,）,3,空闲和暂停损失 （,Idling and Minor Stoppage Losses,）,4,减速损失（,Reduced Speed Losses,）,5,质量缺陷和返工（,Quality Defects and Rework,）,6,启动损失（,Startup Losses,）,三个可测量：时间开动率、性能开动率和合格品率。,当来自时间，速度，质量的损失被综合在一起，最终,OEE,数字反映出任何设备或生产线的运行状况。,TPM,被鼓励用来设定,OEE,目标和来自这些目标的测量偏差，然后问题解决组试图来消减差异，加强业绩,。,TPM,的主要手段,OEE,TPM,术语介绍,-1,设备效率：,设备效率（,Equipment Effectiveness,）是指利用设备进行生产施工所产生的附加值（,Value-added,）的一种测度。附加值是由全部收入减去全部资源成本（材料和劳动力等）而形成的，然后分解为利润、工资和税金。利润归属于投资者，工资归属于劳动者（包括经营者），税金归属于政府，所以附加值体现了投资者、劳动者、政府三者之间的利益。,设备综合效率,Overall Equipment Effectiveness,设备综合效率,=,时间开动率,X,性能开动率,X,合格品率,时间开动率,=,净运行时间,/,运行时间,性能开动率,=,实际生产数量,/,理想生产数量,合格品率,=,合格品数,/,总产品数,设备利用率,=,负荷时间,/,设备应开动时间,时间开动率、性能开动率、合格品率是由每一工作中心决定的，但每个因素的重要性，因产品、设备、和涉及生产系统的特征不同而异。例如，若机器故障率很高，那么时间开动率会很低；若设备的短暂停机很多，则性能开动率就会很低，只有三者数值都很大时，设备综合效率才会提高。,设备综合效率 时间运转率,性能运转率,良品率,100%,负荷时间,运转时间,纯运转时间,价值运,转时间,停止损失,性能损失,不良损失,作业时间,计划歇停、管理损失,良品率,性能运转率,时间运转率,设备损失结构,定义,正常出勤时间,停止时间,休息时间,生产计划规定的休息时间,管理事务时间,朝会（每日,10,分）、发表会、参加讲习会、培训、消防演习、健康检查、预防注射、盘点、试作、原动力设施之停止等引起设备之停止时间,计划停止时间,计划的保全、改良保养时间。,TPM,活动，每日下班之清扫,无负荷时间,外加工件或其它零部件迟延交货所引起之待料,负荷时间,停机时间,故障,/,停机损失,突发故障引起之停止时间,换装和调试损失,模具、工具之交换、调整、试加工之时间。,运转时间,速度损失时间,空闲和暂停损失,运转时间,(,加工数,C.T,),减速损失,基准加工速度与实际加工速度之差。加工数,(,实际,C.T,-,基准,C.T,),实质运转时间,不良损失,质量缺陷和返工,正常生产时作出不良品之时间。选别、修理不良品而致设备停止有效稼动之时间,启动损失,生产开始时，自故障小停止至回复运转时，条件之设定、试加工等制作不良品之时间,价值运转时间,实际产生附加价值的时间,生产良品所花的时间,OEE,时间分析,不同设备效率计算方式,设备综合效率,OEE,计算实例,实行,TPM,的有形效果,全员意识的彻底变化。 （自己的设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）,上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）,设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）,改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）,明亮的现场使客户感动。 （企业与顾客的双赢）,建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,自主保全,（,1,）初期清扫,（,2,）发生源困难部位对策,（,3,）制定自主保全临时基准,（,4,）总点检,（,5,）自主点检,（,6,）标准化,（,7,）自主管理,自主维护,七阶段,（,1,）初期清扫,清扫就是点检,点检发现不正常,垃圾、灰尘、异物等祸害无穷,把不正常看为不正常,活用五官和直觉,加油、拧紧很重要,找出发生源,明确困难部位,不正常要改善,发现不正常尽量自己修理,我使用我负责。我使用我爱护。,明确困难部位,（把握发生源）,断绝脏、漏,的发生源,【,发生源对策,】,【,困难部位对策,】,难以清扫、,点检费时间,缩短清扫和点检,时间的改善,品味改善身边问题的乐趣，,掌握改善的想法和推进方法。,（,2,）发生源、困难部位对策, 清扫容易, 控制脏的范围, 断绝脏源, 防止松动, 容易点检, 设点检窗口, 整理配线, 设油标, 使零件更换更容易, 使切削油、切削的飞溅最小, 加速切削油流动、减小切削积聚, 使切削油流动范围最小, 变更加油口, 变更加油方式, 更换配管布置,改善追求的效果,自己确定自己遵守,做到大家自觉遵守,明确应遵守的事项和方法,理解必须遵守的理由,提高遵守的能力,创造遵守的环境,理解必要性,培养基准制作能力,自己制作基准,（,3,）制作自主保全临时基准,临时基准制作要点,清扫基准、加油基准, 明确油的种类, 统一、减少油的种类, 标示加油部位, 标示加油油位, 标示加油量, 标示加油频度, 标示加油责任,（,4,）总点检,确定总点检项目,教育培训,实践总点检,目视管理,（,5,）自主点检,点检项目分担,确定点检周期,和所需的时间,全面实施总点检,将总点检结果纳入,故障和不良的解析, 点检表的完善, 作业的标准化, 失败事例的总结和运用,（,6,）标准化,（,7,）自主管理, 配备基本条件, 按要求点检, 发现问题、自主改善, 严守、改善,（,1,）初期清扫,（,2,）发生源困难部位对策,（,3,）制定自主保全临时基准,（,4,）总点检,（,5,）自主点检,（,6,）标准化,（,7,）自主管理,自主维护,七阶段,自主保全活动中人与设备的相互作用,自主保全,七阶段,能力培养,目标,操作人员,的水平,活动的水平,设备的水平,1,、初期清扫,2,、发生源困,难部位对策,3,、制定自主,保全临时基准,4,、总点检,5,、自主点检,6,、标准化,7,、自主管理,维持,管理,能力,条件,设定,能力,异常,发现,能力,处,置,恢,复,能,力,自主保全,七阶段,能力培养,目标,改善意识,推进方法,缺陷意识,专业眼光,了解设备,功能结构,了解设备,精度与产,品质量的,关系,能修理设备,操作人员,的水平,活动的水平,面向未来,的预见性,设备管理,建立真正,全员参加,自主保全,的体质,诚心反省,过去不足,彻底提高,自主意识,设备的水平,高效率,生产设备,不良为零,故障为零,生产设备,向应有状,态的体质,改善,排除,强制恶化,第七讲: 全员改善活动的开展,1,参与管理,2,目视管理,3,改善建议制度,4,设备管理方法,5,成本管理,6,品管圈活动（,QCC,）,QCC,活动程序（九大步骤）,活动程序,不做,没有足够的资料,支持计划,不用汇报,我们自己,可以做,发掘问题,1,选定题目,2,追查原因,3,分析资料,4,选择对策,6,9,提出办法,5,暂停,向管理部门汇报,以决定做不做,由主管决定：做！,草拟行动,7,实施,8,检讨、反省、,再行动,标准化,成果比较,某公司装配部星火圈,QCC,小组活动成果发表,如何降低插芯变形,一、圈名与圈员介绍,星星之火可以燎原，希望通过我们这一圈能够带动本部门更多的圈，故取名,“,星火圈,”,。,二、活动背景,1.,随着公司的发展与壮大，品质目标与方针要求我们不断地进行改善、提高产品品质以满足客户不断增长的需求与期望；,2.,新加坡飞利浦与韩国,LG,公司曾对我司,IEC,插座插针变形不良现象进行投诉。,三、目前存在的问题,问题名称：,1.,插座插芯扭曲变形较多，不良率高；,2.,电镀发白、发黄；,3.,弹片变形；,4.,铆接后露铜；,5.,配件混料；,6.,壳体变形；,7.,胶木件破裂；,四、活动主题,备注： ,5,分 ,4,分 ,3,分 ,2,分 ,1,分,11,7,12,6,12,5,13,4,14,3,17,2,19,1,结论,方针性,效益性,实现性,经济性,问题点编号,1,、主题选定,2,、选定理由,1.,针对装配课,IEC,插座插芯变形不良率较高，为提高制程合格率，提升产能，降低成本，需对此不良进行改善；,2.,针对客户投诉，结合车间生产现状，也需对此进行改善。,故确定,“,如何降低插芯变形,”,为本期活动主题。,五、活动计划表,六、现状调查,我们从,8,月,19,日开始，连续一周对,IEC,插座插芯变形不良进行了统计，并对不良项目进行了分析，以下是查检表及柏拉图：,插芯变形不良数查检表,七、柏拉图分析,72.89%,结论：,插芯变形不良主要由,压插芯变形、铆接变形引起,，共占,72.89,，因此要对这两项作要因分析，下对策。,八、目标设定,结合部门品质目标，再经圈会讨论认为目标降低一半，即：,预期把插芯变形不良率从现在的,0.20%,降低到,0.10%,。,九、特性要因分析,方法,环境,材料,赶产量,为何压插芯变形,机,用油不良,故障多,未定期保养,同轴度偏,未培训,久未更换,太快,粗心大意,材料软,材质不良,厚度不均,表面粗糙,用力过大,室温不稳定,劳动强度大,人,连续加班太累,夹具不良,易变形,作业指导书不完善,通风不良,品质意识差,特性要因分析,方法,环境,材料,未依标准,为何铆接变形,机,使用频率高,夹具陈旧,未定期保养,积压多,材料软,材质不良,厚度不均,表面粗糙,室温不稳定,不熟练,人,新手,夹具调试不当,易变形,操作不当,取放产品用力过大,未培训,粗心大意,品质意识差,十、要因确认,十一、对策措施计划,对策措施计划,十二、对策实施,实施一,制定完善的作业指导书,对策实施,实施二,设备每天点检维护，月底系统维护保养,对策实施,实施三,改善前直接丢放 改善后缓冲,对策实施,实施四,改善前无定位 改善后定位,对策实施,实施五,改善前,2000PCS/,箱 改善后,1000PCS/,箱,十三、改善前后推移图比较,十四、改善前后柏拉图比较,十五、成果检讨,1,、有形成果,效果一：,组装不良率由改善前,0.20,降低为改善后的,0.12%,。,效果二：,改善成本：约,1000,元,月产量,900,万只，单价,0.40,元，则每年节约金额为：,0.40x 9,000,000x12 x,(0.20%-0.12%) 1000,=,33,560,元,柱状图比较,成果检讨,2,、无形成果,（,1,）对,QC,手法运用更为熟练,（,2,）提升解决问题的能力，享受成就感,（,3,）提升品质意识、问题意识及改善意识,（,4,）同事之间互动性增加,（,5,）提升士气,雷达图比较,十六、巩固与标准化,十七、反省及今后作法,此次活动经过全体圈员的共同努力，已将插座插芯不良率由,0.20%,下降到,0.12%,，效果显著，圈员们获得了很大的成就感，提升品质意识、问题意识及改善意识；然而没有达到预期目标，仍需进一步改善，同时对数据的处理仍不够娴熟，今后将继续充实,QCC,的精神及作法，盼望能将人为故障降至最低。,质量成本分析和测算,质量成本,运行质量成本,外部质量保证成本,预防成本,鉴定成本,内部故障成本,外部故障成本,质量成本项目设置和分类,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本,外部损失成本,处理用户申诉费,退货损失,保修费用,折价损失,违反产品责任法损失,申诉管理费,退货损失,保修费用,折让损失,受理顾客申诉费,退货,保修费用,折扣损失,质量成本构成特征曲线,质量成本曲线放大图,第八讲: 生产人员管理,1.,新型的上下级绩效伙伴关系,2.,自我培养与培养下属的意识,3.,如何有效的指导与辅导下属,4.,如何塑造持续学习与改善的现场氛围,5.,如何有效的向上级沟通与反馈的技巧,6.,同级部门之间沟通与反馈的技巧,7.,激励下属的技巧与方法,组织的能力,企业始于人，止于人，企业所有活动都是由人来操作的。企业的关键就在于人，所以各个阶层的主管人员必须重视人。对于人才的重视体现的五个方面：,知人,选人,育人,用人,安人,工作能力,工,作,意,愿,人财,人在,人才,人灾,情境领导,员工的四个发展阶段,1.,热情高涨的初学者（,D1,）,就是刚刚参加工作的人，对新工作热情很高，信心十足，非常愿意从事这项工作。,2.,憧憬幻灭的学习者（,D2,）,学习者从事工作以后遇到一些失败、挫折。在失败和挫折的打击下可能丧失信心，对原来的期望破灭，这时候可能就要打退堂鼓，想撤出去。,3.,有能力但谨慎的执行者（,D3,）,如果他能从第二个阶段过渡到第三个阶段，继续努力学习，那么他的能力就提高了，但是他的能力还不是十分强。所以他在工作的时候，情绪波动比较大：如果工作比较顺利，他热情就比较高，信心十足；遇到挫折的时候，他马上又