六标准差管理体系质量与工作流程再造

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,六标准差管理体系,质量与工作流程再造,一、,管理系统,TQM,ISO,系列10006/9001/14001/18001/17025/17799,GMP/GSP,HACCP,注意力经济体系,项目管理体系,六标准差系统,二、,六大主旨,以客为尊,管理依事实并随时更新,以流程导向,主动积极管理,部门与外部沟通、合作,容忍失败追逐完美,三、,何谓六标准差,改变企业工作习性,溶入日常工作,精化产品和服务流程,达成客户要求,内部进行文化改革,更佳的竞争力,四、,六标准差关键概念介绍,先了解公司现况,以现有基础改善流程,发觉核心流程优先改善,衡量绩效,BPS/BPI,概念,持续改善,ISO-9001：2000,精神,五、,何时引进六标准差系统,评估企业展望与未来发展,当前绩效满意吗,现有公司改善措施完善吗,公司竞争力如何,竞争对手情形分析,客户对公司评价,六、切,入点探讨,企业转型,扩大、改制、上市,营运走下坡，市场占有率无法提升,成本太高，利润降低,管理干部能力难提升,本位主义与部门间协调困难,客户抱怨连连,七、,行动步骤,确认核心流程与关键客户,判断客户需求,满意度调查、抱怨分析,衡量现有绩效,安排改善措施,分析、判断、执行、考核,内部管理系统整合,八、,相关培训项目,学习性组织,从客户，外在环境中取得新信息和新观点，运用知识管理因应,培训方向,实施员工角色所需的技能及新工作方法,认真学习，不可只为证书,实务式学习，现学现作,(,卖,),培训用语要一般化，本土化，不可高谈阔论，不切实际,用多样化学习方式,模拟、趣味、实际操作,使培训成为日常工作,每季，,每,年必修之课,至,少每年培训,30,日,九、,确认核心流程与关键客户,公司流程名称列表讨论,寻找核心流程,重要客户发展为终身客户群,核心流程,表单,讨论,整合,表单,并考虑操作执行,十、,判断顾客需求,1、,提供快速服务,，顾客心声系统要发挥成效，以今天变化的速度，组织若不能耳聪目明，会在时运不济时才惊呼：到底发生了什么事？,2、,提供有效服务,3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客,4、,落实,8/2,原理,，多数收入其实来自于一小撮的顾客,5、,把客户群做好区隔,，根据客户类别的概况，安排提供什么产品、服务和功能，达到双赢局面,6、,Tradeoff,取舍客户与增强应变能力,，是要挥刀砍去一部分的顾客，或专门服务某些顾客，因为他们的需求最符合公司的策略,7、,了解市场趋势,，用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统,8、,抱怨处理与需求考量,，不满的顾客，或者有特别需求和要求者，能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐,9、,组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素,，在测试顾客满意度时，猜猜看谁最不满意？绝大部分表达不满的人，都不是那些产品/服务原先设定的对象,10、客户的种类,既有、满意的顾客,既有、不满意的顾客（抱怨和未抱怨者）,变心的顾客,对手的顾客,潜在顾客,11、,客户满意度调查与分析,，倾向使用间接的方法，以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定,12、,要能确认客户需求,，同时还要,能掌握趋势,13、取得特定的资料是开发客观，正确的标准和绩效衡量的关键,14、,运用有效的沟通，才可获得客户所提及所要的,。沟通并不是每次都有效：顾客不见得愿意说出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和/或分析资料，才能清楚分辨顾客的所想和所要,15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值,16、,提高客户满意度与公司竞争力,17、,如何有效地消化顾客与市场的资料并采取行动？开发新流程处理这些资讯，让资讯加强决策的改进，传统为一年才举行一次策略规划会议,18、未能把顾客知识分送到组织上下，也是个严重的弱点，只有少数人真的拿到这些资讯,19、因为资讯的起点是顾客，所以就有必要把你的所知以及对他们的回应传达回去给他们,20、产出要求可以订得很具体或很客观只要顾客知道要什么。复杂产品和服务的产出要求清单有时长到拖地,21、服务要求，在执行流程中，该如何对待或服务顾客订有准则,22、产出和服务，能有效地集中精力，提高满意度和竞争力。,23、分辨产出和服务要求的主要理由有三，也建议你照做：,a、,每个人都有这些要求，只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表示顾客没有服务要求。你的业务员对待他们的方式，很快答复顾客的询问,b、,顾客经常要求同等的服务，甚至要求更多,c、,建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面，许多实例的结果都是偏重一个这表示你只管理一部分的顾客关系,十一,、衡量现况,先仔细观察，且具备专业的观察力,衡量用资源及注意力，可能浪费成本,衡量原材料改变对客户影响,采购,lead time,增加，可能延误交货,选出衡量对象,确认资料来源,做好收集抽样计划的准备,执行衡量,十二,、流程持续改进与再设计,运用和参考五阶段的改进循环，这在六标准差组织中日益通行：判断、衡量、分析、改进和控制或,DMAIC，DMAIC,受制于原始,PDCA,循环，,ISO-9001,亦使用,PDCA，ISO-14001,及,OHSAS18000,均使用,PDCA,管理模式,先作大架构流程，再由一段时间后作细部流程改进,各部门回馈问题时，经讨论适时改善,客户反应而修正流程,产品设计与质量考量,设计与风险评估,DMAIC,六标准差改进模式,一、判断,D,五、控制,C,二、衡量,M,四、改进,I,三、 分析,A,DMAIC,模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览,流程改进,流程设计/再设计,判断,确认问题,判断要求,设定目标,确认规格或大型问题,判断目标/改变愿景,理清范畴与顾客要求,衡量,验证问题/流程,精确问题/目标,衡量关键步骤/投入,衡量做到要求的绩效,收集流程效益资料,分析,发展因果假设,确认几个关键,问题根源,验证假设,确认【作业典范】,评估流程设计,增加价值/未增价值,瓶颈/间断,替代方案,要求事项再确认,流程改进,流程设计/再设计,改进,想法根除问题,测试解决问题,解决方案标准化/衡量结果,设计新流程,挑战假设,运用创意,工作流原则,执行新流程、结构、系统,控制,设立维持绩效 的衡量标准,视需要匡正问题,建立衡量和检讨制度以维持绩效,视需要匡正问题,十三、流程设计的构成要件,清楚的目标与愿景,确认明确的流程规模,创新的思维,技术与专业知识取得,评估与作业标准,时间与进度表,成本因素,十四、降低成本操作方法,1、以人人会用的技术来解决,许多问题和机会都能以人人会 用的技术来解决,2、统计流程控制（,Statistical Process Control）,和控制图问题的确认,2-1流程中变异的衡量和演进，以及限制或控制这些变异的努力，以便控制流程的绩效，控制指的是维持一个流程在可预期的变异范围内运作,2-2监视当前流程绩效、预测未来绩效和建议采取修正行动的最佳之道,2-3用控制图方式表达出来即目视管理，标出日常活动、趋势、模式、以及可能问题的预警,2-4在,DMAIC（,判断衡量分析改进控制）项目初期的衡量活动中，确认问题或失控状况的类型和频率,2-5在试行或执行流程解决或改革方案时（在改进或控制阶段），能追踪、展示变异和绩效如何地受到影响，建议更进一步工作或调查,2-6把控制图当作持续的预警系统，观察到流程中不寻常的活动时提出警告并启动流程的因应措施,2-7让我们看个范例，你以这些资料计算控制界限,UCL,代表控制上限,（,Upper Control Limit）,，LCL,代表控制下限(,Lower Control Limit),电子邮件每小时的流量,80,70,60,50,40,30,20,1 0,0,3 6 9 12 15 18 21 24 27 30,电子邮件讯息/小时（每百件）,控制上界限=61.94,控制下界限=21。40,均数=41.67,2-8控制图的警示,离群值（,Outliers）,控制界限外的任何一点,趋势持续上升或下降的点,移动或流动持续高于或低于平均的点,周期一系列的点上上下下或像波状趋势的上下,倾向各点持续落在中线附近或控制界线内外的情形,2-9控制图与顾客要求，规格界限来自顾客，只有顾客要求有了改变，它才跟着改变,3、统计显著性的考验（,Test,of Statistical Significance),卡方考验（,Chi-Square）、T-,检定（,t-test）,和变异分析,（ANOVA）,问题的判断和根源分析,3-1使用有统计显著性的考验,确认绩效有问题或出现显著的改变,检查资料的可信度,确定一群连续性资料的模式类型或分配状况,根据模式或差异形成问题根源的假设,证实或否定问题根源的假设,3-2卡方,Chi-Square(X2),考验,两个地点误差比，看看其间的差异是否有显著性,检查每周顾客产品选择的改变是否有显著性的变异,测试不同的员工服务水准对顾客满意的影响,3-3,T,检定（,t-test,标准常态变异考验）,在一季度中比较两个星期流程关键步骤的周期，看看是否有显著性的改变,检验两个地区顾客收入水准，看看其中之一的地区明显地服务收入较高或较低的顾客,测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间的速度是否不同,3,-4变异分析法（,Analysis of Variance，ANOVA）,比较一季每周的流程关键步骤的周期，看看有无任何有显著性的改变,检验四个地区顾客收入水准，看看是一个或更多地区明显地服务较高或较低收入的顾客,测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度是否有所不同,3-5复变异分析（,Multivariate Analysis），,复变异分析被用来决定数个因素的显著性（一般是最好先做变异分析后再做复变异分析）,4、相关性和回归性,（,Correlation and Regression）,根源分析与结果预测,5、实验设计,（,Design of Experiments）,最好的解决方案分析和结果验证，设计实验是用来测试和最大化流程、产品、服务和解决方案的绩效。它主要依靠前述的一些技术统计显著性考验、相关和回归分析以便进一步了解产品或流程在不同状上的表现。,使用设计实验步骤：,评估顾客心声,评估因素以分离出问题或误差的根源,试行或测试可能解决方案的组合以找出最好的改进策略,评价产品和服务设计以确认潜藏问题并从首日起减少误差,6、失败模式和影响分析（,Failure Modes and Effects Analysis）,决定问题轻重和防范,7、错误不侵（,Mistake-Proofing）,防范误差与流程改进,8、品质功能部署（,Quality Function Deployment,）,产品、服务和流程设计,十,五,、持续进行的重要性,1、想像你想用新的六标准差瘦身法来减重。在问题明确、记录详细、衡量可靠的条件下，再加上对你饮食和运动的注意，以及医师和健身指导员的建议，你改变了饮食并增加运动量,2、六标准差公司面临的挑战和减肥一样。当流程改进或设计项目达成其降低误差的目标，接着要靠纪律维持成效。因为流程涉及到的人很多，而不只是减肥者一人。减最初的几磅容易，但愈来愈难。没有持续和全神贯注的努力，改进之初的驱力会消失,3、持续衡量和采取行动，以维持改进绩效,4、判断流程负责人之责任,5、视管理和使用流程的人学你的客户,6、永保投入之热忱,7、建立流程响应计划,选择每个流程适当控制点,8、质量小组适时检查，控制点,9、企业领袖将把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顾客和股东,10、员工对流程的认同会像对他们各自功能/部门一样忠诚,11、各阶层的人都知道自己的工作要如何与流程结合，并加值顾客,12、全体流程都知道顾客的要求是什么,13、流程将进行持续的衡量、改进和重新设计,14、更多的精力和资源用来加值给顾客和股东，而不是浪费在官僚作业的争门上,十六、六标准差换算表及作业表格,六标准差换算表,良率,每百万次误差数,标准差,30.85,691500,1,69.15,308500,2,93.32,66800,3,99.38,6200,4,99.977,230,5,99.99966,3.4,6,六标准差起始查检表,部分一：六标准差现在适合我们吗？,评估贵组织现行的策略和绩效状况（公司、事业单位、,部门），并回答下列问题：,根据财务、竞争或文化需要，现在做改变符合关键业务,需求或商机吗？,我们企业使用六标准差（某种型式的）有足够的逻辑依,据吗？,我们现行的管理系统与改进流程能够维持长期成功所需,的改进程度吗？,YES,YES,YES,NO,NO,NO,部分二：如何以及何处展开我们的工作？,想想当前组织的各种活动以及优先顺序，并勾出下列哪个陈,述最能说明你的状况：,1、,公司已就绪并能全力推动成为六标准差组织,2、业务中有几个重要、高优先的策略事件或流程需要密集运,用改进资源,3、我们的急迫感是先解决短期问题或项目，再扩大六标准差,流程,如果你选择：,(1) 表示你可进行全面的企业转型,(2) 表示你最好把重心放在策略改进,(3)表示即时的流程改进项目大概是你最佳的起点,判断要求的作业表,1、确认出或服务上的困扰（真相时刻）,_,2、判断哪些顾客或顾客群会提出这些要求,_,3、注意顾客心声资料源的投入（视需要附上相关资料）,_,_,4、草拟要求声明（应包括可观察、客观的因素做为完成要求后的检验）,_,_,_,5、注意验证要求声明的方法（视需要附上可信的发现）,_,_,_,_,6、最后的要求声明,_,_,_,_,_,判断查检表,操作说明：,如果你对下列陈述都回答是，你的项目已有个,很好的开始，并可进入,DMAIC,的衡量阶段,对我们的项目我们已经,1、确认我们的项目是我们组织的一个有价值的改进优,先任务，并获得企业领导层的支持,2、已写好简洁的项目逻辑依据，解释项目对顾客、获,利、与公司业务策略关系的影响,3、对问题巳有简短的解说问题声明只针对问,题的症状（不是起因也不是解决方案）,YES,YES,YES,NO,NO,NO,4、准备一份目标声明以判断项目想要的结果，加上一,个可衡量的目标（或留个空白加进新的目标），目标,声明不必载有解决方案,5、准备好,DMAIC,小组章程的其他要件，包括一份限制,与假设的清单、参与者和角色的检讨、初步的规划和,行程，以及流程规模,6、与项目负责人检讨章程并获取他们的支持,7、,确定主要顾客和所涉流程的关键要求获得改进，并绘,制相关领域的供给投入流程产出顾客,图,8、,对于要做初期衡量的流程领域，准备一份详细的流程,图,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,衡量查检表,操作说明：,如果下列陈述都回答是，你的衡量工作顺利，,可以进入分析阶段,对我们的项目我们已经,1、,决定要从问题和流程中学到什么，在流程的何处,我们可以获知答案,2、确认想做的衡量类型，并要在效果/效益和投入,/,流程/产出间取得平衡,3、对于想衡量的事务要有明确的判断,4、,让他人测试作业判断，以确定这些定义明确解释,一致,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,5、在收集新资料或利用组织既有资料间，做出明确,而合理的先择的分层因素,6、,理清我们用来确认有助分析资料的分层因素,7、,制定和测试资料收集表格或查检表，它们好用并,提供一致而完整的资料,8、,确认数量适当的抽样、次级团体数及抽样次数，,以确定我们所衡量的流程有可靠的代表性,9、,准备并测试衡量系统，包括资料收集员的培训及,资料收集稳度的评估,10、,利用资料准备基本的流程绩效衡量，包括误差比,和良率,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,分析查检表,操作说明：,如果你对五到七的陈述都回答是，并完成其他,声明中的多项工作，你很可能已开始发展解决方案了,对我们的项目我们已经,1、,检验流程并确认瓶颈、中断与重复，这些都会促成,问题的形成，也是我们关注的焦点,2、,进行有效的周期分析，找出花在对顾客不重要事务,的时间和资源,3、,分析关于流程和其绩效的资料，以助分解问题、了,解流程生变的原因，并确认可能的问题根源,4、,评估项目要以流程设计或再设计为重，而不采取流,程改进，并与项目负责人敲定决议,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,对流程设计/再设计,5、,确定我们了解流程运行的要项，我们才可开始,打造有效达成顾客需求的新流程,对流程改进,6、形成问题根源的假设以解释想解决的问题,7、,调查与证实问题根源的假设，使我们确信可以,找出形成问题的一个或数个重要的根源,YES,YES,YES,NO,NO,NO,改进查检表,操作说明：,如果你对下列的陈述都回答是，你的改进措,施做得很成功，并可开始规划控制你的流程/解决,方案,对我们的项目我们已经,1、,列举可能的解决方案的创新构想,2、,使用缩小与监视技术以进一步制定及量化潜在解,决方案,3、制作解决方案声明，至少提出两项改进,4、,根据成功标准决定最后的解决方案,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,5、,与负责人一起检验解决方案并获得支持与启动的,准许,6、,研制试行和测试解决方案的计划，包括试行策略、,行动计划、成效评估、进度等,7、,评估试行成果，确认可以获致目标声明所判断的,成果,8、,依据试行心得，确认并执行解决方案的修正事项,9、,研制并安排好一个计划来扩大解决方案精化,后 以便全面的施行,10、,思考潜在问题和解决方案意外的结果，并制定预,防和附带的行动方案,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,控制查检表,操作说明：,如果你对下列的陈述都回答是,你已经完成,DMAIC,项目的关键步骤，你可以开始庆贺并保,持改进成效了。,对我们的项目我们已经,1、,整理结果资料以确认改进成效达到,DMAIC,小组,章程设定的目标,2、,选出要持续衡量的是什么，以监控流程绩效及,维持解决方案的成效,3、,决定这个流程的流程计分卡关键图表,YES,YES,YES,NO,NO,NO,4、,备好修正过流程的重要文件，包括关键程序与,流程图,5、,选出要承接解决方案与管理持续作业的流程拥,有人,6、,与流程拥有人研制流程管理图的细节要求，并,衡量和回应流程中的问题,7、,准备告示板，记载小组工作以及专进行中收集,到的资料,8、,将无法解决的事件/机会呈送高阶主管层,9、,庆贺小组的苦心和努力,YES,YES,YES,YES,YES,YES,NO,NO,NO,NO,NO,NO,十,七,、成功,14,个关键因素,以六标准差措施制定企业策略与优先,等,级,视六标差的方法和工具有助于成就二十一世纪的成功企业,保持讯息简单明确,发展采用六标准差的自我途径,重视短程效应,重视长期成长和发展,公开结果、承认失败、从中学习,投资使它见效,睿智地使用六标准差工具,结合顾客、流程、资料和创新建构六标准差系统,最高领导层要负责,使学习为常态工作,额外助益，让六标准差有趣,最后叮咛,