主管如何管

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Lishen Battery Joint-Stock Co., Ltd.,Internal Use Only,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,主管如何管,目 录,1,、主管的第一种能力与素质要求,2,、共事共通的人格特质,3,、下命令流程,4,、应对下属任务延迟,5,、与主动检讨工作错误的员工沟通,6,、应对下属抗拒改变的管理范式,7,、应对工作中表现不佳的下属,8,、主管提升威望的管理范式,9,、过度请假处理,10,、过度迟到处理,11,、应对下属犯错的处理流程,12,、应对员工不敬的态度,13,、管理不听号令的有实力下属,14,、独行侠员工的管理范式,15,、管理制肘团队合力的“刺头”,16,、应对员工的牢骚与怨气,17,、去除搬弄是非的聊天风气,18,、应对上司问罪的原则,19,、越级报告不攻自破,本周的出货计划一定要,保证，客户都催了,N,遍了！,市场销售人员,领导指示,生产,KPI,指标一定要达成！,客户投诉，质量问题严重！,我受不了了，,压力太大了！,员工厕所内抽烟，严重违纪！,每天早出晚归、太辛苦！,愤怒的员工,你们总是加大,我们的劳动强度,！,倒班工程师,生产主管,我们的主管真的好累,主管的第一种能力与素质要求,主管的第一种能力,目标指向力,不，你们说的这些是用来选择员工的，而不是用来选择主管的，主管首要的能力是目标指向力！,什么样的人最有,资格做主管呢？,老练成熟；,指挥若定；无限忠诚；善于沟通,团队精神；业务能力；统御之才；积极心态,主管的第一种能力与素质要求,主管职务所要求的行为特征与主管工作的非一般性，决定了老板在选择主管的时候，,会采用截然不同的标准：,行为特征,员 工,主 管,工作角色,专家：要做好事,管家：分工、委派、指导、监督他人，以保证质量完成组织目标的人,提高业绩,的关注点,过程：按照工艺要求操作及规范，完成既定工作目标和任务,结果：考虑的是资源整合、整体计划、组织、协调与控制,能力运用,具体的业务技能,:,技术设计、工艺操作等等,管人管事的技能：激发潜能、沟通、授权，建立良好的机制，推动组织的发展，把大家拧成一股绳，齐心协力地去完成任务。,表,1-1,员工与主管职务行为特征的异同,特定环境下，完成特定任务的能力。,主管的第一种能力与素质要求,表,1-2,主管所面对的问题,性质,问 题,专业性,现代主管对于自己部门内的事务他必须认为没有比自己更内行的人，无论这一部门的组织规模有多大，所以他需要自己去发掘问题，下定,“,到何时,”,达到,“,什么程度,”,的决心,创造性,所谓的问题不是要主管去掌握，而是要主管去创造。理想低的主管，很容易满足于现状而找不到问题,务实性,主管所要解决的问题有当前问题、将来问题，更有人事问题与管理问题。一般而言，人事问题要优先考虑，同时，如果不能脚踏实地地解决当前问题，而只想到将来的问题，那就是空谈家。,全局性,主管的眼光，不可局限于自己的部门，应该主动去了解组织整体所处的环境，明确自己的立场与任务。,挑战性,根据问题的性质，自动负起,“,有些勉强的任务,”,，这不是为了提高业绩，而是为提高自己的能力，这是提升自信的最佳方法。,成长性,主管要能面对未经历的问题，不回避难题。由此获得自信，并进一步向新的问题挑战，这才是一个成功主管真正的成长路线。,自觉性,问题的解决必须有,“,期限与必胜的觉悟,”,，不能靠被动地接受上司指导与指示才能达到。,排难性,要把问题的难度定得高到非绞尽脑汁不可解决的程度，同时要慎重估量自己、下属以及整个部门的整体力量。,主管的第一种能力与素质要求,主管所应具备的第一种能力,目标指向力,目标指向力：常常表现为一个人在成就目标的过程中,具有排除万难、刚性十足的性格，,能自动自发地向工作挑战，拟定在“什么时候，达到什么程度”的工作目标，并且为了成就,其所制定的目标，有抗击打、抗干扰、抗疲劳、抗贬损、决不罢休、永不退转的意志品质。,这并不是意味着越顽固的人越适合做主管。有目标指向力的人，一切为了达成目标，所,以他的做事方式反而更灵活，他们能够比别人更加灵活变通地处理问题。,权重,胜 任 特 征,4,目标指向力,3,发展他人,4,团队协作、分析性思维、主动性,2,自信、指挥、信息寻求、团队领导、概念性思维,界限,权限意识、公关、技术专长,主管人员通用胜任特征模型,主管的第一种能力与素质要求,目标指向力是由,基本素质,的不断提升得来的。素质是能力的基础，能力是素质的表现，,能力的大小由素质的高低决定的。,成功主管的,必备素质,谋划,沟通协调,外联,品德,民主,谋划,方案,制定,审核,落实,反馈,再实施,讨论,职能,制度,过程,方针,外在行为层面,内心层面,自知层面,的转换,任命上,的成功,心灵上,的成功,智慧上,的成功,管理者成功的三个层面,共事共通的人格特质,假如优秀者不能被组织不断地被“认可”，就会出现一个反向反馈。反向调节表明，惯以,自身出类拔萃显示于外的人，最容易忽视组织整体的使命，从而使组织陷入到成长极限中，最,后使自身归于败局。,获得不凡,的个人业绩,被组织认可,希望不被他人,的光芒所掩盖,出类拔萃,企图继续从出类,拔萃中得到补偿,远离整体利益,受到排斥质疑,资源割据,被,组,织,所,抛,弃,(1),(2),(3),(4),(5),(6),(7),(8),(1)-(4):,正向的调节环路,(5)-(8):,反向的调节环路,愈是优秀愈是“错的离谱”的成长环路图,共事共通的人格特质,共事共通，,就是一个人在做事或与人共事的时候，要充分感知与之交往、交流乃至进,行各种交换行为的所有对象。共事共通强调的就是一个人当面对各种与自己立场不尽相同的,对象时，总能找到与对方同理相承的共通之处，以互为整体的使命感去观察、思考和决断。,类型,以出类拔萃作为成功假设的人格特征,以共事共通作为成功假设的人格特征,思维方式,二元的，非此即彼的,合二为一的，共同的,追求,在工作中寻求个人表现的机会,在工作中寻找共同一致的使命,工作目的,得意职场,不仅得意职场还要快意生活,对能力,的态度,能力是竞争的,能力是共享的,职场中最担心的事,我最怕别人认为我不够完美，我总是担心别人觉得我没有尽力、担心被别人看成是技巧不纯熟、不够聪明、没有天赋，没有显著的升迁,我最不喜欢别人认为我自大或是只关心自己的成功、完全不把别人放在心上。我很清楚自己并不完美，希望大家都知道我有自知之明。,看待晋升,晋升是能力取胜,晋升是来自个人的努力外加自身的行为符合整体利益的管理意图,进取精神,宁可不尝试，也要避开失败,勇于承担失败,出,类,拔,萃,与,共,事,共,通,人,格,对,比,下命令的流程,管理者的很多时间都是在对下属进行管理，其中最普遍、最常见的管理方式就是,下命令,。,这些命令是下属工作的方针和目标。下属工作的好坏，在一定程度上与管理者下命令的方式,有关。,步骤一,确定命令有无必要,不必或无需,下这个命令,有必要下,这个命令,无需下命令,对完成任务的,方法，主管发,动员工自发提,出，并明确,不必下命令,工作未明确，,员工对完成,任务不得要领,步骤二,令前四思,步骤三,下命令,步骤四,制定“管理控制表”,下命令的流程,序号,思考项,含 义,1,丑话在前,清楚表达命令的附加内容,2,不越权,超越自己的权限下命令，会造成管理的混乱，产生不必要的冲突：不要处理非自己下属的事、不要对部门职责以外的事情下命令。,3,是否进行了信息塑造,对信息的塑造需要一个人跳脱自己的角度以许多不同的观点来看事情：我的同事会怎么想？我的下属、上司又在想什么？人不拒绝改变，而是拒绝被改变！,所以，高明的主管并不把命令作为解决问题的关键，而是使用有影响力的命令,对信息进行塑造，也就是说，要找到与对方同理相承的共通之处，并且凭着互为整体的使命感去观察、思考和决断。这里的关键在于倾心关注下属的敏感点。,4,是否达成了共识,在下命令时，主管有必要向下属全面介绍相关工作的情况，这样有助于员工把握全局，发挥工作的主动性，更加出色地完成任务。也就是说，主管必须与员工就任务的实质达成共识。,主管下命令前需思考的四个问题,应对下属任务延迟,当计划者和执行者不是同一个人的时候，计划与执行间的差距从来都是显著的：,1,、计划者因为缺乏一线的实际经验，他在时间分配、工作步骤及人员配置上常会产生误差。,2,、计划者所面临的困难与执行者不尽相同，所以与执行者具有不同的认识和判断标准，特别,是条件的配合度、执行的难易度和细节的融通度方面，很难一致。,了解计划与执行产生差距的普遍原因,行动点一,自查,行动点二,督促,下属是否完全了解任务的要求,任务是否超过其能力范围,在完成日期上是否意见一致,是否有错误引导，使其忽视,时间选择,保持授权,适当施压,修改计,划时间,沟通,应对下属任务延迟,督促时应注意以下三个原则：,1,、首先明确一点，让下属全部照搬地按计划执行，是一件十分困难的事。,2,、主管与下属要做到互信互谅，共事共通，做到常沟通、常讨论。,3,、主管和下属都应该懂得推功揽过的道理，避免争辩指责。这样才能达成一致向前看，使实际,与计划更趋完满一致。,序号,要点,说 明,1,选择恰当时间,随便找一个时间与他们沟通，问一下工作的进展，这样有两个好处：一是能使主管在自然的情况下，了解下属的实际工作进展；二是防止下属因形式逼迫，做出只重“量”不重“质”的行为。,2,依照信任原则,如果进度的确不如人意，又不准备撤换这个下属，那么就要依照信任的原则，仍然放手由他处理任务。,3,适当施压,沟通的时候，要适当施加一点压力，表示主管一直重视他们正在努力地工作。,主管与任务延迟的下属沟通时要注意的三个要点,与主动检讨工作错误的员工沟通,下属主动检讨工作中的错误时，主管应做好以下几步,:,步骤一：理解需求,理解员工这次谈话背后,的主要心理需求是什么,步骤二：耐心倾听,耐心、积极地聆听，方可全面了,解情况，并使员工情绪得到发泄,步骤三：给出意见,有了好的铺垫，主管才会使,员工更易于接受自己的意见,步骤四：提出要求,与员工检讨工作中的错误不,是为了安慰，而是为了提高,安全,尊重,成就,避免插话,运用技巧,【,与主动检讨工作错误的员工沟通的流程图,】,应对下属抗拒改变的管理范式,信息不明确,情况不了解,心里不信任,心态不安,行动点一,了解下属为,何不愿改变,行动点二,化解抗拒,的公平需求,行动点三,化解抗拒,的具体目标,行动点四,化解抗拒的,现有事实,不要刻意隐瞒，要,如实说明可能的困难,是否向员工,解释清楚,是否听到了员,工反馈的声音,过,程,公,平,不谈价值观，谈事实,让员工知道自己做的,不好的地方有哪些？,员工应该做什么样的,调整,组织与个人之,间本来就存在着既,定的“个人契约”,来界定彼此的权力,义务。,改变有可能破,坏了原先的这份承,诺。稍微的调整，,他势必会想到自己,的权益是否受到了,影响，他是否比过,去要多做许多却没,有得到相对应的报,酬？或是他必须承,担更多的责任，但,是权限并没有对应,增加。,应对工作中表现不佳的下属,行动点一,重新评估能力优势,行动点二,主动沟通,行动点三,用权力去影响低绩效者,行动点四,最后期限法,影响他,让他做对的事,注意要点：,1,、下属的表现不佳，有时是工作环境或工作性质与,员工的性格兴趣不符造成的。,2,、下属的表现不佳，有时是沟通不善造成的。,3,、“民主”的管理不是好的管理，“帮助员工了解,去做对的事”才是最好的管理。,4,、“最后期限法”有时的确是一种奇异效果的方法。,主管提升威望管理范式,员工,信任,员工,靠拢,员工,爱戴,员工,折服,员工,安心,智,思路清晰,说做有度,保持距离,信,用工作标准,衡量、奖励,员工,仁,欣赏员工,勇,勇于怀疑,和提问,严,宽严有度,多谋多变,轻言易诺,近则狎之,用人生标准衡,量、奖励员工,求全责备,偏听易信,大小事不分,长短用不分,分内外不分,效用,方法,纠正,智者人附，,信者人归，,仁者爱人，,勇者服人，,严者明人。,一个不怒自威的,主管靠的是下属,的尊重来领导团,队。,员工过度请假处理,行动点一,区分性质,行动点三,制度调整,行动点四,处理,行动点二,区分状况,外因性请假,内因性请假,手段性请假,跟风性请假,请假数量,工作定额,小会公布,民主提议,保身不害人,为保身而害人,员工过度迟到处理,一致性,标准性,渐进性,立即性,预警性,行动点一,认清类型,行动点二,列清数字,行动点四,罚必以情,行动点三,热炉效应,时间管理不善,工作不感兴趣,【,对经常迟到员工的管理范式,】,应对下属犯错的处理流程,不明示，不告知，,处罚随意，导致训,导不公正,不问动机、方法、,结果、来源，便指,责犯错的员工,犯错与训导的间,隔拖延时间过长,因人行事，而,不向团队解释,针对人用“自私自,利”“不负责任”,等词,喜欢旧事重提,行动点一,事前警告,行动点二,确定可控性,行动点三,迅速反应,行动点四,行驶权力一致性,行动点五,对事不对人,行动点六,忘掉这个事情,明示违反规章制度,和行为准则将受的,惩罚,确定错误是,员工可控的,及时训导,若因人行事，也要,向团队作出解释,就事论事,像以前一样,对待下属,错误的行为,流程,正确的行为,下属犯错的预防与处理,应对下属不敬态度的管理范式,行动点一：端正认真的气氛,行动点二：禁止狂野行为,行动点三：对不敬者谈心沟通,树立良好的,部门风气,为,旧,情,做,好,铺,垫,彼,此,欣,赏,有,必,要,绝,不,在,公,开,场,合,纠,正,原则,释 意,1.,做好铺垫,首先主管要谈昔日的友情，回忆一下那些从前在一起的快乐，并坦白自己凭着这些旧有的情义，一定会为部门多争取利益。,2.,合作的必要,主管要告诉他，与其被一个不认识的人管理，不如让老朋友当主管。但前提是，相互间必须合作，彼此欣赏；否则，大家都不好过。,3.,避免会议解决,千万不要就,“,敬不敬,”,的问题召开专项治理会议。不开会的时候谈，是朋友谈心；开会谈，下属对号入座就会误会你是针对自己。问题没解决，又增加一层隔阂。,管理不听号令有实力的下属,黄金法则：以自己希望他人对待自己的方式对待他人。,白金法则：以他人希望对待自己的方式对待他人。,行动点一,判断价值,行动点二,缩小工作区域,行动点三,新人跟随，缓慢切换,行动点四,雪藏三宝,业,绩,管,理,转岗,“,升迁”,鞭打快牛,数据说话,双核心运作,员,工,竞,争,不理睬,不接见,不重视,管理制肘团队合力的“刺头”,策略点一,软硬兼施,策略点二,明升暗降,策略点三,建立制度,策略点四,寻找替代者,罚,面谈指正,公开批评,照章惩罚,奖,上内部媒体,经验分享,业绩奖励,业务移交，为其提,供单兵作战的岗位,破坏团队合力严,重者，必须辞退,提高规范性，杜绝,奖惩上的出尔反尔,【,应对破坏团队合作的“刺头”管理范式,】,应对员工的牢骚与怨气,策略一：缓兵之计，冰镇法,策略二：辩证看待，两分法,策略三：反弹琵琶，激将法,策略四：以公为重，摊牌法,策略五：公开解答，定论法,策略六：组织牢骚，输导法,缓冲矛盾，赢得时间去了解真实情况。,帮助员工全面地分析问题，正确人时自己，,对待他人。,有目的地用反话刺激对方，使对方从自我,压抑中解脱出来，代之以上进心、荣誉感。,私欲极强的下属，可以让他当众说出他到,底怨在何处，这样可以促其克制私欲。,就是在公开大会上明确地对一些问题予以,答复，告诉员工接受既成事实，克服牢骚。,有目的地组织一些交流会，让员工有机会,在公开场合痛快地牢骚一番，效果不错。,独行侠员工的管理范式,策略点一,目标定高,策略点二,设限指导,策略点三,纠正观念,策略点四,不可委以重任,特立独行的员工,热爱挑战，具有较高,的创新精神和独立意,识，总认为制度流程,束缚了自己的手脚，,总是用独行侠的行为,方式游离于管理的监,控之外。对他们而言，,没有刺激就没有动力。,凡事不守规矩，,总想以奇制胜，其,实他只想给员工一,个惊喜。如果证明其,出发点是好的，主管,只需给他一个做事的,底线，明确声明不许,超越这个底线就可以,了。,其性格来源于“以,自我为中心”。应明,确告诉他，即使独断,独行取得了不凡的业,绩，其行为也必须符,合组织的规章、制度,流程，只有这样才能,少碰钉子。同时，应,该让他知道在工作中,多做“请示”的必要。,独行侠的性格是不,能被委以重任的。不,论你鬼才管理的多么,好，他与同事在互动,上依然会令你颇为棘,手。公司是有一定规,范的，当管理的成本,较高时，还是将其辞,退为上策。,【,独行侠员工的管理范式,】,去除搬弄是非的聊天风气,行动点一,知晓引爆聊天的六大原因,行动点二,两个出发点,行动点三,提高自身“管整调”能力,行动点四,正视聊天的良性作用,工作量少,正常梳理,兴奋,工作不顺,疲劳,松懈,曲,能,有,成,目,标,挂,钩,时,间,内,容,检,查,考,核,杜绝谗言,防止分裂,应对上司问罪的原则,1.,如果你不主动承认错误，老板也可,能不兴师问罪，有两个原因：,一个是上司在给你时间，要你自己,出来承认错误。,另外一个是已经准备对你“动手”,了，正在找合适的人，所以暂时不对,你下手。你直接承认了自己的错误，,上司可能训你也可能不训你。,2.,你主动承担了，上司还要训你，这,有两个原因：,一个原因是这个错误太严重了，上,司只能通过训斥你的方式发泄，让你,知道错误的严重性。,另外一个原因是，上司根本不信任,你，根本没必要给你面子，所以要训,斥你，甚至当众训斥你，这样让你早,日“醒悟”。,行动点一,在上司没有问起之,前，就应主动汇报,行动点二,揽下责任，表示,服从组织决定,行动点三,等待上司询问原委,行动点四,待上司询问原委及杜,绝此类问题的建议时,提出自己的想法和建议,主管的错误做法,主管的正确做法,上司的反应,等待上司兴师问罪,1.,向流程推卸责任,2.,向下属推卸责任,3.,向条件推卸责任,上司未询问原委，便,提出解决问题的建议,越级报告不攻自破,步骤一,洞察打小报告者的性质,步骤二,风度面谈,步骤三,搂底求证,步骤四,与老板沟通,可以保护,正面形象,使小报告,不攻自破,越级报告者本,身的素质特征,反复不知悔改者,提问,点拨,暗示,老板眼里的,越级报告者,Thanks for your,attending!,