国际石油EPC总承包工程项目典型风险及对策研究

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,国际石油EPC总承包工程项目典型风险及对策研究,1、EPC 总承包模式,1.1,EPC 总承包模式的含义,EPC (,设计-采购-施工,)工程总承包是工程承包模式之一,是指业主委托从事工程总承包的企业，按双方签的合同,对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实施,全过程,的承包。总承包商按合同工期完成工程，同时对工程项目的费用、质量、安全进行管理和控制。根据美国设计-建造学会的报告，目前国际上有近一半的工程采用 EPC 总承包方式建造。,1.2,从总承包商的角度看，EPC 工程的项目管理有以下主要特征：,承包商承担,大部分,风险。,EPC 模式的计价方式主要是,总价合同,(也有部分工程是固定单价合同) 。,需要,统一,策划和组织，局部服从整体，才能保证设计、采购、施工合理有序地交叉工作。,1.3,EPC 总承包模式的优缺点,1.3.1,EPC 模式的优点主要表现为以下三点：,业主只与总承包单位签订合同，合同关系简单。,建设周期缩短。,便于投资控制。,1.3.2EPC 模式的缺点主要表现为：,对总包商而言，投标难度高，合同条款很难准确确定，易发生合同争议，成本风险大，因此合同管理的难度较大。,供选择的承包商范围窄。,质量控制有一定难度。,1.4,EPC 总承包项目的适用条件,在采用 EPC 模式时至少应考虑以下前提条件：,项目投标阶段，应给投标人,充分,的时间和资料，同时，工程所包含的不确定的隐蔽工作不能太多。否则，承包商将无法判定合同工作量及工程造价。,在项目实施过程中，虽然业主或业主代表,有权,对承包商的工作进行,监督,，但,不能过分,地干预。,由于 EPC 模式通常采用总价合同，为了保证承包商能按计划顺利完成项目，工程款应,由业主直接,按照合同规定支付。,2.EPC 总承包项目风险的产生,2.1,EPC 模式风险增加的主要原因,2.1,.1,合同条款的变化,施工合同条件新红皮书和新黄皮书生产设备和设计-施工合同条件中明确规定由业主承担的风险范围，而在设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件中规定，业主只承担由政治风险、社会风险和不可抗力造成的直接损失，,承包商承担的风险范围明显扩大,。,承担“设计风险”和“外部自然力的风险”。,承担“经济风险”,承担不可预见因素的风险,承担现场数据不准确的风险,2.1.2,工作内容的变化,范围扩大,EPC 模式下，总承包商的工作范围已经不单单是,施工,，还包括了,设计,、,采购,甚至是,可行性研究和试运行,。,难度增加,工作范围的增加使EPC项目的,复杂性和管理跨度的增大,并使承包商工作的难度大大增加。,2,.2 EPC 总承包项目的系统风险,2.2.1 EPC 项目环境系统风险,政治风险：如军事政变、发生战争；,法律风险：如法律的变动、法律体系不健全；,经济风险：如外汇汇率的变化、物价波动；,自然风险：极端恶劣气候、特殊地质条件等；,社会风险：如当地的宗教信仰、社会治安。,2.2.2 EPC,项目技术系统风险,新技术尚不成熟；,前沿技术无法掌控；,设计偏激或落后；,施工工艺技术太复杂；,设备很罕见不能正常操作。,2.2.3 EPC,项目行为主体系统风险,业主和投资者：信誉差，无力支付；,总承包商：管理水平不高，协调能力差，资金链断裂，资源不足，报价低；,项目管理公司：缺乏职业道德，指令失误。,2.2.4 EPC,项目管理过程系统风险,管理层决策风险：战略决策失误,并导致项目管理目标错误；,对环境影响判断不足的风险；,技术设计风险；,计划风险：合同理解错误，计划控制不严；,前沿新技术的管理风险；,实施过程的风险：合同纠纷，供应迟交货、与供应商纠纷，对分包商失控，造成进度延误；,经营管理风险。,2.2.5 EPC,项目目标系统风险,工期风险：工期延误，导致项目无法按时交付；,成本控制风险：财税策划风险、费用超支、报价不合理风险等；,质量控制风险：设计的先进性、可靠性；施工质量和采购材料、设备的质量问题；,生产能力风险：项目完成后无法满足业主需求；,信誉风险：损害企业形象、企业信誉；,HSE,事故；,违约责任：可能面临主、分包合同违约和法律纠纷责任；,对环境的破坏和项目的可持续发展的影响。,2,.3 EPC 总承包项目风险特征,多样性：EPC 总承包项目的风险随 EPC 模式的不同而不同。,复杂性：EPC 总承包项目的,风险种类多,、发生的,时间不确定,、,控制难度大,。,社会性：EPC 总承包项目规模大、环节多，风险涉及参与项目的社会各个方面。,全局性：EPC 总承包项目中设计风险、采购风险、施工风险等,相互联系,，不可分割也不是简单组合，而是相互交织贯穿于整个项目之中。,3.国际石油 EPC 总承包项目典型风险管理,3,.1 投标报价风险管理,3,.1.1 投标报价风险分析,估算工程量带来的风险。,现场考察带来的风险。,分包和采购询价带来的风险。,对业主在招标文件中要求理解偏差带来的风险。,3,.1.2 投标报价风险应对,研读标书、合理测费、策略报价。,全面调查工程所在地的政治、经济和文化状况。,认真进行现场踏勘。,多头出击、齐头并进、掌握分包和采购价格。,3,.2 设计风险管理,3,.2.1 设计风险分析,EPC 总承包商所面临的设计典型风险有下列几种：,设计的进度风险。,设计的质量风险。,设计与其它工作的交叉管理风险。,3,.2.2 设计风险应对,抓好设计的龙头作用。做好设计管理工作是 EPC 项目管理成功的关键。,科学合理选用国际标准和规范。,强化设计对采购工作的技术支持。,3,.3 采购风险管理,3,.3.1 采购风险分析,采购网络不健全带来的风险。,对采购程序不熟悉带来的风险。,采购估价不准确带来的风险。,业主要求差异带来的风险。,3,.3.2 采购风险应对,应建立健全全球供应商网络。,加强采购队伍建设，适应复杂采购程序。,强化对价格影响因素的控制。,适应业主指定供应商和产地。,认真对待第三方检验。,提高采购信息软件的应用水平。,3,.4 HSE 及公共安全风险管理,3,.4.1,.1,HSE 风险分析,HSE 管理理念不正确带来的风险。,对程序执行不严带来的风险。,重结果轻过程管理带来的风险。,3,.4.,1.2,HSE 风险应对,注重 HSE 程序化管理和风险分析。,重视员工健康管理。,严格执行 HSE 程序。,严格控制 HSE 管理目标。,重视 HSE 培训和考核工作。,重视事故过程管理。,3,.4.,2.1,公共安全风险分析,防范机制不健全带来的风险。,应急机制不健全带来的风险。,3,.4.,2.2,公共安全风险应对,积极建立防范机制。,充分建立应急机制。,3,.5 合同风险管理,3,.5.1 合同风险分析,投标阶段的风险。在投标过程中存在不当行为会带来一定风险，包括合同策划不当而带来的风险、现场调查不全或漏项而带来的风险、对合同理解偏差而带来的风险等等。,合同签署阶段的风险。在合同签署阶段存在不当行为会带来一定风险，主要包括谈判策略不当或准备不充分而带来的风险、合同审核部门对合同文本审核不细或经验不足而带来的风险等。,合同履行阶段的风险。在合同履行阶段中存在不当行为会带来一定风险，包括合同履行过程中对合同的管理风险、合同变更或转让风险、合同终止风险、合同纠纷处理不当的风险、索赔与反索赔风险等。,3,.5.2 合同风险应对,注重合同管理的全过程性。,合同管理应实施全员管理。,注重合同的变更和索赔。,主动聘请当地法律和合同咨询顾问，提高合同管理效率。,3,.6 分包风险管理,3,.6.1 分包风险分析,国内分包队伍管理风险。,分包工程进度控制风险。,分包工程 QHSE 管理风险。,分包商的索赔风险。,3,.6.2 分包风险应对,注意处理好总包商和分包商的关系。,（总包商和分包商的地位平等，,双方是对等的合同关系）,以双赢的合作理念指导分包管理工作。,关注业主对分包商的指定与批准。,对于重大分包，当地分包队伍的选择，要尽量选择在当地有实力、有能力的分包队伍，同时还应要求分包商开履约保函。,3,.7 进度风险管理,3,.7.1 进度风险分析,进度计划编制带来的风险。,项目执行过程中各专业之间的衔接协调不畅会对项目进度计划带来影响和风险。,不可预见因素会对项目工期造成影响并带来风险。,工程变更会对项目工期造成影响并带来风险。,3,.7.2 进度风险应对,严格计划编制和执行，减少计划偏差。,实时掌握项目运行状态，及时修正计划偏差。,建立会议协调制度，沟通解决存在问题。,3,.8 财税风险管理,3,.8.1 财税风险分析,汇率风险。,税收风险。,管理风险。,财务人员业务能力不足带来的风险。,3,.8.2 财税风险应对,加强项目前期调研，掌握项目所在国有关财税法律法规。,财务人员应参与项目投标过程，从财务角度把握投标报价。,做好项目前期税收筹划，积极实施项目财务运作。,加强资金管理筹划,防范财务风险。,3,.4.,2.1,公共安全风险分析,防范机制不健全带来的风险。,应急机制不健全带来的风险。,3,.4.,2.2,公共安全风险应对,积极建立防范机制。,充分建立应急机制。,