企业战略和市场营销战略

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章,企业战略和市场营销战略规,学习目标 :,理解企业战略的内涵和战略规划的一般过程。,了解企业规划总体战略的步骤及方法。,了解市场营销战略的思路。,教学重点：,企业战略和市场营销管理过程的含义及其基本内容。,在2005年8月19日召开的中国科协2005年学术年会“新疆民营科技企业发展论坛”上，中国“最著名的失败者”史玉柱的演讲反响强烈。,1989年8月，深圳大学毕业的穷学生史玉柱借了几千元开始创业之旅，他开发出一种名为M-6401的文字处理系统软件，在一家报纸上打了三期小广告后，当月就赚回了4万元。3个月后，史玉柱赚到了第一个100万元，成为了百万富翁，并于1991年成立巨人集团。1995年，史玉柱被福布斯列为中国大陆富豪第8位。,在论坛上，史玉柱向大家聊起了“巨人”的发迹。“企业走得太顺，就容易头脑发热，认为自己做什么都成。”史玉柱说，“从1995年起，巨人开始走多元化之路，其中之一就是斥资2.5亿元在珠海修建72层的巨人大厦。”此外，服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大都不了了之。史玉柱在演讲中不无风趣地说：“我的领带是最多的，因为当年服装实业部生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。”,一系列不成功的投资和巨资修建大厦拖垮了“巨人”的资金链，1996年，“巨人”的资金告急，1997年，“巨人”已没有现金可用。“企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。”史玉柱说。,从头再来后，靠“脑白金”和“黄金搭档”这几年的滚动发展，如今史玉柱又恢复了往日的风光，重回中国企业家“大腕”的行列。聊起最深的体会，史玉柱说，中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是能不能经得起诱惑。,史玉柱说“现在民企几乎无一避免走多元化之路，一提做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的，但机会是无穷的，现在各领域的竞争都是白热化，企业只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要投错一个项目。”,史玉柱告诫新疆同行说，新疆民营企业这些年发展的势头很好，但是一定要注意在经营项目上的专业化，惟有在一个领域内的精通和优秀，企业才能得到更好的发展。,“现在，我在公司里成立了一个由7人组成的投资委员会，对需要投资的项目举手表决，尽管我们也错失了一些好的机会，但是我不后悔，因为这远比一次错误的投资项目带来的损失小。”史玉柱说。,账面上要保持有现金是史玉柱感受企业长寿之道的第二个体会，“有资产但没现金是痛苦的，”史玉柱说，“民营企业负债率不能过高，否则资金链就容易出现问题。现金一紧张，大多数企业都会采取借下属公司的钱、骗取银行贷款等习惯性动作，近几年出现问题的企业几乎都是这种情况。资金链绷得太紧和开快车的道理一样，跑得最远的肯定不是开得最快的那辆车。”,来源： 中华工商时报2005-08-21,第一节 企业战略,（二）战略的意义,1、是保证企业正确进行长期发展决策的必然要求,2、是有效提升企业竞争力的客观要求,3、是适应消费结构的迅速变化的客观要求,4、是增加企业凝聚力的客观要求,企业为了求得长期生存和发展，为获得持续竞争优势而在分析外部环境和内部资源的基础上设计的关于企业的,发展目标、实现目标的途径和手段的总体性行动纲领和行动方,案，具有全局性、长远性和方向性的特点,（一）企业战略的含义,（三）企业战略的构成要素,企业愿景,企业使命,战略目标,战略方案,企业使命（mission statement)：企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位,德鲁克对管理所下的经典定义就是：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,MICROSOFTS VISION 微软的愿景,Empowering people through great software any time, any place, and on any device 使人们在任何时间，任何地点，任何机器上都能使用伟大的软件（能够看到的结果）,MICROSOFTS MISSION 微软的使命,To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential. 让全世界的个人和公司充分认识到自己的潜能（要做的事情）,第二节 企业战略规划及内容,规定企业使命,确定企业目标,制定企业增长战略,安排企业的业务组合,（一）规定企业任务,企业任务又称企业方向、企业使命，是指在未来一个相当长的时期内，企业工作服务的对象、项目和预期达到的目的。,企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来，,“,本企业是干什么的？”,“主要市场在哪里？”,“顾客的主要追求是什么？”,“企业应该怎样去满足这些需求？”等问题。,美国电报电话公司提供快速有效的通讯能力,壳牌石油公司满足人类的能源需要,国际矿业及化学公司提高农业生产力，满足人类生存需要,英特尔成为全球新计算机行业最重要的供应商,IBM为人类活动中的各个行业如商业、政府、科学、宇宙空间探索、国防、教育、医院等提供先进的信息技术服务，以解决其中所遇到的各种问题。,麦当劳控制全球食品行业,（一）规定企业任务,（二）确定企业目标,企业在一定时期内追求和想要取得的成果,层次化：企业的最高管理层规定了企业的任务之后，还要把企业的任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。各级经理应当对其目标心中有数，并对其目标的实现完全负责，这种制度叫做目标管理。,数量化：目标还应尽可能数量化。,适用性,协调一致性,（三）制定企业增长战略,密集化增长战略：指企业在现有的生产领域内集中力量改进现有产品以扩大市场范围的战略。,安索夫的产品-市场扩展方格图,现有产品,新产品,现有市场,市场渗透,产品开发,新市场,市场开发,多样化, 市场渗透战略。在原有产品和市场的基础上，通过改善产品、服务等营销手段方法，逐步扩大销售，以占领更大的市场的战略,通过增加产品新的用途、在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场等方式来增加顾客的购买量；,通过创名牌、提高品牌知名度、树立良好企业形象的方法，吸引购买竞争者产品的顾客，转而购买本企业的产品；,企业通过改进广告、宣传、展销、赠送样品、加强推销工作等方式来刺激潜在顾客购买。也可采取短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。,（三）制定企业增长战略,（2）,市场开发战略：将现有产品投放到新的市场以扩大市场范围的战略。,市场开发的方式主要有两种：市场面的开发，即开发新的,细分市场,；区域市场的开发，即努力使现有产品打入新的地区市场，,（三）制定企业增长战略,（3）产品开发战略：通过改进老产品或开发新产品的办法来扩大市场范围的战略。,其基本方法是增加产品的花色品种，增加产品的新功能或新用途，以满足不同消费者的需求。,一体化增长战略：指企业利用自己在产品、技术、市场上的优势，向企业外部扩展的战略。,（三）制定企业增长战略,后向一体化。生产企业通过建立、购买、联合那些原材料或初级产品的供应企业，向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。（向前延伸）,前向一体化。生产企业通过建立、购买、联合那些使用或销售本企业产品的企业，向前控制分销系统，实行产销结合。（向后延伸）,这两种合称为纵向向一体化,A公司制造商,B公司(国内外同种类型的企业),一体化成长,原料供应商,批发商,用户,零售商,消费者,前向一体化,后向一体化,水平一体化,即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化,即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业,即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化,1995年雅戈尔集团组建了专事创品牌、做市场、争效益的现代化营销中心雅戈尔服饰有限公司，致力于营销网络体系的建设。,目前公司己在全国设立了30多个区域、100多家分公司，开设了 300多家自营专卖店、商场和特许共2000多个商业网点，一个覆盖全国以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系已经形成，成为支撑雅戈尔品牌发展和参与国际竞争的有力武器。,2004年2月雅戈尔与美国服装销售巨头Kellwood签约，将合资组建雅新衬衫公司，主要从事衬衫生产并全部出口海外市场，以进一步巩固外贸出口市场，并为雅戈尔品牌的外销奠定良好基础；Kellwood香港子公司将出资参股雅戈尔日中纺织印染有限公司，共同生产销售高档纺织面料，培育雅戈尔新的利润增长点。,建立庞大的营销网络一举动引起非常大的争议。从其它企业实践来看，过多的自建网络，易造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞蚀了企业大量的利润。 2001年康佳年报巨额亏损7亿中就有3.8亿是由于网络库存造成的损失。曾与雅戈尔同城的产、供、销、售一条龙的始作俑者杉杉集团，1998年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个分公司，代之以全新的特许加盟模式。郑永刚强调，企业要发展必须通过专业分工做自己最擅长的事，杉杉将全力以赴做产品设计、品牌推广,。,水平一体化,。指生产企业通过建立、收买、合并或联合同行业的竞争者以扩大生产规模。立论基础是规模经济。但是要受到地方垄断法的规制。,实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位,市场集中度是指在一定区域，行业内排名前几位的品牌其销量累加所占总量的比例。业内人士和研究专家通常以CR4（即行业内前四位品牌市场份额之和）或CR8两项数据来计算市场集中度的高低。CR460%即可视为高市场集中度行业，30%CR460%为中市场集中度行业，CR430%为低市场集中度行业,在啤酒行业，到2000年底，全国范围CR4 低于20%，是典型的低市场集中度行业。青岛啤酒正是抓住这个扩大市场份额的机会，运用并购方式完成企业扩张，提高了品牌集中度。再加上燕京啤酒的扩张，啤酒行业集中度加强。到2004年，行业前十家企业的收入占行业总收入的比例提高到55%,（三）制定企业增长战略,多角化也称“多样化”或“多元化”。企业通过增加产品种类，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而扩大企业规模，提高经营效益。,同心多角化。即企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。,电视机,收音机,核心技术,电子技术,雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的60多个国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。,19世纪中叶，瑞士的一个学者型食品技术人员享利内斯特尔（Henri Nesti）发明了一种育儿用乳制品，即把果糖和营养剂加入奶粉中，是当时很优秀的育儿食品，但产量很少，内斯特尔仍主要从事科学研究。,1865年，一位朋友告诉内斯特尔，因为婴儿喝了他的奶粉，都健康地成长起来了，改变了婴儿不喝牛奶的习惯，为母亲们排了忧解了难。听到这一消息后，内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。,1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。其中的雀巢咖啡销量最大，主要是因为产品质量过硬，再就是品牌名称使得消费者在饮用时也确实体会到“舒适”、“依偎”的感觉。1991年，据美国兰通公司的调查结果，雀巢咖啡这一品牌被列为世界10大著名品牌之一，其品牌价值1994年被确定为11549亿美元。,集团多角化。即大企业收购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技术、市场毫无关系。,水平多角化（横向多元化）。即企业利用原有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类,如某食品机器公司，原生产食品机器卖给食品加工厂，后生产收割机卖给农民，以后再生产农用化学品，仍然卖给农民，这就是水平多角化,三九企业集团是原国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。,三九集团与多角化经营,三九集团与多角化经营,“多角化”快速发展,1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为，三九集团90的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企业发展成为多种产业并举的综合性产业，把一个核心企业发展到两个核心企业，把单纯的产业型企业发展成为产业与金融相结合的高级组合型企业的新的集团发展战略。把南方制药厂和三九汽车工业作为核心企业，把利润在1亿元以上的3 5个企业作为支柱企业，并发展利润在500万元以上的骨干企业一个。这期间，运用资本运营手段进入了汽车、农业、大食品、旅游业。到1997年6月，共兼并企业41家，集团总资产也达到97亿元。,在这段快速发展过程中，多角化经营中的一些问题也暴露了出来：,1、 由于受国民经济大环境的制约，酒店业的客源锐减，同时租赁费用过高，管理水平也未能跟上酒店的扩张速度，所以，酒店只能在无钱可赚或亏损的情况下运营。,2 、1995年国家实行适度从紧的货币政策，宏观经济发展放慢，直接导致三九的房地产专案陷入困境。同时，汽车市场开始降温，价格逐步回落，三九汽车公司的业务也转向低潮。三九集团总裁赵新先认为，造成三九房地产现状的原因除了对国民经济的发展把握不准之外，专案投资的随意化和法律纠纷也是主要的原因。,3、农业公司由於扩张过快，兼并的程式和手续不完备，导致对被兼并企业缺乏实际控制能力，致使有的企业最终退出了三九集团。,4、地方保护主义者和企业联手弄虚作假，把主业的高额负债隐藏起来，以达到被兼并的目的。,“多角化”的调整,面对在多角化发展中出现的问题，有人提出，多角化经营使集团本来就无固定来源的有限资金被迫分散使用，降低了资金的使用效率；三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能充分发挥作用，甚至有品牌稀释的风险；同时，集团的有关领导对非药业行业陌生，增加了经营中的不确定性；另外，国内的人口平均医药消费量量较发达国家有十倍以上的差距，这说明医药行业本身仍然有很大的发展潜力，花很大力气在不熟悉的领域进行探索。不如集中力量做好自己的主业。,最终，三九集团及时调整了战略思路，从资产扩张为重点向效益广张为重点转变，重新调整了多角化方向，多角化经营的目标集中在相关等角化。集团的工作重点调整为大力发展主营业等，原则上停止了非药业企业的兼开。集团先後撤消了三九旅游公司、三九农业公司和三九汽车公司。其产业发展战略也调整为以医药为核心，包括保健品、大食品、医疗器械、文化等産业在内的生命健康产业。从此，三九集团走上了良好的发展轨道。,海尔集团的多角化战略,海尔集团的多角化战略可以分为相关多角化与非相关多角化战略两个阶段，前者取得了不菲的业绩，但后者实际上算不上成功，从某种角度来讲甚至是失败的。,第一阶段是相关多角化战略，主要是在冰箱领域获得了中国市场第一的地位之后，开始在白色家电领域中的多角化战略。 以1991年兼并青岛空调厂开始，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、冰柜、洗衣机四驾马车成为拉动海尔集团快速发展的龙头产品。同时，海尔集团也因为这一系列产品的成功运作而成为中国知名企业。海尔集团给公众强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔集团可贵的市场资产，是海尔集团品牌的精髓，也是海尔集团赖以快速扩张的基础。可以说，海尔集团的相关多角化战略取得了极大的成功。,国外把家电分为三类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。第二阶段是非相关多角化战略。1995年，海尔集团进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对 亚健康 的保健品 采力 ，按海尔集团的标准不能算是成功。海尔集团投资的 海尔大嫂子面馆 连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔集团的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来一直持续亏损。海尔手机恐怕也不能算做成功，在科健、波导、厦新、TCL、PANDA著多国内品牌打压下也没有什么优势可言。海尔集团始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔集团没有通用那么幸运，它还未能走出非相关多元化的困境。,（四）安排业务组合,企业的最高管理者对业务（或产品）组合进行分析和安排，即确定哪些业务或产品最能使企业扬长避短，发挥竞争优势，从而能最有效地满足市场需要并战胜竞争者。,首先要把所有业务分成若干“战略业务单位”（Strategic Business Units，简称SBUs）。战略业务单位具有如下特征：它是单独的业务或一组有关的业务；它有不同的任务；它有其竞争者；它有认真负责的经理；它掌握一定的资源；它能从战略计划中得到好处；它可以独立计划其他业务。,战略业务组合的分析评价,（四）安排业务组合,波士顿咨询集团法（BCG法）,现金牛类,瘦狗类,维持战略,拓展战略,收割或放弃战略,？战略,波士顿矩阵(BCG Matrix) 又称市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。 波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。,(1),明星产品,(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。,(2)现金牛产品(cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投资和其它投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。,(3)问号产品(question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。,(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。,GE矩阵法：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务，纵轴用多个指标反应产业吸引力，横轴用多个指标反应企业竞争地位,安排业务组合,相对于波士顿矩阵最大的改善就在于用了更,多的指标来衡量两个维度,第三节 企业的营销管理过程,所谓营销管理过程，就是识别、分析、选择和发掘市场营销机会，目标市场的选择和市场定位、建立营销组合策略、编制营销计划、实施、评价、控制市场营销活动，以实现企业的战略任务和目标的管理过程，亦即企业与它最佳的市场机会相适应的过程。,分析市场机会；,目标市场营销：,STP(市场细分目标市场选择市场定位),设计营销组合,：4ps,管理营销活动。,