《供应链管理》 刘小卉编著 课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,刘小卉 编著,供 应 链 管 理,大连理工大学出版社,欢迎联系沟通,本,教材有配套,的教学辅助资料，,内容丰富，,包括教学大纲、教学进程表、课件、案例集及试题集等,内容，如有需要,请登录,，或者发邮件至,dutpbk,索取。,本教材编著者刘小卉的,e-mail,地址为,wuliu88,，欢迎联系沟通。,第一篇 基础概念篇,第一章 供应链管理基础理论,学习目标, 了解供应链管理思想的起源于,发展, 理解供应链的概念和供应链的网络结构模型, 熟悉供应链的结构和特征，了解供应链的类型, 理解供应链管理的概念, 了解供应链管理与传统的企业管理模式的区别, 理解供应链管理的特征, 熟悉供应链管理的内容，理解供应链管理的关键要素, 理解供应链管理的原理,第一节 供应链管理思想的起源与发展,一、供应链管理思想起源于,物流,管理,为了便于比较，将,物流,的这些定义分成有关军事后勤和有关商业后勤两类：,第一类，有关军事后勤（,Military Logistics),第二类，有关商业后勤,(Business Logistics),有关“后勤管理是供应链管理的一部分”理念的引入，使得企业的后勤管理从组织到执行，从思路到设计，从功能到绩效，一下子就冲出了原先单个企业的思维边界。,二、现代企业所面临的不确定性催生供应链管理理论的发展,现代企业在发展过程中遇到的不确定性可被大致分类成,3,个类型：,第一，供应的不确定性,第二，生产的不确定性,第三，需求的不确定性,企业必须从战略层次上通过供应链管理获取竞争优势，这也催生了供应链管理理论的发展。,三、现代管理理论促进了供应链管理理论的发展,供应连管理思想思想能快速反应市场需求，具有高度柔性，比纵向一体化更能符合当前复杂多变的竞争环境，所以逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式。供应链管理思想的出现，使市场竞争由单个企业之间的竞争转向供应链之间的竞争。,根据交易成本理论，交易成本的变动是企业组织模式变动的原因，即“一种契约形式取代另一种契约形式”，从手工作坊到企业，再到纵向一体化，进而出现横向一体化模式都是交易成本变化的结果，供应链的产生同样印证了这一理论。,第二节 供应链的基本概念与结构,一、供应链的概念,供应链的网链结构模型,供应链概念的演变,二、供应链的结构, 从企业与企业之间关系的角度分类, 从模块化和延迟的角度分类,RICARDO,和,BARDIA,通过对企业内部供应链的运作模式进行分析，按模块化和延迟的不同结合程度，提出了四种不同的供应链结构：刚性结构,(RIGID ),、柔性结构,(FLEXIBLE),、延迟结构,(POSTPONED),、模块化结构,(MODULARIZED),。, 从供应链实体之间的相互关系角度进行分类,三、供应链的特征,第一，复杂性,；,第二，多级性,；,第三，动态性,；,第四，面向用户性,；,第五，交叉性,；,第六，增值性,；,第七，跨地域性,；,第八，利益的对立统一性,；,第九，协调整合性。,四、供应链的类型,第三节 供应链管理的基本概念与原理,一、供应链,管理,的概念,二、供应链管理的特征,供应链,管理与传统的企业管理模式主要存在以下区别：,第一，传统的企业管理重视劳动分工与专业化，技术与管理的界限分明；供应链管理则重视系统的集成，如设计、制造、销售过程的集成，技术、管理与人的集成，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。,第二，传统的企业管理着重研究企业内部人、物料、设备技术等各项资源的合理配置和有效利用；供应链管理则不单对企业内部各类资源有效利用，还注重把企业内部条件与外部环境结合起来，对企业外部可用资源也进行充分有效地利用。,第三，传统的企业管理着重研究人与机器、人与环境的关系，目的在于改善劳动条件、提高体力劳动的工作效率；供应链管理则更加注重人的智力因素与精神因素的作用，强调通过组织结构、工作方式的改变，发挥人的主动性、积极性和创造性，建立一个人机和谐、综合集成的系统。,第四，传统的企业管理方法重物流、轻信息、重过程分解、轻系统优化；供应链管理恰好可以弥补这些缺陷。,第五，供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，涵盖了整个物流从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等过程。,第六，与传统的企业管理相比，供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,三、供应链管理的内容,四、供应链管理的关键要素,供应链管理的关键要素主要有三个：,第一，信息集成,第二，协调与资源共享,第三，组织关系联接,从信息、协调和组织等方面进行的供应链一体化决定了正在编织的供应链网络的处境。,五、供应链管理的原理,资源横向集成原理,系统原理,多赢互惠原理,合作共享原理,需求驱动原理,快速响应原理,同步运作原理,动态重构原理,【案例分析,1,】,香港利丰集团供应链管理的经验与启示,利丰集团的供应链构成,第二章 供应链管理方法,学习目标, 了解快速响应的产生背景及其发展, 理解快速响应机制理论, 理解快速响应的概念及影响快速响应的主要因素, 了解有效客户响应的产生背景和理念, 理解有效客户响应的概念、实施原则和方法, 理解快速响应与有效客户响应的差异, 了解企业资源计划理论的发展历史, 理解,ERP,的概念和特征, 熟悉企业资源计划系统常见模块及总流程图, 理解,ERP,与供应链管理的相关性,第一节 快速响应,一、快速响应的产生背景及其发展,快速响应是供应商、制造商以及零售商密切合作的战略，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链整体反应速度。实施快速响应，供应商、制造商以及零售商可以通过,POS (Point of Sale),系统信息，联合预测未来需求变化，共同开发新产品和分析新产品营销机会，对消费者的需求做出快速响应。,二、快速响应机制理论, 先发优势理论,1,、先发者经济优势, 资源先取优势, 经营成本优势, 顾客锁定优势,2,、新经济与先发优势, 路径依赖与发展速度, 网络外部性与扩张速度, 标准市场与“快者通吃”, 短周期市场理论,1,、市场周期理论,2,、短周期市场特点, 产品寿命周期日益缩短, 新产品引入快且成长迅速, 产品成熟期日趋缩短, 价格时间弹性越来越大, 利润主要来源于引入期和成长期,3,、短周期市场中企业经营策略, 以经营创新打破市场现状, 以反应时间赢得市场空间, 以运营速度获取企业利润, 时基竞争理论,时基竞争理论的实质是对从新产品的研发到新产品的投放这一周期中的每一个阶段进行时间压缩，这种时间压缩将会形成企业竞争优势的重要来源。由于消费者的日益成熟，他们对产品的多样性和服务的及时性提出了更高的要求，只有时基型公司才能满足顾客的多样性需求并对其做出快速响应。,1,、时基竞争原理,2,、时基竞争优势, 时间可促进质量的改进, 时间是减少库存成本捷径, 时间可以降低新产品开发风险, 动态能力理论,1,、动态能力理论提出,2,、动态能力理论框架, 动态能力的逻辑, 动态能力的目标不断创造新优势, 动态能力的实质是竞争对手之间的互动, 动态能力的手段是企业动态能力的构建, 动态能力的途径是与其他组织的合作,3,、动态能力理论与快速响应机制,动态能力与快速响应能力模型,三、快速响应的一般概念,要准确理解快速响应的内涵，必须把握以下,5,个方面：,1,、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；,2,、快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节供应商、制造商以及分销商反应速度的提高，而是供应链整体反应速度的提高。,3,、快速响应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。,4,、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产品种类和数量方面的要求。,5,、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用、并依托快速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供应链伙伴为一互动网络来实现。,四、影响快速响应的主要因素, 供应链的类型,1,、为其它企业提供产品或服务,发散型供应链模型,2,、为最终用户提供产品或服务,为最终用户提供产品或服务型,3,、为特定用户提供产品和服务,为特定用户提供产品和服务型, 供应链内企业间的合作伙伴关系,业间联合的动力是追求利益以及市场竞争的压力，合作关系意味着企业间的信息共享、决策的统一性。信息共享的深度，决策的执行程度将直接影响到供应链快速响应的能力。, 供应链信息系统,信息系统是供应链管理成功的关键因素之一，供应链管理需要大量准确、及时的信息和用以协调供应链中环节的反馈信息。任何信息的延迟和错误传递都会直接影响到整个供应链的运作。, 供应链的资源状况,供应链中各节点企业的资源配置情况、资源饱和程度以及资源质量直接影响到各节点企业运作周期的长短。, 产品,如果供应链上节点有高质量的产品输出，则可以加速后续节点的生产制造过程，否则就会导致高返工率而延长该节点对下一节点的响应周期。产品的特定设计特点同样会对供应链快速响应造成影响。, 供应链系统的柔性,一条具有柔性的供应链有如下特点：,1,、对市场的敏感性,；,2,、管理系统柔性,；,3,、快速的反应性,；,4,、快速的感应性,；,5,、可操作性或是可执行性,；,6,、学习性,。,第二节 有效客户响应,一、有效客户响应的产生背景和理念,有效客户响应,(Efficient Consumer Response,，简称,ECR),，是一种在食品杂货分销系统中，为降低与消除分销商与制造商体系中不必要的成本和费用，为客户带来更大利益而进行密切合作的一种供应链管理策略。,ECR,构建的是一个由消费者所驱动的运作体系，以反向的信息流为驱动源，来实现正向的物流运作,。,二、有效客户响应的实施原则和方法, 有效客户响应的实施原则,ECR,系统技术构成,有效客户响应的方法体系结构,ECR,和供应链过程, 有效客户响应的实施方法,1,、为变革创造氛围。,2,、选择初期供应链,ECR,同盟伙伴。,3,、开发信息技术投资项目，支持供应链,ECR,。,三、快速响应与有效客户响应的比较, 快速响应与有效客户响应的共同点,1,、共同的外部环境变化,2,、共同面临贸易伙伴之间的不协调关系而需要加强密切合作,3,、共同的目标,4,、共同的信息技术支持,5,、共同的措施, 快速响应与有效客户响应的差异,由于所处的环境不同，供应链管理的重点也是为了应对不同的挑战。对于食品行业实施,ECR,来说，改革的重点是效率和成本，目的是通过降低供应链各个环节的成本来降低整个供应链的成本。而对于普通商店实施,QR,来说，主要对客户的需求进行快速响应，于是重点是补货和订货的速度，目的是既要最大程度地消除缺货，同时又要减少库存，即只在有商品需求时才去采购，这是两者之间的实质差异。,第三节 企业资源计划,一、企业资源计划理论的发展历史,ERP,概念的层次关系, 订货点法,订货点法,MRP,MRP,逻辑流程图,MRP,闭环,MRP,流程,MRP,逻辑流程图,ERP,企业运作的供应链图,二、企业资源计划系统的特征,三、企业资源计划系统常见模块及总流程图,四、,ERP,与供应链管理的相关性分析, 企业内部供应链管理,产业供应链或动态联盟供应链管理,全球网络供应链管理,基于,Internet,的全球网络供应链,ERP,与,SCM,的关系,【案例分析,2,】海尔供应链整合案例分析,一、以市场链为纽带重构业务流程,二、,ERP+CRM,快速响应客户需求,三、,CIMS+JIT,：海尔,E,制造,四、零距离、零库存,零运营资本,五、海尔的供应链绩效,第二篇 业务管理篇,第三章 供应链关系管理,学习目标, 理解供应链合作伙伴关系的概念, 熟悉供应链合作伙伴关系的理论基础, 了解供应链合作伙伴关系的优点和风险, 熟悉供应链合作伙伴关系的内容, 了解建立供应链合作伙伴关系的流程, 理解客户关系管理的概念, 理解供应链管理与客户关系管理的整合,第一节 供应链合作伙伴关系管理,一、供应链合作伙伴关系的概念,供应链合作伙伴关系一般是指在供应链中两个独立的企业个体为了达到某一特定目标和利润而相互维系的一种关系，此两个体通常为供应商和买方或顾客，同意在一定的期限内分享彼此的信息并共同承担风险，通过降低成本、减少存货来提高双方在财务或运作上的绩效。,二、供应链合作伙伴关系的理论基础, 交易成本理论,1,、事前成本,信息搜集成本,协议谈判成本,契约成本,2,、事后成本,监督成本,执行契约成本, 资源依赖理论,在特定的环境中，企业必须通过外部环境取得所需的必要资源。企业经营绩效是否良好取决于能否顺利取得所需的资源。但因资源具有稀缺性且不易移转，企业向外寻求资源的同时，必需付出相应的代价，因此交换便成为企业在需求资源时最可行的方案。但企业的交换对象常常处于不对等的状况，因此为求获得所需的资源，企业需要长期承诺的方式与伙伴合作，如此便形成了合作伙伴关系。, 资源基础理论,资源基础观点认为，企业所拥有的独特资源是竞争优势的主要来源，但企业也可能会面临欠缺关键资源的情况，在这种情况下，企业除了可以由内部自行发展之外，也可以通过建立合作伙伴关系的方式拥有伙伴的独特资源，以创造或维持竞争优势，具体的动机包括学习伙伴的关键能力和快速引进新技术。如果一个企业的核心竞争力是建立在某种独特的资源上的，每一个合作伙伴都会贡献彼此相关的重要资源，那么合作伙伴联盟就可以被视为不同企业的核心竞争力的集合方式之一，而资源的相互优势与互补，即伙伴之间的匹配,(fit),，就成为合作伙伴关系成功与否的前提。, 策略行为理论,策略行为的动机在于追求长期利润的最大化，企业选择合作伙伴关系的动机，是为了通过合作伙伴行为，创造并维持企业的竞争优势地位，谋取利润最大化，也就是说合作伙伴关系是一种能影响企业在产业中竞争定位的策略性手段及工具。合作伙伴关系及策略联盟是基于企业策略的，用以确保、维持或增进企业的竞争优势所产生的行为。合作伙伴关系及策略联盟是为企业的策略目标而存在的，其主要的目标包括降低风险、规模经济、互补技术与专利、建立进入障碍、克服政府法令与贸易碍、初期国外市场扩张与准垂直整合。, 供应链合作伙伴关系的理论基础比较,三、供应链合作伙伴关系的优点和风险, 供应链合作伙伴关系的优点,1,、缩短新产品上市时间,2,、降低生产成本、减少浪费,3,、增加顾客满意度,4,、信任机制称补合同的不足,5,、减少市场带来的不确定性风险, 供应链合作伙伴关系的风险,供应链上的企业都是独立的法人实体，都以利润最大化为目标向企业的投资者负责。企业有自己独立的经济利益，为了获得更有利的竞争地位，企业的行为也可能会损害其它企业的利益。,四、供应链合作伙伴关系的内容, 供应链管理的供应商制造商伙伴关系,传统合作模式与供应链实施过程比较,传统合作模式与供应链合作伙伴关系的比较,供应链管理的零售商供应商伙伴关系,供应链零售商供应商伙伴关系及发展趋势图, 经销商一体化, 第三方物流,功能性产品和创新性产品供应链伙伴关系,具有物质效率的供应链和对市场反映灵敏的供应链的比较,五,、建立供应链合作伙伴关系的流程,一般价值链的,VRIO,分析模型,第二节 供应链客户关系管理,一、客户关系管理的概念,客户关系管理的核心思想是以客户为中心，通过企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料，强化信息分析能力，使企业能够提供快捷和周到的优质服务。通过完善的客户服务和深入的客户分析，及时响应客户需求，并满足客户个性化的要求，从而提高客户忠诚度，实现客户价值，缩短销售周期，降低销售成本，实现收入增加和市场扩展，最终能够全面提升企业的赢利能力和竞争力。客户满意以及为客户创造价值的理念贯穿始终。,二、供应链管理与客户关系管理的整合, 供应链管理与客户关系管理的关系分析,供应链管理与客户关系管理的关系模型示意图, 供应链管理与客户关系管理整合的必要性分析,1,、将客户与整个供应链衔接起来,2,、支持组织管理模式的变革,3,、帮助供应链系统的集成,4,、推动实现供应链运作的可计划性和可控制性,5,、为供应链成员的运营决策提供依据,6,、有利干全面管理客户关系,供应链管理与客户关系管理整合的途径分析,1,、供应链管理与客户关系管理思想层面的整合,2,、供应链管理与客户关系管理技术层面的整合,【案例分析,3,】,长安铃木公司供应链合作关系的现状与分析,A,设计开发能力,B,生产制造及供货能力,A1,设计开发人员比率,A2,设计开发费占年销售额比率,A3,造型、,CAD, CAM,设计能力,A4,自主、合作开发或技术引进实绩,A5,领导层的开发提高意识,B1,工程技术人员构成和素质情况,B2,生产设备情况,B3,模、夹具制造能力,B4,生产管理方式,B5 5S,现场管理状况,B6,年生产能力,B7,生产性指标完成情况,B8,能源供应情况,B9,作业人员技术培训情况,B10,供货期遵守情况,B11,处理紧急订货能力,C,质量管理,D,其它重要管理项日,C1,工,509000,质量认证情况,C2,质量保证体系情况,C3 2,年以来平均不良率,C4,检验器具情况,C5,半成品、成品、不良品管理状况,C6,批量管理状况,C7,材料、制品管理情况,C8,内音区品质审核机制,C9,品质记录状况,D1,产品报价合理性,D2,质量成本控制状况,D3,客户投诉对策及服务机制,D4,设备点检状况,D5,公司资金运作状况,D6,信息交换能力,D7,员工的服务、响应精神,D8,地理环境,D9,仓储条件,第四章 供应链采购管理,学习目标, 理解采购与采购管理的概念, 理解供应链管理模式下的采购管理, 理解准时化采购的概念, 熟悉实施准时化采购的条件, 熟悉供应商选择与评价, 理解供应商关系管理,第一节 供应链管理模式下的采购管理,一、采购与采购管理的概念,采购和采购管理是两个不同的概念。采购是一项具体的业务活动，一般由采购员承担具体的采购任务。采购管理是企业管理系统的一个重要子系统，是企业战略管理的重要组成部分，一般由企业的中高层管理人员承担。,二、供应链管理模式下的采购管理, 供应链管理模式下的采购原理,供应链管理模式下的采购模型, 传统采购模式和供应链管理模式下的采购方式的差异,供应链管理模式下的采购管理的特点,1,、从为库存而采购到为订单而采购,2,、采购部门从单纯的采购管理转变为外部资源的开拓和管理,3,、与供货商的关系由一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变, 供应链管理模式下的采购管理实施,1,、供应链管理条件下采购部门的作用,2,、供应链管理条件下采购部门的基本工作内容,3,、采购部门所遵循的指导原则,第二节 供应链管理中的准时化采购,一、准时化采购的概念, 准时化采购的定义,准时采购法是一种先进的采购模式，是一种管理哲理。它的基本思想是,:,在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，消除一切无效的劳动与浪费，超过所需要最小数量的任何东西都将被看成是浪费。, 准时化采购的特点,1,、采用较少的供应商,2,、对供应商的选择标准不同,3,、对交货准时性的要求不同,4,、对于信息共享的需求不同。,5,、制定采购批量的策略不同。,二、准时化采购与传统采购的比较,由于准时采购方式与传统采购方式在功能定位、供应商选择及信息共享等方面有显著不同，适应了企业降低成本、对市场快速反应竞争要求，因而具有以下优点,:, 供应商同采购方建立了战略合作伙伴关系，双方基于以前签订的长期协议进行订单的下达和跟踪，不需要进行再次询价报价的过程。,在同步供应链计划的协调下，制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，缩短了用户响应时间。,采购物资直接进入制造部门，减少了采购部门的库存占用和相关费用。,进行了企业和供应商之间的外部协同，提高了供应商的应变能力。,三、实施准时化采购的条件,成功实施准时采购，需要具备一定的条件和前提,:,1,、与供应商的距离,2,、与供应商之间结成战略伙伴的关系,3,、注重基础设施建设,4,、强调供应商的参与,5,、建立准时采购的组织,6,、供应商向企业提供综合的、稳定的生产计划和作业设计,7,、教育与培训,8,、加强信息技术的应用,第三节 供应商的选择与评价,一、供应商的资质管理,供应商自我评价。主要的内容包括填写供应商信息表，熟悉公司的技术规范和标准，了解审核的主要内容。,跨部门的评价小组。主要的内容包括确定评审范围，订立提高目标。由供应经理负责带队并负责所有供应合同。小组成员由,5-6,人组成，代表不同职能或需求部门并受过相关培训。,评价供应商。主要的内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反馈给供应商评价的有关部门。,二、供应商选择与评价, 供应商综合考评体系, 供应商选择评价方法,1,、定性方法,2,、定量方法,采购成本法，对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。,作业成本法，鲁德霍夫和科林斯于,1996,年提出供应商选择的作业成本法,(Activity Based Costing Approach),。,3,、定性定量结合法,人工神经网络算法,(Artificial Neural Network Approach),建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对供应商做出综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好的保证供应商综合评价结果的客观性。, 熵值法供应商选择模型,三、供应商关系管理, 两种供应商关系模式的比较, 合作型供应商关系的建立,1,、供应商早期参与新产品研发,2,、信息共享、实现信息无缝联接,【案例分析,4,】,苏州三星电脑公司的采购供应系统,第五章 供应链生产运营管理,学习目标, 理解准时制生产、精益生产和敏捷制造的概念, 理解最优化生产技术与约束理论的含义, 理解高级排产技术和协同生产管理的含义, 了解传统生产计划与控制对供应链管理模式的不适应性, 理解供应链管理模式下的生产计划与控制方法, 理解供应链管理模式下的生产计划与控制系统集成模型,第一节 生产管理技术,一、准时制生产（,JIT,）,二、精益生产（,LP,）, 精益生产的概念, 精益生产结构体系及主要项目,实施精益生产的基础,准时制生产生产系统,在产品开发和生产全过程要始终贯彻,6,质量管理原则。,发挥劳动力的主观能动性,可视化管理,不断追求完美,三、敏捷制造（,AM,）,四、最优化生产技术（,OPT,）与约束理论（,TOC,）, 最优化生产技术（,OPT,）,OPT,的基本思想就是它的九条原则：,平衡物料流，而不是平衡生产能力,;,非瓶颈资源的利用程度不是由它们自己的潜力决定，而是由系统的约束决定,;,资源的“利用”和“活力”不是同义词,;,瓶颈上一个小时的损失就是整个系统一个小时的损失,;,非瓶颈工序获得的一个小时是毫无意义的,;,瓶颈控制了库存和产销率,;,转运批量可以不等于加工批量,;,加工批量应是可变的，而不是固定的,;,排作业计划时应同时兼顾所有的约束，提前期是作业计划的结果，而不应是预定值。, 约束理论（,TOC,）,五、高级排产技术（,APS,）,高级排产技术具有以下特征,:, 基于约束理论,;, 采用多种数学解析的优化算法,;, 采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术。,六、协同生产管理（,Synergic,）,协同论是德国物理学家哈肯,(H,Haken),于,1976,年提出的一种系统理论，它研究各种不同的系统从混沌无序状态向稳定有序结构转化的机理和规律。协同论认为，不仅非平衡态而且平衡态在一定条件下，都可以从无序到有序。由完全不同的子系统构成的系统，在宏观结构上所产生的质变行为,(,即从旧结构演变为新结构的机理,),是相同的。协同论还认为，由大量子系统组成的系统，在一定条件下，由于子系统间的相互作用和协作，系统便形成有一定功能的自组织结构，在宏观上便产生了时间有序。由于协同论是由完全不同的系统之间发展和采用类比方法建立起来的，所以不管什么关系的演化，在协同论看来，都是大量子系统间相互作用而又相互协调一致的结果，使协同导致有序。,第二节 供应链管理模式下生产计划与控制,一、传统生产计划与控制对供应链管理模式的不适应性, 生产计划与控制,企业生产计划，是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。, 传统生产计划与控制对供应链管理模式的不适应性分析,1,、生产同步性要求的适应性,2,、生产协作性要求的适应性,3,、资源共享要求的适应性,二、 供应链管理模式下的生产计划与控制方法,三、 供应链管理模式下的生产计划与控制系统集成模型,【案例分析,5,】,摩托罗拉手机生产流程分析,第六章 供应链库存管理,学习目标, 理解库存的概念，了解库存的分类和作用, 了解库存管理的思想，理解安全库存和库存设置, 理解库存成本的经济分析, 熟悉库存控制理论，掌握确定型库存控制和随机性库存控制模型, 掌握确定型库存控制和随机性库存控制模型, 熟悉多级库存控制的基本结构和方法, 理解,AFP,、,VMI,、,JMI,、,CPFR,的概念, 掌握供应链库存管理模式的差别,第一节 库存管理的基本知识,一、库存与库存管理, 库存,“库存”，在英语里面有两种表达方式,:Inventory,和,stock,，它表示用于将来使用的资源暂时处于储存状态，是指一个组织所有物品和资源的储备。,库存管理,二、库存成本的经济分析,1,、购入成本,购入成本是指采购原材料的成本，主要由原材料的单价和数量决定，同时也包括其它一些费用，比如运输费用、关税、保险等。,2,、订购成本（订货费用）,订货费用是从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。库存的订购成本主要包括：,订购手续成本：如订购所花费的人工费用、事务用品费用、主管及有关部门的捡查费用等；,采购成本：包括估价、询价、比价、采购、通信联络、事务用品等所花费的费用等；,进货验收成本,:,如检验人员的验收手续所花费的人工费用、交通费用、检查仪器仪表费用等；,进货成本,:,主要指物料搬运所花费的成本；,其他成本,:,如，会计入帐支付款项等所花费的成本等。,3,、维持成本,库存维持成本包括：,资金成本,:,存货的品质维持需要资金的投入，而这种投入就意味着其他需要使用资金的地方丧失了使用这笔资金的机会。,搬运成本,:,库存货物的搬运及装卸所花费的人工费用及仪器设备费用等。,仓储成本,:,仓库的租金及仓库管理、盘点、维护设施,(,安全、消防等,),的费用。,折旧及陈腐成本,:,存货容易发生品质变异破损、报废、价值下跌、呆滞料的出现等等，因而造成这些费用的丧失。,其他成本,:,如，存货的保险费用及其他管理费用等。,4,、缺货成本,缺货成本是指因存货不足或用尽、供应中断而导致不能满足生产经营上需求所造成的经济损失。缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的。当企业的用户得不到他们的全部订货时，叫做外部缺货,;,而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部缺货。外部缺货可导致延迟付货成本、当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。缺货成本的大小取决于对缺货状况的反应，如果当某项物品缺货时，则经济损失要根据这种缺货是延迟付货、用其他替代品来补偿或是取消订货而定。,第二节 库存控制理论与方法,一、库存控制理论,二、确定型库存控制和随机性库存控制,确定型库存控制模型, 随机型库存控制模型,三、多级库存控制, 多级库存系统基本结构, 多级库存的控制方法,第三节 供应链管理模式下的库存控制策略,一、合计预测与补给（,AFR,）,合计预测与补给是一种比较传统的供应链库存管理方法，它要求客户主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据。因为无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置与管理是由同一组织完成的。,二、供应商管理库存（,VMI,）,三、联合库存管理（,JMI,）,四、协同计划、预测与补给（,CPFR,）,第七章 供应链信息管理,学习目标, 熟悉和掌握信息、信息流和信息共享的概念, 理解供应链中信息流的建模, 了解信息共享的价值分析，理解供应链信息共享, 熟悉供应链上企业间可以共享信息的范围, 理解供应链中信息共享模式, 掌握信息系统集成的相关概念, 熟悉供应链间企业信息系统集成策略, 理解供应链间企业信息系统集成实施模型,第一节 供应链中的信息流管理,一、信息与信息流,信息是传递中的知识差,(degree of knowledge),。信息本质上是一种市场参与者的市场知识与经济环境中的事件状态,(,主客观不确定性,),之间概率性建构的知识差，它既不是物质，也不是能量，更不是精神。,信息流，是对信息的收集、传递、处理、储存、检索和分析的渠道和过程。信息流从广义上看，是指人们采用各种方式来实现信息交流，这包括从人们的直接交谈到采用各种现代化的传递媒介。如果从现代信息技术发展水平角度来狭义地定义信息流，则可看作是信息处理过程中信息在计算机通信网络系统中的流动。,二、供应链中信息流的建模,设计和控制供应链信息流需要解决的问题包括：,数据传送的轻便性和传送速度一只传送必要的信息；,信息访问的透明性一为供应链中的每一个成员定义正确的信息级别；,准确、及时地访问到所需类型的信息；,确保信息到达正确的接收者；,阻止和控制数据泄漏以及选择正确的通讯工具。,（一）,VMI(Vendor Managed Inventory),中的信息流建模,(,二,) CPFR,和供应链网络的信息流建模,第二节 基于供应链管理的信息共享,一、供应链信息共享,（一）信息共享,信息共享指不同层次、不同部门信息系统间，信息和信息产品的交流与共用，就是把信息这一种在互连网时代中重要性越趋明显的资源与其他人共同分享，以便更加合理地达到资源配置，节约社会成本，创造更多的财富，是提高信息资源利用率，避免在信息采集、存贮和管理上重复浪费的一个重要手段。,（二）信息不对称理论,信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的；掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。该理论认为：市场中卖方比买方更了解有关商品的各种信息；掌握更多信息的一方可以通过向信息贫乏的一方传递可靠信息而在市场中获益；买卖双方中拥有信息较少的一方会努力从另一方获取信息；市场信号显示在一定程度上可以弥补信息不对称的问题。,二、信息共享的价值分析,（一）影响供应链高效运作的因素,1,、委托代理机制所带来的信息风险,2,、牛鞭效应,3,、供应链中的不确定性,4,、分散决策,（二）信息共享的价值,1,、信息共享支持供应链的快速反应,2,、信息共享促进有效预测,3,、信息共享有助于供应链系统协调,4,、信息共享对“牛鞭效应的抑制,缩短供应链中的时间延迟。,实现更为准确的需求预测。,消除短缺博弈行为。,改变批量订货方式。,三、供应链上企业间可以共享信息的范围,（一）生产信息,（二）订单信息,（三）库存信息,（四）产品信息,（五）销售信息,（六）运输信息,（,七,）,技术信息,（,八,）,多角色企业的信息,（,九,）,其它可共享信息,四、供应链中信息共享模式,（一）供应链信息共享层级,（二）供应链信息共享模式,第三节 供应链间企业信息系统集成,一、信息系统集成的相关概念,（一）集成化与系统化思想,“集成化”是指系统整体优化性能的获得。,（二）集成化信息系统,集成化信息系统，是指从全局的观点出发，构筑成的一个包含组织各种主要管理业务的完整信息系统，它将支持全组织范围内的信息采集、加工、存储管理、检索和传输，并能从全局角度向有关人员或职能部门提供详尽准确的信息，各子系统之间既能共享信息资源，又能有效地支持各自的管理业务，为各层管理提供信息服务和决策支持。,（三）数据集成,信息系统发展阶段论中将系统集成划定为一个专门的发展阶段。信息系统在经历起步、扩展、控制等发展阶段后要经历系统集成阶段，而后进入数据管理的成熟阶段。,二、供应链间企业信息系统集成策略,（一）组织重构,组织重构是供应链间企业信息系统集成的基础阶段，它为供应链间企业信息系统集成建立起支撑的“骨架”，提供组织和制度保障，供应链的组织架构反映了供应链上的权力关系和联系方式，同时也决定了信息在供应链上的传递方式。组织重构的好坏将影响到供应链上最活跃的因素人的积极性和能力的最大发挥，它关系到供应链信息系统集成实施的成败。,（二）流程重构,流程重构就是要改变那些不合理的企业流程，以适应供应链协同管理的需要，从而提高供应链的效率和顾客满意度，以及降低供应链的整体运营成本。方案制定后，能达到预期目标，流程至关重要。,（三）技术架构,信息系统集成涉及不同硬件、网络、操作系统平台、应用系统、数据基础和业务流程等许多方面的内容。理想的信息系统集成技术架构必须满足下列条件：,1,、柔性,2,、开放性,3,、分布性与异构性,4,、自主性与自适应性,三、供应链间企业信息系统集成实施模型,【案例分析,7,】,新鲜水果供应链的信息共享,第三篇 综合集成篇,第八章 供应链的构建与集成,学习目标, 熟悉供应链的构建过程, 理解供应链运作参考模型的概念和流程, 熟悉供应链运作参考模型测评指标, 理解集成化供应链管理的概念, 理解集成化供应链管理的理论模型, 了解集成化供应链管理的理论分析, 熟悉供应链管理集成化的实施阶段,第一节 供应链的构建,一、供应链的构建过程,二、供应链的构建应注意的问题,在供应链的建立过程中，必须注意以下几个问题,:,1,、客户优先,客户是供应链中唯一真正的资金流入点，任何供应链都只有唯一的一个收入来源一一客户。,2,、定位明确,任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。,3,、防范风险,由于受到自然和非自然因素的影响，供应链的运作实际上也存在着不确定性，存在风险。,三、供应链构建的一个重要模型供应链运作参考模型（,SCOR,）,SCOR,模型的概念,SCOR,模型的结构,SCOR,模型流程定义,SCOR,模型的供应链测评指标,SCOR,模型的实施,第二节 集成化供应链管理,一、集成化供应链管理基本内涵, 集成化供应链管理的概念,集成化供应链管理,(Integrated Supply Chain Management ,ISCM),是指供应链中的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。, 集成话供应链管理的理论模型,二、供应链管理集成化的理论分析, 供应链管理的集成思想, “横向一体化”的管理思想，强调企业的核心竞争力。,大量采用外包方式将非核心业务分给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系。,供应链企业间形成的是一种合作性竞争。,以顾客满意度为目标的服务化管理。,供应链追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。,借助信息技术实现目标管理。, 供应链管理集成化的博弈分析,供应链的集成关键就是链上节点企业的合作，即建立战略合作伙伴关系。追求利润是每个企业的目标，因此企业在面对同行业的伙伴甚至是自己的合作伙伴时通常采取的都是敌视的态度，如隐瞒信息，互相压价，讨价还价等。然而，随着经济的全球化，市场不断开放，竞争日益加剧的新环境的到来，供应链上的企业是否还将彼此敌视，通过博弈论对此的分析，将得出结论。, 供应链管理集成化的交易成本分析, 从交易频率来说，供应链的构建可以强有力的把各节点企业结合在长期的、重复的交易关系中，链内企业间交易频率高，交易频率越高就意味着交易量大、经常发生，从而产生大的交易费用。, 从交易的不确定性来看，交易的不稳定性、主体行为的不确定性和交易市场环境的多变性，也成为传统企业的交易风险和交易成本的关键所在。集成化供应链恰恰是一种有效的组织形式和适宜的制度安排，通过非正式组织代替市场制。,从资产专用性来说，供应链的构建会使链内两个相关企业更积极地进行专项资产投资，但投资成本却比两个同样的企业在供应链外投资成本要低的多。, 供应链管理集成化的系统分析,1,、系统有机整体性,2,、系统要素的相干性,递阶型,协调型,合作型,共存型,竞争型,3,、系统的结构层次性,4,、系统的环境自适应性,三、供应链管理集成化的实施阶段,【案例分析,8,】,一汽解放公司基于大规模定制敏捷供应链,第九章 供应链成本与绩效评价,学习目标, 理解供应链成本的概念, 了解供应链成本管理的特点, 理解供应链成本管理理论基础, 熟悉供应链成本管理的方法, 理解绩效评价的和供应链绩效评价的概念, 熟悉供应链绩效评价的内容和特点, 熟悉供应链绩效评价的方法,第一节 供应链成本管理,一、供应链成本及构成,供应链交易成本,寻找成本,谈判成本,财务成本,分销成本,机会风险,操作风险,协调成本,二、供应链成本管理的特点,三、供应链成本管理理论基础, 战略成本管理,战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，它是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。战略成本管理的主要模式是桑克模式，主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面。, 精益成本管理,精益成本管理包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理和精益服务成本管理。, 交易成本理论,在第三章的“供应链合作伙伴关系的理论基础”部分，介绍了交易成本理论。导致供应链企业交易成本增加的原因主要在四个方面,:,人的有限理性,机会主义的存在,不确定性,交易的次数,另一方面，供应链交易成本在一定的条件下也能降低，这些条件是,:,供应链企业间建立紧密的合作伙伴关系,;,彼此高度的相互信任,;,借助于信息网络技术。,委托代理理论,委托代理关系提供了供应链管理中关系管理和分析的框架，它考虑了环境的复杂性、不确定性和供应链合作伙伴之间利益的冲突和信息不对称。,组织间成本管理理论,组织间成本管理是在一个以上的组织之间进行的成本管理，它是一种结构化的协调供应链企业的活动，使得链上的总成本降低。,三、供应链成本管理理论基础, 战略成本管理,战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，它是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。战略成本管理的主要模式是桑克模式，主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面。,三、供应链成本管理理论基础, 战略成本管理,战略成本管理是供应链成本管理的理论基础，它是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略地位之目的。战略成本管理的主要模式是桑克模式，主要内容包括价值链分析、战略定位和成本动因三个方面。,四、供应链成本管理的基本方法, 跨组织成本管理法,1,、供应和销售阶段的跨组织成本管理,2,、产品设计阶段的跨组织成本管理, 目标成本法,功能,-,价格,-,质量悖反, 跨组织成本调查, 并行成本管理,3,、生产阶段的跨组织成本管理, 作业成本法, 目标成本法, 供应链成本管理方法整合,第二节 供应链绩效评价,一、绩效评价和供应链绩效评价的基本概念,二、供应链绩效评价的内容和特点, 供应链绩效评价的内容,1,、内部绩效评价,内部绩效评价主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。,2,、外部绩效评价,外部绩效评价主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。,3,、供应链综合绩效评价,供应链综合绩效评价主要是从整体角度考虑不同供应链之间的竞争，为供应链在市场中的生存、组建、运行、撤销的决策提供依据。, 供应链绩效评价的特点,三、供应链绩效评价系统的基本组成,四、供应链绩效评价的主要方法,【案例分析,9,】,供应链整体绩效评价指标体系的构建,第十章 供应链战略管理,学习目标, 理解战略和战略管理的概念, 理解供应链战略的概念和配置要素, 理解战略联盟和供应链战略联盟的概念, 理解供应链战略联盟协调机制的概念, 熟悉供应链战略联盟协调机制层次模型,第一节 供应链战略,一、战略与战略管理的概念, 战略的概念,战略是组织为适应内外环境的变化，通过配置、构造、调整、协调组织资源和能力，以获得或保持竞争优势，达到其长期目标而采取的一系列方式和行为。, 战略管理的概念,战略管理是指对实现组织使命和目标等各种方案的拟定与评价，以及最终选定将要实施的方案，并实施方案和评价结果的全过程，其目的是能制定和实施使组织达到其长远目标和愿景的战略。,二、供应链战略, 供应链战略的基本配置要素, 有效的供应链战略标准,第二节 供应链战略联盟,一、战略联盟,战略联盟是指两个或两个以上的企业个体之间为了实现一定的战略目标，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标及其经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源、共同增强竞争优势等目的，通过企业个体之间的联合,( coalitions ),合作协议（,cooperation agreement) ,股权分享,(shareholding),等制度安排，而结成的优势互补、风险共担、各尽所能、生产要素水平式双向或者多向流动的一种合作模式。,二、供应链战略联盟, 供应链战略联盟的概念, 供应链战略联盟的作用,供应链战略联盟的作用可以归为如下几点,:,资源共享，优势互补，提高整体竞争力。,提供相互学习和技术交流的平台。,快速有效响应市场。,实现规模经济。,分散经营风险。,三、供应链战略联盟协调机制, 供应链战略联盟协调机制的概念,供应链战略联盟协调机制是指为使供应链战略联盟的信息流、物流和资金流能无缝,(seamless),地、顺畅地在联盟中传递，减少因信息不对称造成的生产、供应和销售等环节不确定性，以及消除因联盟的各成员目标不同而造成的利益冲突，提高供应链的整体绩效而采取的任何措施。, 供应链战略联盟的失调及其原因,1,、供应链战略联盟失调的表现,各节点企业关系的恶化,整体运营成本的增加,利益分享上分歧的增多,业务流程的冗余环节增多,2,、供应链战略联盟失调的原因,信息共享程度不够,企业间缺乏信任,企业间利益分配不公平。, 供应链战略联盟协调机制的作用,从宏观的角度分析，联盟协调机制能够使联盟企业的保持战略协同。,从中观的角度分析，联盟协调机制能够使联盟企业进行利益协调。,从微观的角度分析，联盟协调机制能够使联盟企业的业务合作顺利进行。, 供应链战略联盟协调机制层次模型,【案例分析,10,】,戴尔电脑公司的供应链联盟体系,一,、联盟的背景和目的,二、与零部件供应商的战略联盟,三、第三方物流方式的合理运用,