某集团财务咨询项目中期成果汇报

34,集团财务咨询项目,中期成果汇报,中国乐凯胶片集团公司,2004年9月,项目情况简介,项目目标与成果,项目目标,诊断现行全面预算管理体系的问题，结合乐凯集团目前的管理需求及业务特点，提出改进建议；,通过系统化的方法，将业务人员的工作计划与业务预算、财务预算结合起来；,规范乐凯集团全面预算管理体系的标准化程序；,梳理目前乐凯集团的财务管理制度，并根据集团公司的财务管理模式对制度进行规范、补充，形成集团公司层面的、规范的制度体系；,选择一家有代表性的子公司为样板，在集团公司财务管理制度的指导下，兼顾集团内部控制的要求，在子公司层面制定操作性强的、符合集团管理需求的财务管理制度手册；,协助集团财务界定管理层的决策支持信息需求，搭建集团层面的内部管理报告框架，为集团财务部全面建立内部管理报告体系提供技术支持。,项目成果,全面预算管理体系与顾问跟踪服务,财务管理制度,集团财务管理制度；,股份公司财务管理制度；,集团公司层面内部管理报告框架；,财务管理系列培训。,我们将此次乐凯集团财务咨询项目的目标和成果界定如下：,管理是导向,管理是流程,管理是考核,项目目标与成果（续）,成果二,财务管理制度,制度是载体,解决的问题,预算是制度，更是导向实现的管理工具：,解决的问题,岗位职责与权限分配,资源聚集与使用原则,资金分配、资金调度、资产安全、资产,/,资金效率,信息反馈的传递方式,实现的效果,向操作层传输导向,优化管理流程,明确信息反馈渠道,增强考核的合理性,通过目标落实责任,通过编制落实目标,通过执行监控过程,通过差异分析明确问题,通过调整改善过程和管理,通过考核严肃制度,/,加强管理导向,加强导向,严肃制度,预算是工具,成果一,预算管理体系,实现的效果,明确目标,落实权责,生成管理信息,项目前期工作情况,7月20日,7月26日,7月29日,8月11日,8月12日,9月3日,9月6日,今,集团母公司本部现场,集团母公司事业部现场,现场第一次交流汇报,乐凯股份公司现场,预算编制表格初步成果,现场第二次交流会,完成集团财务组织结构与人员调整方案,完成预算初步成果,预计项目成果完成时间在9月中旬。,最终成果构成,成果结构,预算管理方案报告,1,全面预算管理体系：1、方案报告；2、管理工具。,总报告,：全面预算管理体系方案报告,分报告1：预算目标的确定、分解与下达,分报告2：工作计划报告书,分报告3：预算编制体系,预算管理工具,2,1）全面预算管理制度,2）预算管理流程及流程说明,3）预算目标表及目标含义,4）工作计划报告书模板与编写说明,5）预算编制表格体系及编报说明,6）预算信息反馈表格及填报说明,成果结构,集团财务管理制度,1,财务管理制度：1、集团财务管理制度；2、股份公司财务管理制度。,1）财务机构与人员管理,2）资金管理,3）融资与担保管理,4）对外投资管理,5）基建技改投资管理制度,6）资本金与收益分配管理,7）产权与资产评估管理,股份公司财务管理制度,2,1）货币资金管理制度,2）存货管理制度,3）固定资产管理制度,8）货币资金管理原则规范,9）存货管理原则规范,10）固定资产管理原则规范,11）销售收款管理原则规范,12）采购付款管理原则规范,13）成本费用管理原则规范,5）销售收款管理制度,6）采购付款管理制度,7）成本费用管理制度,全面预算管理体系,现状诊断与改进关键点,乐凯不是真正意义的集团公司，集团公司代行业务单元具体职能，集团管理极度弱化。缺乏有效的工具：,横向配置资源,纵向管理控制,总体问题,专业计划衔接较少，整体性弱。如销售与研发、销售与财务,随机的口头沟通是主要信息传递补形式，缺乏制度保障,计划管理条块分割,预算管理工具：,根据预算目标合理配置资源,通过责权落实保障预算目标的完成,通过管理信息的生成监控资源使用效率,强调协调机制：,预算组织设计强调专业部门作用,预算程序保障各部门信息传递与沟通,预算工具突出协调关系,预算考核保障协调机制运行,现 状,改进关键点,1,主要的预算工作由财务做，责任未落实至真正的责任主体。,预算考核不到位，考核未成体系,责权利不对等,预算组织设计：责任中心划分明确、目标落实,预算考核：强调预算目标完成的激励，引入预算体系运行的考核。,2,与实际脱节，无法有效监控,目标未落到实处，缺乏导向目标，缺乏有效工具，缺乏实现举措,编制与计划脱节,月度计划代替预算，预算差异不分析,预算与实际脱节,缺乏定期的管理信息集合，管理层靠会议或其他非正式沟通获得管理信息，难以支持其应对市场的迅速策略调整。,管理信息缺乏,预算目标选择、确定、下达程序优化,引入工作计划报告书，计划表，编制方法作业法,增加月度计划与预算差异分析及预算信息反馈,预算编制表格提炼上报管理表,将管理表的执行情况作为预算信息反馈表上报,现 状,改进关键点,4,会计核算体系弱,信息系统无支持,考核体系不完善,配套体系支持不足,配套体系改进建议,分阶段实施预算规划,5,3,现状诊断与改进关键点,预算体系构建,全面预算管理体系,考核体系,组织体系,经营计划,销售：市场份额、销售量、价格、新产品上市、回款率、销售费用,生产：产量、单位成本，成品率,生产周期、开工率、周期,研发：项目、研发经费、研发目标,供应：采购、安全库存,投资：基建技改、固定资产购置,会计核算,核算原则,会计科目设置,会计政策,会计科目使用说明,会计报表规范,信息技术平台,预算,目标,预算,编制,预算,批复,预算,考核,预算的执行与控制,预算的信息反馈,预算的调整,预算组织,管理报告,价值分析为核心的管理报告，关键业绩指标体系,管理报表,关键指标表,管理会计报表,重要项目明细管理报表,以预算管理为核心全面提升企业管理水平,预算体系的构建与完善依赖预算体系内部与外部两方面的作用，方案中着重构建预算体系内部各要素的同时，也对支持预算管理提升的外部要素的改进提出建议。,1）预算组织体系,预算管理体系构建,预算组织体系,预算目标、工作计划、编制审核,预算分析与信息反馈,预算考核建议,其他支持体系改进建议,预算管理办公室,预算考核机构,(,与公司考核体系融合,),专业职能,部门,利润中心,半利润中心,预算管理委员会,预算执行机构,1）预算组织体系,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,预算管理办公室,分管子公司/专业老总,财务预算组,人力资源组,业务预算组,投资预算组,研发预算组,财务部,人力资源部,战略部,战略部/工程部/体改部,技术推进部,预算管理委员会,主任,财务总监,1）预算组织体系,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,集团责任中心,预算组织体系,预算管理委员会,预算管理办公室,预算执行机构（责任中心）,预算考核机构,1）预算组织体系,业务单元责任中心,2）预算目标、计划与编制审核,预算目标、计划与编制,基本思路,：,将理论上分离的预算目标、经营计划与预算编制三项工作在实务中相融合,按预算目标分解经营计划，按经营计划测算目标,以经营计划为依据编制预算，审核也深入到作业层面,将预算编制阶段的部分工作前移，部分编制报表也可作为测算预算目标的工具,预算目标测算更有依据，压缩后续讨价还价与预算编制的反复时间,预算目标确定、分解与下达,工作计划报告书,预算编制与审批,成果：,目标、计划与编制体系是成果中最重要的组成部分，成果形式包括方案报告与管理工具，具体成果清单见下文。,2）预算目标、计划与编制审核,预算目标,预算目标选取,预算目标分解,预算目标确定与下达流程,基本思路,：,将预算目标阶段的工作分解为目标选取、目标分解、目标确定与下达流程三部分,预算目标的选取视不同责任中心而有所不同。预算目标的选取原则：,1,）能简则不繁，避免多目标冲突；,2,）既包括经营目标类的结果指标，同时包括过程导向指标，如新拓展业务销售收入增长率等，过程目标可随着责任中心处于不同阶段的不同特点进行选择；,3,）预算目标与其他考核目标相结合，避免集团公司多考核体系与考核目标并存的现象。,部分目标需分解至各责任中心，如收入、利润类指标，而部分相对指标只能通过测算对各责任中心提出要求：如回款率、利润增长投资比等；,集团需初步测算基本预算目标，并通过分解等方法初步下达至各责任中心，作为工作计划分解的依据；,预算目标的测算、质询与确定的过程，需充分发挥专业部门的意见。,成果：,分报告,1,：预算目标的确定、分解与下达,预算目标表及目标含义说明,预算目标流程,2）预算目标、计划与编制审核,投资中心（股份）,利润中心（黑白）,基本预算目标（初步分解）,投资回报,净（总）资产收益率,盈利能利,净利润,主营业务收入,可比成本降低率,现金指标,回款率,辅助预算目标,（子公司测算）,投资效益,利润增长投资比,业务导向,出口收入,新拓展业务收入增长率,现金指标,盈余现金保障倍数,半利润中心,（动力、片基、运输）,基本预算目标,盈利能力,对外主营业务收入,对外净利润,对内可比成本降低率,现金指标,回款率,辅助预算目标,投资效益,利润增长投资比,投资效益,收入增长与投资比,业务导向,新拓展业务收入增长率,现金指标,盈余现金保障倍数,2）预算目标、计划与编制审核,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,基本思路,：,工作计划报告书是让预算落到实处的重要工具，起到两个桥梁的作用：,预算目标阶段：衔接目标与资源的桥梁；,预算编制阶段：衔接计划与预算的桥梁。,应用：以目标为起点编制销、产、供计划，投资、研发与人力资源等计划是资源配备的过程，最后形成财务计划,原本孤立的工作计划相互衔接，共同完成经营目标,成果：,分报告,2,：工作计划报告书,工作计划报告书模板及编写说明,工作计划报告书流程,2）预算目标、计划与编制审核,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,2）预算目标、计划与编制审核,工作计划报告书,作用与角色,结构设计,编写流程,关键点说明：,工作计划报告书的填报分为两次：,集团初步分解下达基本预算目标后，各单位据此编写工作计划报告书，目的是测算全部预算目标；,集团正式确定并下达预算目标后，各单位调整工作计划报告书与下达目标一致，并作为预算编制基础。,工作计划报告书编写流程,2）预算目标、计划与编制审核,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,基本思路,：,复杂与简单结合,编报过程是逻辑的，与工作计划相衔接，表格项目环环相扣,编制结果是简单的，上报管理表充分反映管理信息，简化审批平衡过程,充分考虑现有技术条件，编制项目强调完整性的同时繁简得当（,举例,）,报表结构,分为三层,计划表：贴近工作计划,预算表：贴近损益项目,管理表：提炼管理信息，综合反映不同类型预算项目的审验关系,成果：,分报告,3,：预算编制体系,预算编制表格及编制说明,预算编制流程,2）预算目标、计划与编制审核,销售预算,采购预算,投资预算,成本费用计划,销售计划,采购计划,投资计划,财务计划,销售预算管理表,成本费用预算管理表,采购预算管理表,投资预算管理表,综合管理表,成本费用预算,财务预算管理表,财务预算,使用目的：对下管理，包括高管层和管理部门,使用目的：基层责任中心日常工作管理,管理表,预算表,计划表,2）预算目标、计划与编制审核,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,预算编制大流程,销售预算编制流程,成本费用预算编制流程,采购预算编制流程,投资预算编制流程,财务预算编制流程,2）预算目标、计划与编制审核,预算编制体系,设计思路与报表结构,编报流程,典型表格举例,典型表格举例,1. 收入预算（事业部-母公司-集团）,主营业务收入计划（渠道）,主营业务收入计划（地区）,主营业务收入及回款预算,销售预算目标,母公司主要产品收入和毛利率,集团主要产品收入和毛利率,3.,预算目标表,子公司、事业部投资目标表,母公司投资目标表,集团投资目标表,集团预算目标表,2. 固定资产购置、处置及管理表,固定资产购置计划（部门）,固定资产购置汇总计划,固定资产处置汇总计划,固定资产计划汇总,固定资产预算,生产用固定资产管理表,4.,财务预算,预计资产负债简表,预计损益简表,现金流预算简表,资金需求,3）预算执行与分析,预算执行与分析,预算与月度计划相结合,分析反馈表格与报告,基本思路,：,在预算年度日常工作中，充分发挥预算功用,预算内外审批,预算与月度计划相结合，预算作为月度计划的审核依据，重大差异报集团备案（例：,月度计划与预算对比表,）,按季反馈上报管理表的预算执行情况,重大差异填写差异分析报告,成果：,预算信息反馈表格与填报说明,预算执行流程,预算信息反馈流程,4）预算考核,预算考核,基本预算目标完成情况,辅助预算目标完成情况,预算体系运行,基本思路,：,预算考核分为两大类：,预算目标考核与公司总体考核体系相融合，基本预算目标作为基本指标考核，辅助预算目标作为辅助指标考核,预算体系运行情况考核至关重要,利润总额,预算考核指标体系,基本指标,辅助指标,修正指标,否决指标,净,资,产,收,益,率,主营业务收入,盈余现金保障倍数,预,算,反,馈,及,时,性,特,别,责,任,否决,指标类型,指标内容,指标权重,预,算,编,报,质,量,调整,80%,50%,20%,40%,30%,30%,2,0%,50%,30%,30%,20%,100%,权重仅为举例,5）其他体系完善建议,配套管理流程改进,会计核算,考核体系,信息系统,配套管理流程改进,会计核算规范,统一集团的会计明细科目设置与使用规范,明细科目设置更贴近于企业的业务活动,加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查,考核体系完善,将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中,预算体系运行情况也作为考核的一项重要内容,加强信息技术支持,统一集团财务信息系统并强化财务管理功能,加强业务数据与财务数据的共享和实时处理,阶段目标,成体系地构建预算管理体系,重点完善,预算组织与流程完整,目标、工作计划与编制,简化内容,无技术支持考虑表格内容简化,反馈信息尽可能确定在必要的较小范围,阶段目标,预算管理各模块健全与完善,重点完善,配套信息系统：严格预算控制流程；将预算分析融入管理报告分析中,简化内容,计划表的数据完整，关系严密，,但可以通过系统简化,第二阶段有系统支持，目标是明确输入与输出，简单元明了地反映管理信息。,基于乐凯集团是初次实施如此规模的预算管理体系，因此我们建议乐凯分两步走：,阶段一搭建起整个预算体系，不停留在编制阶段，但同时要简化一些信息，设计一些方法有利于手工预算的编报与审核。,6）规划、分步实施与效果,信永,中和,管理咨询,谢谢！,集团公司,各单位,（母公司本部及事业部、子公司）,战略规划,年度滚动计划,初步确定,集团预算总目标,预算目标,初步分解并下达,技术审核,汇总审批、确定集团及各单位的预算目标,预算目标正式下达,集团初步预算目标,进一步分解并下达,根据分解目标、制定经营计划和专业计划,转预算编制流程,预委会主任,初步确认,一下,一上,二下,一次质询,初步调整预算目标,二次质询、有必要调整子公司的预算目标,预委会会议,讨论全部预算目标,沟通,协调,完成工作计划报告书（第一稿）、测算全部预算目标并上报,初步确定内部价格和内部交易,正式确定内部价格和内部交易，发布价格,返回,附：预算目标确定流程,附：工作计划报告书编写流程,返回,主营业务收入,及回款预算,生产试验费预算,产量计划,战略部/综合管理部门,生产部/财务成本核算员,销售部,分解下达集团预算目标,1,销售计划,报告书,2,研发计划,报告书,6,供应部,研发项目计划,生产计划,报告书,3,制定依据,本年工作计划和编制预算表格,困难、对策及所需支持,财务部,生产成本预算,研发费用预算,其他业务,利润预算,销售费用预算,资金预算,预计财务报表,关联交易及内部,交易汇总表,总体目标测算和需要的总体支持,9,战略部/装备部门,采购计划,报告书,4,采购计划,研发部,投资计划,报告书,5,固定资产,投资计划,在建工程预算,人力资源部,人力资源计划报告书,7,财务计划,报告书,8,收入计划,营销计划,采购与付款预算,大修费用预算,人工费用预算,集团预算管理委员会,预算目标,正式下达,10,初步下达预算目标,0,附：预算编制大流程,返回,进出口,磁带厂,黑白厂,编制出口额与代理费收入预算,1,编制业务预算,2,运输,编制业务预算,5,X月X日之前,股份等在保子公司,片基,各自编制全部预算,7,动力,编制销售预算,6,本部,编制集团合并预算,13,外地子公司,集团,编制业务预算,3,编制业务预算,4,编制进口额与代理费收入预算,8,编制母公司汇总预算,10,各自编制,全部预算,11,各自编制,全部预算,12,编制全部,预算,9,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,X月X日之前,返回,附：预算信息反馈流程,事业部财务部,集团财务部,事业部各部门,提供预算,反馈表,1,编写差异分析报告,2,子公司各部门,X月X日,之前,集团预算管理委员会,集团各专业部门,子公司财务部,集团预算办公室,编写母公司差,异分析报告和,预算分析报告,8,编制集团差异,分析报告和预,算分析报告,12,对预算完成情,况进行评价,13,对事业部各专,业计划的实施,进行审核评价,7,编写事业部预算分析报告和差异分析报告,3,提供本部预算,反馈表,4,编写本部差异分析报告,5,编写本部预算,分析报告和差异分析报告,6,提供子公司预算反馈表,9,编写差异分析报告,10,编写子公司预算分析报告和差异分析报告,11,X月X日,之前,X月X日,之前,X月X日,之前,X月X日,之前,X月X日,之前,X月X日,之前,