KPI管理推动培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,2012.10.12,KPI,管理推动培训教材,课堂纪律,1.,手机请关机或调成静音。,2.,请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。,3.,如有问题请会后交流 。,目录,一,. CIIP,概述,二,. CIIP,管理展开,三,. CIIP,管理执行,四,. CIIP,展开计划,结束语,C,I,I,P,CONTROL,ITEM,IMPROVE,PLAN,管理,改善,项目,计划,定义： （关键）管理项目及其计划改善,一,.CIIP,概述,定义,SWOT,: Strength(,优势,),、,Weakness(,劣势,),、,Opportunity(,机会,),、,Threat(,威胁,),。,VOB,: Voice of Boss (Business),意即公司主管（公司内部）要求。,VOC,:Voice of Customer,，意即客戶的声音。,CBR,: Critical Boss (Business) Requirement,，意即关键老板,(,企业）需求。,CTP,: Critical to Process,，意即关键流程特性。,CCR,: Critical Customer Requirement,，意即关键客戶需求。,CTQ,: Critical to Quality,，意即关键品质特性。,KPI,: Key Performance Index,，意即关键绩效指标。,一,.CIIP,概述,术语解释,一,.CIIP,概述,目的,上令下达,做对的事,下情上传,把事做对,经营策略能够合理快速贯彻并有,效执行。,以公司经营管理项目为总目标分解,成各部门年度分目标。,各部门围绕自己年度目标，发挥团,队力量检讨年度各阶段工作重点，,形成部门,CIIP,。,各部门针对各自的工作重点，定期,规划,/,检讨,/,追踪，使其依计划按时,执行，达成各部门分目标，进而达,成公司年度经营总目标。,上年度,差距,VOB,VOC,大环境,分析,公司营,运方针,展开,a1an,b1bn,c1cn,d1dn,e1en,按,工作,职能,展开,现况,/,差距,分析,SW,OT,分析,及,Wn,Sn,管理,项目,（含,KPI,目标）,拟定,部,门,F1-xn,F1-xn,s1-x1,s1-xn,1-1-x1,1-1-xn,现状,&,差距,分析,Wn,Sn,分,析,细,部,对,策,展,开,1-1-x1-1,1-1-x1-n,一,.CIIP,概述,逻辑顺序,注：,1. n=1,2,3(,自然数,),。,2. “A,B,C,D,E,F”,大,/,小写分别指各部门“上,年度差距、,VOB,、,VOC,、大环境分析、,营运方针，按工作职能,/,差距分析”。,3.,编码中“,x”,意为各部门单位代码（由各自定义，如资材部、生产部分别定义为,Z,、,S,，但禁用,A,、,B,、,C,、,D,、,E,、,F,）。,4.,相同项目部门级要相互对应。,一,.CIIP,概述,为什么要推行,1.,是实现公司经营目的、落实经营决策的根本途径。,2.,是调动公司员工参加管理积极性的重要手段。方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学，指导思想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心。,3.,是提高公司整体素质的有效措施。通过方针目标的管理，可以使公司各项管理工作有很强的向心力和凝聚力，有利于克服条块分割的现象，使公司经营目标明确、重点突出、措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现高效化、系统化和标准化，促使公司的整体素质不断提高。,二,.CIIP,管理展开（分析）,9,1.,经营者制定未来三年营运方针,。,2.,前一年度,CIIP,差距分析。,3.VOB/VOC,分析。,4.,大环境分析。,6.,按部门工作职掌横向发展开。,C,I,I,P,展,开,步,骤,7.SWOT & WnSn,分析。,8.,未来管理项目规划,&,展开。,5.,二阶营运方针展开。,1.,经营者制定未来三年营运方针,制定逻辑,客户构面,财务构面,学习成长构面,内部流程构面,满足客户要求,满足客户要求后,才能保证营业额和获利,为了争取更大的利润,就需进行内部改善,以上的工作,都需要人来完成,持续改善新产品开,发技术提高生产力,增加营业额，确保,获利率,提高客户满意度,提高员工士气与能力,二,.CIIP,管理展开（分析）,1.,经营者制定未来三年营运方针,举例（一）,1-1,依照产业特性，强化全球客服网，达成,满意度领先服务机制,1-2,精进团队运作系统，确保达成客户要求,1-3,持续提升品质技术，满足客户品质期望,1-4,提高交货准确度，达成全球快速供货,4-1,建立中高阶人才管道，引进外部人（选）,4-2,依据应知应会，定期能力盘点；活用技,委会平台，强化核心职能（育）,4-3,适才适用，落实人才培育计划（用）,4-4,定期绩效考核面谈，订定目标，解决问,题（留）,3-1,确立技术,Roadmap,，研究创新，成为,技术领导者（工管）,3-2,推动,6-sigma,提升管理绩效（品管）,3-3,精进制造技术，达成精实作业系统,（生管）,3-4,改善工作流程，提升组织运作效能,（经管）,2-1,达成年度营业额目标（,by2008,2009,2010,）,2-2,达成年度获利额目标（,by2008,2009,2010,）,2-3,开发新产业新产品，提高市占率,2-4 Cost Innovation,成为产业,cost,leader,1,、提高客户满意度,2,、增加营业额，确保获利率,3,、持续改善新产品开发技术提高生产力,4,、提高员工士气与能力,二,.CIIP,管理展开（分析）,1.,经营者制定未来三年营运方针,举例（二）,1,、速度（,RFQ/,送样,/,客诉处理,/,交期回复）,2,、品质（,DPPM,）,3,、工程服务（,onsite service/product,roadmap,）,4,、弹性,5,、成本,1,、人力盘点（落实人才九宫定位,/,生涯规划）,2,、人员绩效考核（落实平日考核机制）,3,、人员能力提升,应知应会的再评核落实,核心价值能力的训练,1,、,Product Roadmap/Tech Roadmap,的检,讨,/,落实发展,2,、绿的环保要求的利基展开：,发展环保材料,（无害材料,/,生物可分解材料,/,精进次材料回,收）节能减发。,（,COD,排放浓度降低,/,电镀中水回收,/,温室气体,削减）。,1,、现有产品的市场扩展布局,2,、保获利降报发（直通率,/,报发率,/,耗损率）,3,、,70,专案的推动展开,4,、,FPS,推动（,JIT/,店面管理）,5,、劳动合同法的利基展开,6,、人民币升值的因应展开,7,、原材料持续高价的因应展开,1,、提高客户满意度,2,、增加营业额，确保获利率,3,、持续改善新产品开发技术提高生产力,4,、提高员工士气与能力,二,.CIIP,管理展开（分析）,1.,经营者制定未来三年营运方针,举例（三）,1-1,依照产业特性，强化,ESCM,系统，达成,满意度服务机制,1-2,精进团队运作系统，确保达成客户需求,1-3,持续提升品质技术，满足客户品质期望,1-4,提高客户投诉及异常处理速度,4-1,建立人才库平台,4-2,学习新知，提高组织共识与执行力,4-3,适才适用，落实人才培育计划,4-4,建立人员考核机制，订定目标，解决,问题,3-1,建立成本结构与管控机制,3-2,有效利用集团资源，全面提升价值工程,3-3,精进系统流程，达成流程自动化，提升,效率,3-4,改善工作流程，提升组织运作效能,2-1,达成年度营业额目标,（,by 2008,2009,2010,）,2-2,达成年度,Cost Down,总目标,（,by 2008,2009,2010,）,2-3,降低逾期,AR,比,/,呆账准备金,2-4,设立经营管理指标与预警系统,1,、提高客户满意度,2,、增加营业额，确保获利率,3,、持续改善新产品开发技术提高生产力,4,、提高员工士气与能力,二,.CIIP,管理展开（分析）,2.,前一年度,CIIP,差距分析,CIIP,差距分析：,指对,CIIP,管理项目进行检讨，利用目标与实际的间隙来确认管理项目是部门的强项还是弱项，并对弱项进行,WnSn,分析，列出改善方向。,二,.CIIP,管理展开（分析）,备注：,1.,差距是指目标与实际的差异。,2.,未达标即为弱项，反之为强项。,2.CIIP,差距分析实例说明,1.,强,/,弱项统计,方针项目,管理项目,2008,目标,2008,实绩,达成率,间隙,S/W,一、提高客户满意度,1,、营运证照申办,完成时间,9/30,9/30,完成,100%,0,S,2,、确保,HSDI/MH,搬运顺利完成,依计划,DI/MH,已,OK,100%,0,S,二 、增加营业额，确保获利率,1,、采购系统规划与策略,1.1,进料品质提升与改善,年度,91%,91.50%,100%,0.50%,S,三、持续改善新产品开发技术提高生产力,1,、海关协管员驻厂制度完善,完成时间,3/30,完成,OK,Done,0,S,3,、关税务信息平台建立,完成时间,9/30,已完成,OK,Done,0,S,方针项目,管理项目,2008,目标,2008,实绩,达成率,间隙,S/W,二、增加营业额，确保获利率,1,、采购成本绩效管理全年,CD2.2,亿,NTD,至,10,月,CD1.57,亿,NTD,0.33,亿,NTD,21%,79%,1.24,亿,NTD,W,2,、周边费用管控推动专案,费用预估准确率,90%,78.30%,87%,12%,W,二,.CIIP,管理展开（分析）,2.CIIP,差距分析实例说明,2.,强,/,弱原因分析,管理项目,2007,目标,2007,实绩,达成率,未达成主要原因,2008,年改善方向,A1,采购成本绩效效管理全年,CD2.2,亿,NTD.,至,10,月,CD1.57,亿,NTD.,0.33,亿,NTD,21%,1.LME,市厂,CU,价,07,年,USD7895/Ton,比,06,年均价,USD6696/Ton,上涨,18%,影响铜材,/,线材,/,采购价上升,.2.Sn07,年均价,USD15700/Ton,较,06,年均价,USD8700/Ton,上涨,80%,导致场球,CD,空间不如预期,2008,持续规划推动及执行,CD,计划,1.,集中集中议价策略,每月落实议价计划,.2.,推动新料源导入,外包裝及发料原厂商回收再利用,.3.,市厂行情信息即时与,BU,共享, PM,在新品报价时,成本风险移转客户,.,A2.,周边费用管控推动专案,.,费用预估准确率,90%,78.30%,87%,1.,未对中央营建未结报工程进行盘点,无费用预估依据,.2.,费用发生无相应沟通机制,费用管控人员未作预估算,.3.,费用结报延迟,.,1,盘点中央未验收工程,&,待摊销资产,List,定期追踪签核制度,及时,update,费用转入时间点,.2.,检讨部门作业流程,加入费用管控监督机制,.3.,加强宣传,提高结报作业时效性,二,.CIIP,管理展开（分析）,3.VOB/VOC,分析,转换,/,量化,:,VOB,CBR,CTP,企业声音 关键企业需求 关键流程特性,VOC,CCR,CTQ,客戶声音 关键客戶需求 关键品质特性,二,.CIIP,管理展开（分析）,VOB-,为,Voice of Boss,缩写,意即公司主管要求。,VOC-,为,Voice of Customer,缩写,意即客戶需求。,收集方式：,VOB-,由经营者直接传达。,VOC-,由部门通过定期,(,按月,/,季,),与相对 应客戶沟通后得之汇总分析結果。,3.VOB/VOC,分析举例说明,项目,VOB/VOC,CBR TO CTP,备注,VOB,总经理精神指示,B1,、三直三现，务实管理,现状随时了解，异常及时发现，及时处理。（,PS,：提出,2,件,/,每周，并完成之改善）,持续改善项,B2,、消除浪费，源流管理,1,、,CD,持续推动（,PS,：达成,C/D,年度目标,CD20%,）,持续执行项,B3,、以客为尊，改革创新（,PS:,提出三件,/,年，并完成之案件）,1,、采购表单,E,化（目标：,Q1,完成）,本年度新增,2,、持续推动应商驻厂服务（目标：,Q1,完成）,本年度新增,3,、配合餐饮流水线式厨房规划（目标：,Q2,实现,JIT,供餐）,本年度新增,B4,、以人为本，组织合理化,1,、精实优化部门人力结构，精简,10%,（,PS,：达到精实人力目标）,持续执行项,二,.CIIP,管理展开（分析）,3.VOB/VOC,分析举例说明,项目,VOB/VOC,CBR TO CTP,备注,VOB,C1.,成本,C1-1,、根据市场行情持续议价；进行,2ND SOURCE,合理开发，配合,BU cost down,目标达成,.,1,、,CD,持续列入,08,年,CIIP,工作,（目标：配合,BU CD,达成）,持续执行项,2,、精实供应商管理（除客户指定灯客观因素外，,80%,物料要有,2ND SOURCE,）,C2.,交期,C2-1,、设备采购周期太长,1,、缩短设备采购周期（目标：,Dowm30%,）,本年度新增,C3.,品质,/,服务,C3-1,、异常处理时效慢,1,、提高异常处理时效（目标：国内,3,天,/,国外,7,天）,持续改善项,C3-2,、条件认可到期，未重新提评估，导致不能进料,1,、,BY,月对条件认可的料号进行盘点（目标：确保在条件认可到期之前,100%,完成重新评估）,本年度新增,二,.CIIP,管理展开（分析）,4.,大环境分析,1.,大环境分析是指对公司所在外界环境做出的调查结论。,二,.CIIP,管理展开（分析）,外部环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势,。,4.,大环境分析,项次,Commodity,市场行情概况,附档,D1,金属,/,线材,1,、,07,年国际金属材料普遍上涨，其中,Cu,上涨,18%,；,Sn,上涨,80%,；,Ni,上涨,76%,2,、能源使用成本增加将直接导致其加工成本增加,D2,包材,1,、木质类受限于人造林资源限制，价格有上涨趋势,2,、非木质类受石油上涨带动整个能源供应链价格上调，势必增加其原料成本,3,、包材企业均属材料密集型企业，受,08,年新劳动法规要求与最低工资标准实施，必然增加人工成本,4,、受国家调低出口退税影响，部分产品抵扣税金降低，影响产品成本结构,D3,五金,1,、原料受金属市场材料影响,主要原料为,Cu/Sn/Pb/Ni/Ag/Au,2,、加工企业人力密集，受,08,年新劳动法规要求与最低工资标准实施，必然增加人工成本,3,、受国家调低出口退税影响，部分产品抵扣税金降低，影响产品成本结构,D4,化材,1,、原料受金属市场材料影响,主要原料为,Cu/Sn/Pb/Ni/Ag/Au,D5,设备,1,、受国家调低出口退税影响，部分产品抵扣税金降低，影响产品成本结构,2,、,2008,年,1,月,1,日起，中国实施新的企业所得税法规，国产设备抵免企业所得税优惠政策将同步取消，将直接导致企业的整体成本升高,二,.CIIP,管理展开（分析）,PS:1.,环境分析举例说明,5.,二阶营运方针展开,1.,根据经营层的营运方针进行，各部门二阶展开其内容更符合,部门工作内容。,E1-1,依照,BU,需求，持续提升服务品质,E1-2,三直三现，增加与,BU,互动沟通，提升满,意度,E1-3,精实供应商管理，确保及时达成,BU,需求,E4-1,运用技委会及集团资源，强化核心,职能,E4-2,适才适用，实施岗位轮调计划,E4-3,定期绩效考核面谈，订定目标，解,决问题,E3-1,精实部门工作流程，优化组织运作效能,E3-2,运用,6sigma,工具，及配合周边,QCC,展,开，提升团队品质服务意识,E3-3,供应商驻厂服务持续与,JIT-HUB,推动,E2-1 Cost Innovation,，协助,BU,成为产业,Cost leader,E2-2,新材料开发,&,设别采购周期缩短，协,助,BU,营业额提升,E2-3,优化场地,Layout,，满足,BU,产能提升,及营业拓展,E1.,提高客户满意度,E2,、增加营业额，确保获利率,E3,、持续改善新产品开发技术提高生产力,E4,、提高员工士气与能力,二,.CIIP,管理展开（分析）,范例如下：,6.,按部门工作执能横向展开,部门组织工作执能,KPI,指标,KPI Define,2007,年回顾,2008,年期望,环境,GAP,分析出,SWOT,目标,实际,VOB,VOC,F1,、采购工作管理（解决,A1/B1/B2/C1/C2/C3-1/C3-2/D1D5/E1-1E1-3/E2-1E2-2),供应商管理，,100%,达成顾客需求,100%,100%,100%,100%,100%,2008,年比,2007,年采购价格降,10%,（目标：,8253,万,NTD,）,15,753,万,NTD,3,305,万,NTD,（达成,21%,）,相较市场平均价低,10%,同比平均采购单价降,10%,-10%,异常处理时效达成率,99.5%,90%,90.70%,100%,99%,-9.30%,F3,、专案管理（解决,A2/B2/B3/C2/D6/D7/E1-3/E2-1/E2-2/E3-2/E3-3,）,专案推动达成率,100%,100%,87.50%,100%,100%,100%,F4,、部门人才管理（解决,B4/E3-1/E4-1E4-3),100%,通过技委会岗位认证,修完学分通过考试,采购教战手册编写,完成,OK,100%,100%,100%,每年一次工作轮调,/,每年一次,每年一次,每年一次,/,1,次,离职率低于,10%,/,10%,6.30%,. Wn,分析要不断的以,“,为什么,因为,”,且符合逻辑的,方式展开如此可避免跳阶的弊病。,2.,针对所展开之,Wn,提出相应的解決对策,(Sn),。,SWOT,分析案例,青岛啤酒是我国历史最悠久的啤酒生产企业，也是国内第一大啤酒公司，其拥有的青岛啤酒品牌是我国啤酒业中唯一的国际知名品牌。,二,.CIIP,管理展开（分析）,7.SWOT,分析举例说明（一）,战略,S,W,O,T,管理方式、战略思路、组织构架、产品质量,中国啤酒第一品牌,重筑的管理架构,良好的信息化机构,。,啤酒明显的地域性,营销人员的水平与素质,策略的制定与执行,企业文化底蕴不足,。,政府的大力支持,青岛啤酒上市后市场机会较大,增发新股给青岛啤酒的发展带来新机遇,。,加入,WTO,后愈加激烈的市场竞争,价格链上的劣势,厂销分离,渠道管理不健全,。,二,.CIIP,管理展开（分析）,7.SWOT,分析举例说明（一）,7.SWOT,分析举例说明（二）,S: Strength,W: Weakness,S1,、原物料,JIT,机制逐步完善实施，供应商配送时效,W1:,原油涨价及金属市场行情持续高位，,Cost Down,目标,加强，国内采购,100%,实现,JIT,供货 未达成；,（,From,执掌,F1&F3 TO,管理项目,3-4,）,（,From,执掌,F1&F3 TO,管理项目,2-1,）,S2,：新产品开发断之材料开发采购介入及时，实施,W2,：统购类物料,Source,选择首先及提前规划不足，品质交,RFQ,管制，送样时效提升 期受制，异常处理时效慢。,（,From,执掌,F3,）,（,From,执掌,F1TO,管理项目,1-1,）,S3:,供应商驻厂服务机制导入，事物处理时效及弹性,W3,：固定资产设备采购时效不能满足,BU,快速扩产需求,加强,（,From,执掌,F3 TO,管理项目,3-3,）,（,From,执掌,F3TO,管理项目,2-2,）,S4:,采购组合及组织切割，提升团队运作效率；系统稽,W4,：费用管制推动周边相关单位重视度不高，费用数据来,核及自查机制有效落实，客户稽核无缺失 源信息去的困难（,From,执掌,F3TO,管理项目,2-1,）,（,From,执掌,F1&F4 TO,管理项目,1-1&4-2&4-3,）,O: Opportunity,T: Threat,O1: E-P0&,采购合约电子审核作业模式导入，优化采,T1:,受国家出口退税新政及劳动法规等制约，增加企,购作业流程，系统整合替代人为管控，提升效率 业营运成本，直接影响产品价格结构，,CD,难度增加,（,From,执掌,F3 TO,管理项目,3-1,）,（,From,执掌,F1&F3 TO,管理项目,2-1&2-4,）,O2,：,6Sigma,训练持续推动及周边,QCC,展开，有助于提,T2,：政府对新建厂房保健工作管控严格，“先建后报”,升团队综合能力及品质服务意识。 成为历史，厂房修建时间增加至,19,个月,（,From,执掌,F3 TO,管理项目,3-2,）,（,From,执掌,F2TO,管理项目,2-3,）,O3,：结合集团资源，电子商情资料库导入应用，强化,T3,：公司扩充迅猛，新,BU,加入涉足新产品领域，物料,/,采购工程师行业知识，及时了解市场行情 场地需求变化大，增加采购及,IE,规划难度,（,From,执掌,F4 TO,管理项目,4-1,） （,From,执掌,F1&F2 TO,管理项目,1-2&2-3,）,T4,：原油价格上涨,&,金属市场行情维持高位，采购成,本增加,（,From,执掌,F1TO,管理项目,2-1,）,二,.CIIP,管理展开（分析）,8.,来年管理项目规划,&,展开,二,.CIIP,管理展开（分析）,35,1.,将,Sn,归纳入经营层制定之经营方针。 。,-Sn,即为未来一年所要进行之管理项目,2.KPI,指标制定。,-,为达成管理项目需制定,KPI,指标,-,特点：可量化，可掌控,-,结合现状，与客户期望达成一致,3.,行动计划制定。,-,追踪管理项目及,KPI,指标,4.,细部对策制定。,-,拟定完整的细部对策去执行,-,时间，责任人，产出,展,开,步,骤,工作规划,&,展开实例说明,1.,部级（部门级）管理项目,/KPI/,行动计划举例,经营方针,管理项目,管理指标（,KPI),责任单位,对应,SWOT,(,一）提高客户满意度,1-1,、强化供应商管理，满足,BU,交期及品质需求,异常处理时效达成率,99.5%,执行机构（,1-1-z3,）,W2,确保,80%,以上物料维持两家或以上厂商,策略机构（,1-1-P1,）,来料交期达成率,99.5%,执行机构（,1-1-z1,）,来料合格率,99%,执行机构（,1-1-z2,）,供应商稽核与自查达成率,100%,策略机构（,1-1-P2&1-1-P3,）,S4,1-2,、配合,BU,搬运规划,100%,满足,BU,要求,策略机构（,1-2-P1)/IE(1-2-I1,）,T3,（二）增加营业额，确保获利率,2-1,、持续拖动,COST DOWN,2008,年比,2007,年采购价格将,10%,策略机构（,2-1-P1,）,W1/T1/T4,协助厂区,BU100%,达成,CD,金额,IE(2-1-I1),A,、中央周边预估准确率,90%,B,、部门费用,CD20%,W4,2-2,、缩短设备采购周期,设备采购周期缩短,30%,策略机构（,2-2-P1,）,W3,2-3,、,NWInG,华南厂区整合规划,依规划,Schedule,IE(2-3-I1),T2,2-4,、实园科技园区周边人力精简专案,人力精实较,1206,降低,10%,策略机构（,2-4-P1,）,/,执行机构,(2-4-Z1)/IE(2-4-I1),T3,二,.CIIP,管理展开（分析）,工作规划,&,展开实例说明,2.,课级（组级）管理项目,/KPI/,行动计划举例,经营方针,管理项目,管理指标（,KPI,）,行动计划,目标及达成率,计划明细,目标掌控,对应,SWOT,目标,实绩,达成率,(,一）提高客户满意度,1-1-Z1.,优化目前采购交期管控模式，满足,BU,交期达成,来料交期达成率,99.5%,1-1-Z1-1 07,年交期分析与总结,(07,年,12,月,30,号完成）,12/1807,12/1707,On Sch-,W2-Z1,1-1-Z1-2,重新与,BU,物控检讨,/,优化现有交期管控作业模式,2/2908,Doing,On Sch-,1-1-Z1-3,改善方案制定与执行,2/2908,Doing,On Sch-,1-1-Z2.,统一供应商及厂内管制标准，提升来料合格率,来料合格率,99%,1-1-Z2-1 07,年非大宗原物料来料品质分析与总结（,07,年,12,月,30,号完成）,12/1807,12/1707,On Sch-,1-1-Z2-2,厂内及供应商图面及管制标准统一,1/3008,Doing,On Sch-,1-1-Z2-3,改善方案制定执行,1/3008,Doing,On Sch-,1-1-Z3.,异常及时发现，提升,VDCS,回复时效,异常处理时效达成率,99.5%,1-1-Z3-1 07,年异常处理时间时效达成率分析与总结（,07,年,12,月,30,日完成）,12/1807,12/1807,On Sch-,1-1-Z3-2,对供应商宣导,VDCS,回复时效要求及,FOXCONN,处罚规定并严格执行,1/308,Doing,On Sch-,T1-Z1/T4-Z1,（二）增加营业额,2-4-Z1.,周边人力精实推动,部门人力精实,10%,2-1-Z11 08,年执行采购人力精实,10%,规划,12/1807,12/1807,On Sch-,2-1-Z12,人力精实计划实施,10/108,Doing,On Sch-,二,.CIIP,管理展开（分析）,工作规划,&,展开实例说明,3.,细部行动计划举例,目的：发现异常，及时处理，满足,BU,生产需要 目标：异常处理时效达成率,99.5%,本期实际,100%,行动计划,责任人,预计完成时间,实际完成时间,备注,1,、,07,年异常处理时效达成率分析与总结,胡涛,12/0807,12/0807,2,、,08,年,VDCS,回复时效行动规划,胡涛,1/308,1/308,2.1,、对供应商宣导,VDCS,回复时效要求（国内,3,个工作日，国外,7,个工作日）及厂内罚款制度（,Delay,一笔罚款,300RMB,）,杨贵求,/,杨艳平,/,陈碧波,1/2508,1/2508,2.2,、对可能存在争议的异常发生时采购第一时间通知,LOCAL,供应商到厂内确认（如为非,LOCAL,供应商则将疑虑品和,VDCS,一起寄给供应商确认），达成快速处理效果,杨贵求,/,杨艳平,/,陈碧波,BY CASE,2.3,、配合策略采购开发非客户指定外,Second Source,比例到,80%,，提升执行采购异常处理弹性及,Power,杨贵求,/,杨艳平,/,陈碧波,依策略段,SCHEDULE,2.4,、,VDCS,开出后责任采购每日定时跟催进度，确保异常及时处理,杨贵求,/,杨艳平,/,陈碧波,BY CASE,2.5,、,BY,周分析,/,汇总异常处理时效达成状况，严格执行厂内罚款制度,杨贵求,/,杨艳平,/,陈碧波,每周二,2.6,、,BY,月对供应商进行异常处理时效达成率评估,杨贵求,/,杨艳平,/,陈碧波,每月十日,二,.CIIP,管理展开（分析）,39,“,CIIP,为策略管理的工,具”。此阶段各部门已,会习惯用,CIIP,去管理部,门的工作，所以执行力,已不是问题，这个阶段,重点是经营层及部门主,管要利用,CIIP,订好策略,方向，避免策略失误。,第三层次,“,CIIP,为执行力的工,具”。,CIIP,真正推行以,后，各部门逐渐意识到,它是一套非常实用的管,理工具，体现了各部,门的执行力。,第二层次,“无知”。,CIIP,导入,初期，各部门对其认识,不足体会不到它的好处，,会产生抵触情绪，认为,CIIP,是一个工作累赘。,第一层次,三,.CIIP,管理执行,CIIP,管理推行的三个层次,三,.CIIP,管理执行,各部门年度工作报告，在会上各相关单位相互监督，检查相配合事项有没有被 纳入双方 的,CIIP,最终达成共识。,各部门年度工作规划，相关单位要相互 沟通协调讨论,VOC,等相关配合事项。,当各部门达成共识以后，将,CIIP,中各管理项目制定详细的执行计划并落实执行，针对执行结果定期落实检讨。,会前会,会中会,会后会,推行三会制,三,.CIIP,管理执行,三级讨论机制,课级（组级）按周检讨,部级（部门级）按双周检讨,公司级按月检讨,三,.CIIP,管理执行,三级讨论机制,注意事项：,检讨必须有会议记录，每一层级检讨时，先要看到下一层级检讨的记录。,单位,周别,课级（组级）检讨,部级（部门级）检讨,公司级检讨,会议时间,会议记录,会议时间,会议记录,会议时间,会议记录,1W,2W,3W,4W,会议记录管控表,三,.CIIP,管理执行,三大基础分析,1,上年度差距分析,：,过去哪方面做的不好，弱在哪里？收集数据进行,WnSn,分析，找到真因 及改善对策。,2,VOC / VOB,分析,：分析客户及老板的声音，掌握到真正的需求在哪里，找到差距，将这些声 音转化为下年度要改善的方向（,CTQ,、,CTP,）,从而缩小这个差距。,3,大环境分析,：,要清楚所处的环境，分析环境对本 部门造成的影响，找到差距，为下年度提 出具体的应对措施。,三,.CIIP,管理执行,三大差距分析,1,上年度差距分析,：过去哪方面做的不好，弱在哪里？收集数据进行,WnSn,分析，找到真因 及改善对策。,2,按部门工作职能与现况差距分析,：通过工作职掌的展开找出部门,KPI,与,VOB,、,VOC,目标之,间从而确定部门强弱项进行组织职 能优化。,3,管理项目,KPI,与现况差距分析,：每个管理项目都有设定目标，目标与现况之间存在差距， 要找到产生差距的真因，从而确定行动计划。,。,三,.CIIP,管理执行,行动计划展开 三大依据分析,1,有数据的,：,要收集数据做柏拉图分析，结合,WnSn,分析找到真因，再下对策作为行动计划展开之依据。,2,没有数据资料的,：可依据流程，对流程各环节进行要因分析（利用,WnSn,、鱼骨图等分析工具），结合,C&E,矩阵找到主要影响因子，再下对策作为,AR,展开之依据。,3,管理项目是专案的,：其行动计划的展开也可依据,PDCA,、,DMAIC,等解决问题的工具进行逻辑展开。,KPI,管理,SMART,原则,S,（,Specific,）,明确性,M,（,Measurable,）,可衡量性,A,(Attainable),可实现性,R,（,Relevant,）,相关性,T,（,Time-based,）,时限性,三,.CIIP,管理执行,47,5.,报告制作时，需用颜色区分个管理项目进度。,4.,行动计划要有执行单位,/,完成时间,/,明确目标。,3.,行动计划要紧绕大项目主题，并有从属关系。,2.,以公司经营方针为策略方向，定出年度目标。,1.,内容需分类，管理项目要编号。,三,.CIIP,管理执行,CIIP,管理执行注意事项,48,9.,为便于各阶内容可追溯，部级编码为,1,时，课级编码为,1-1,，以此类推。,8.,各管理项目改善细部计划需具体，明确，并可具执行,/,追踪。,7.,目标设定及效果比对时，最好用数字说明。,三,.CIIP,管理执行,6.,各管理项目改善行动计划完成后需确认效果，定出实际完,成时间,/,确认人,/,改善前后对比效果。,CIIP,管理执行注意事项,经营方针,管理项目,管理指标（,KPI),责任单位,对应,SWOT,(,一）提高客户满意度,1-1,、强化供应商管理，满足,BU,交期及品质需求,异常处理时效达成率,99.5%,执行机构（,1-1-z3,）,W2,经营方针,管理项目,管理指标（,KPI,）,行动计划,目标及达成率,计划明细,目标掌控,对应,SWOT,目标,实绩,达成率,(,一）提高客户满意度,1-1-Z3.,异常及时发现，提升,VDCS,回复时效,异常处理时效达成率,99.5%,1-1-Z3-1 07,年异常处理时间时效达成率分析与总结（,07,年,12,月,30,日完成）,12/1807,12/1807,On Sch-,W2-Z1,1-1-Z3-2,对供应商宣导,VDCS,回复时效要求及,FOXCONN,处罚规定并严格执行,1/308,Doing,On Sch-,编码举例说明,1.,课级管理项目,2.,部级管理项目,课级管理项目编码,课级行动计划编码,部级管理项目编码,说明此管理项目来源,注意这三个地方编码要对应,三,.CIIP,管理执行,3.,部级,SWOT,SWOT,作为承接作用，承上的工作职能，接下的管理项目,W2.,统购类物料,Source,选择受限及提前规划不足，品质交期受限，异常处理时效慢。,（从执掌,F1,到管理项目,1-1,）,4.,部级工作执能展开,部门组织工作执能,KPI,指标,KPI Define,2007,年回顾,2008,年期望,环境,GAP,分析出,SWOT,目标,实际,VOB,VOC,F1,、采购工作管理（解决,A1/B1/B2/C1/C2/C3-1/C3-2/D1D5/E1-1E1-3/E2-1E2-2),异常处理时效达成率,99.5%,90%,90.70%,100%,99%,100%,注意这三个地方的,编码要对应,工作职掌的作用及来源是来自以下部分：,A,：上一年,GAP,分析,B,：,VOB,C:VOC,D:,大环境分析,E:,营运方针二阶展开,此例对应的工作职掌是来源于“,C3-1”,与“,E1-3”(,见,KPI Define,档案内,),编码举例说明,三,.CIIP,管理执行,5.VOC,统计分析,项目,VOB/VOC,CBR TO CTP,备注,VOB,C1.,成本,C1-1,、根据市场行情持续议价；进行,2ND SOURCE,合理开发，配合,BU cost down,目标达成,.,1,、,CD,持续列入,08,年,CIIP,工作,（目标：配合,BU CD,达成）,持续执行项,2,、精实供应商管理,（除客户指定灯客观因素外，,80%,物料要有,2ND SOURCE,）,C2.,交期,C2-1,、设备采购周期太长,1,、缩短设备采购周期,（目标：,Dowm30%,）,本年度新增,C3.,品质,/,服务,C3-1,、异常处理时效慢,1,、提高异常处理时效,（目标：国内,3,天,/,国外,7,天）,持续改善项,C3-2,、条件认可到期，未重新提评估，导致不能进料,1,、,BY,月对条件认可的料号进行盘点,（目标：确保在条件认可到期之前,100%,完成重新评估）,本年度新增,E1.,提高客户满意度,E1-1,依照,BU,需求，持续提升服务品质,E1-2,三直三现，增加与,BU,互动沟通，提升满,意度,E1-3,精实供应商管理，确保及时达成,BU,需求,编码举例说明,6.,营运方针二阶展开,三,.CIIP,管理执行,这两个项目对应工作职能,四,.CIIP,展开计划,序号,.,项目,应,完成事项,责任,部门,拟定,完成时间,第一阶段,产业分析及方针策略展开,1.,产业分析,营销,11/1911/20,2.,产品策略,技术,&,营销,11/2111/22,3.,经营方针检讨,闻总,&,各部门主管,11/2611/28,第二阶段,2012,年度工作检讨,1.2012.0111,月部门工作报告制定,各部门主管,12/0312/04,2.VOB/VOC,分析,各部门主管,12/05 12/06,3.,部门,SWOT&,内外部环境,分析,各部门主管,12/05 12/06,4.2012.0111,月部门工作报告检讨,各部门主管,12,月,7,日,第三阶段,2013,年,CIIP&KPI,制定,1.WnSn,分析,各部门主管,12,月,8,日,2.2013,年,CIIP,展开,3.2013,年,KPI,订定,4.2013,年,CIIP,检讨,苏州新亚科技有限公司,2013,年,CIIP,推行计划,结束语,僵化吸收,固化使用,优化改良,-,任正非,