KPI绩效考核量化技术实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,KPI,绩效考核量化技术实务,主讲,:,姜上泉,2024/9/20,1,通过学习本课程，使您掌握：,.,定性考核与定量考核的差别,.,实施定量考核的八步骤法,.,成功设计定量考核表的方法,.,绩效考核成绩的有效应用,2024/9/20,2,传统考核表,绩效,工作完成的质,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,工作完成的量,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,工作态度,作风纪律,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,积极性,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,责任感,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,协调性,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,周全性,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,能力考核,基本能力,基础知识,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,专业知识,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,专业技能,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,体 力,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,工作能力,理解能力,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,交际能力,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,计划能力,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,统筹能力,记事,:,出 色 满 意 尚 可 较 差 差,一,.,传统考核与量化考核的差别,2024/9/20,3,量化考核示意图,序号,项目,名称,项目,界定,计算,公式,绩 效 指 标,权重,评分,规则,数据,来源,考证,周期,最高指标,考核指标,最低指标,1,2,3,4,5,由于没有明确 项目的内涵而导致绩效数据无法准确是很多公司难以推行考评体系的主要原因之一,没有计算公式 或统计方法就不能称为,”,量化,”,绩效数据应 尽量避免来自本岗位或本部门,否则会有失真实性和公平性,这看是一个简单 的部分,但很多公司却不能反映达成指标的难易程度,一,.,传统考核与量化考核的差别,2024/9/20,4,量化考核明细表,考 评 项 目,核 算 方 式,目标,%,配分,资料,定量部分,销售计划完成率,实际销售额,/,计划销售,=A%,100,50,财,务,部,新客户销售额比例,本期新客户销售额,/,上期新客户销售额,=B%,120,20,工程款项回收率,实际回收款,/,应收款,=C%,99.8,20,市场销售费用率,市场销售费用,/,销售额,=D%,8,10,定性部分,市场研究、规划、实施的有效性,评审市场调研、市场分析等报告,8,总,经,办,经营手段与方法不断改善的有效性,评审制度和文件，考核实施效果,4,客户管理与沟通的有效性,评估效果,4,一,.,传统考核与量化考核的差别,2024/9/20,5,绩效量化流程图,归纳,考核,项目,列举,计算,方式,界定,项目,内涵,确定,项目,目标,权重,项目,配分,制定,评分,规则,定位,数据,来源,区分,考核,周期,四,二,一,三,五,六,七,八,二,.,绩效量化的八大因素,2024/9/20,6,IE,的岗位说明书与考核项目的提取,如：,IE,（工业工程师）,职 责,见 证,1,编写,SOP,标准作业指导书,2,提高产能,产能分析,考核项目,1,标准作业指导书,的编写,2,产能提高的程度,.,从职责描述中归纳考核项目,1.,归纳考核项目,2024/9/20,7,.,选择关键项目的三大原则和工具,选择考核项目的三大原则,原则一,:,体现岗位核心价值的,原则二,:,花费工作时间较多的,原则三,:,达成结果难度较大的,这么多项目,总不能每一,个都考核吧,?,注意职责描述时的动词,主要的,:,负责,/,制定,/,承担,/,统计,次要的,:,参与,/,协助,/,建议,/,配合,常用工具,归纳综述法,对比排序法,1.,归纳考核项目,2024/9/20,8,.,考核项目的四大导向,考核项目的四大导向,:,收益导向,如,:,投资回报率、销售毛利率,效率导向,如,:,劳动生产率、流动资金周转率,成长导向,如,:,销售额增长率、利润增长率,安全导向,如,:,货款回收率、资产负债率,注意,文中是以与财务或总体经营有关责任人的考核项目为例。,1.,归纳考核项目,2024/9/20,9,.,描述考核项目的三个维度,质 量,成 本,时 间,评价职责,履行优劣,的 标 准,1.,归纳考核项目,2024/9/20,10,IE,考核项目的衡量,IE,工程师考核项目名称,考核项目名称,项目名称,1,标准作业指导书,编写及时完成率（时间）,编写内容准确率（质量）,2,产能提高的程度,产能提高率（时间,/,效率）,人工成本降低率（成本）,3,1.,归纳考核项目,.,描述考核项目的三个维度,2024/9/20,11,.,从,工作计划,中归纳考核项目,公司人力资源部经理九月份工作计划,工作事务,完成标准,/,指标,完成日期,员工厂牌全部换成,IC,卡,9/25,完成,E-hr,系统中员工档案的初始化,9/15,与东昌职业学校签订人员供需合同,9/18,开始推行,PMT,提交的,职务权限,9/2,完成,宿舍匹配与人员住宿标准,交总经理审批,9/20,厂庆十周年优秀员工评选,评选结果,100%,合同书,集中经理讲解,工作目标,工作行为,1.,归纳考核项目,2024/9/20,12,.,从组织要求中归纳考核项目,行业,战略重点,关键绩效项目,七大行,业的经,营侧重,点 与,K P I,男性休闲服装,品牌运作，以专卖店的方式销售,专卖店增长率,风格定位准确，以多样式、时尚取胜,款式开发完成率,快速反应，即时上市,生产进度达成率,出口小型家电,为客户,OEM,争取世界著名品牌,客户质量,规模化生产，力求降低成本和费用,成本降低率,准时出货，缩短生产周期,出货准时率,装修涂料,环保，让顾客放心使用,环保指数达标率,品类齐全，适应个性化装修,产品开发完成率,运用新型原料，降低配方性成本,配方成本降低率,通信软件,先有一流的人才，才有一流的技术,招聘合格率,产品的功能领先，性能稳定,新产品销售额,1.,归纳考核项目,七大行业经营侧重点与考核的关键项目,2024/9/20,13,行业,战略重点,关键绩效项目,日用,化工,密布销售网点，遵循就近消费原则,销售网点增长率,说明,左表仅以咨询客户为例,产品多样化，功能新颖,产品开发完成率,价格合理，走大众化道路,配方成本降低率,空调,塑料,配件,稳定现有客户，增加同一客户购买数量,客户用量占有率,进一步降低成本，以价格争取新客户,制造费用降低率,准时交货，配合客户,“,零库存,”,动作,交货准时率,家养,饲料,增加加工网点，降低运输成本,收购加工厂个数,以质量为基础，打赢价格战,材料成本降低率,增加对大用户的直销，减少流通环节,大用户销售增长率,.,从组织要求中归纳考核项目,七大行业经营侧重点与考核的关键项目,1.,归纳考核项目,2024/9/20,14,同一企业四个阶段的经营侧重点和关键考核项目,创建期,发展期,成熟期,衰退期,战略重点,力求产品差异化个性；,令顾客接受你的产品,扩大生产规模；提高销售数量,降低成本和提高效率；强化品牌和产品特色,减少投入和回收投资解决内外部矛盾,各职能部门关键绩效项目,市场,营销,广告宣传的有效性；经销商开发完成率,销售计划完成率；货款回收率,销售利润达成率；新产品销售额完成率,呆账发生控制率；销售费用控制率,产品,研发,产品功能,/,性能优越性；产品技术指标达成率,产品开发达成率；中试一次性合格率,产品改良项目达成率；替代部件成本降低率,产品替换进度达成率；库存材料利用率,产品,制造,作业标准化完成率；产成品最终合格率,生产计划完成率；准时出货率,制造费用降低率；产品一次性合格率,生产周期缩短率；产品库存降低率,财务,管理,融资计划完成率；财务制度建设完成率,流动资金周转天数财务支持满意度,运营成本降低率；应收账款控制率,不良资产控制率；呆账回收率,人力,资源,人力资源规划有效性；培训计划完成率,招聘计划完成率；人均生产增长率,人力成本降低率；人员流失率,劳动纠纷次数控制率；人员淘汰,/,替换达成率,.,从组织要求中归纳考核项目,1 .,归纳考核项目,2024/9/20,15,列举计算公式的三种方法比较,要点描述,优 点,不 足,常用之处,比,例,型,实际达成值与预期值之比,绩效目标与计算结果往往是一个百分比值,通过公式计算,结果比较精确,强调的是实绩与目标的比例，更能体现责任者的达成程度,公式不易列准确,分子、分母数据收集难度大,数据性较强的项目,数据来源稳定的项目,强调达成率的项目,数值绝对值较大的项目,统计型,将结果统计形成一个数值,绩效目标与计算结果往往是一个数值,列出数据收集范围,与统计方式即可，易,操作,不易体现实,际达成与目标,之间的比例关,系,绝对数据比相对值更具,有考评价值的项目,运用比例型时数据收集,难的项目,倒扣型,不统计实际发生的总量，直接典型事例或数据从得分中按规定扣除,操作简便,数据来源直观,偶然性大,增分的可能性小,易挫伤责任者的积极性,常用于较重大禁止发生的事例或数据的项目,数据发生比例较小或统计数据的成本太高的项目,2.,列举计算公式,2024/9/20,16,珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出,了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方,法,规定了电话接错率。公式为：,电话接错率,=,接错的电话,接电话的总次数,，,考核接错,(,以部门投诉为准,),比例 ，数据来,源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也,没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。,市场占,有率,=,本公司的产品销售总台数,市场总台数,。,在统计本公司,的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证,明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所,以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。,2.,列举计算公式,案例,1:,不要盲目使用比例型计算方法,2024/9/20,17,很多公司对采购部的考核都有及时供应比例这一项目，但是,不同的部门这一比例的数据却有很大不同。采购部认为他们的,及时供应率为了,100%,或,99.9%,，但是如果问生产部采购部的及,时供应比例是多少,他们可能会说,20%,或者,80%,，他们很少认同,采购部的结果。,为什么相差这么大呢？主要源于他们对及时供应的认识不同。,生产部认为，及时是按照计划规定的某一个时间，到达指定的,检查的地方。而采购部认为，只要不影响生产部生产，就是及,时供应。而品管部则认为,只有等待品管部的质量检验合格,然,后按要求供应生产部,才算及时供应。一个项目 ，三个部门有,三种理解，这样肯定会影响项目的考核。,案例,2:,界定考核项目与计算公式是考核的基础,3.,界定项目内涵,2024/9/20,18,界定项目内涵的方法,3.,界定项目内涵,第,一,步,确定需要界,定的疑问点,第,二,步,列出各个疑,问点不同的,理解方式,第,三,步,拟订各疑问,点的内涵,从考核项目,及其计算公,式或统计方,法中确定或,重新定义的,疑问点。,将各个疑问,点可能产生,的不同的理,解方式即疑,问点不同的,答案尽可能,一 一列出 。,根据公司的,具体情况和,岗位职责选,择一种合适,的理解方式,或答案，作,为这个疑问,点的内涵,2024/9/20,19,界定项目内涵的方法,3.,界定项目内涵,第,四,步,对照常规和,现行的做法,避免冲突,第,五,步,让相关人员,都理解界定,的内涵,第,六,步,必要时可以增,加详细的附件,将拟定的内,涵与常规和,现行的做法,或规定进行,比较，得出,一致性结论,避免冲突。,将界定的内,涵以书面方,式明确下来，,并让考核者,和被考核者,等相关人员,都知道。,若考核项目,的内涵牵涉,到太多的文,字、数据图,表甚至实物,样品时，将,它们附在其,后。,2024/9/20,20,最低目标的设立,组织的最低期望,出现这个数值时组织,绩效将会受到较大损害 。当绩效结果,低于这个数据时,该项考核得分为,0,考核项目,考核指标,配分,项目名称,计算方式,项目界定,最高指标,考核指标,1,线切割合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品,(,模具和样板,),经检难员检验后合格即为合格数,100%,98%,95%,80,2,钼 丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设 备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,4.,确定项目的目标,2024/9/20,21,最高目标的设立,现实中有可能实现的目标,但难度,非常大 。当绩效结果高于这个数据,时,该项考核得分为配分的,120%150%,考核项目,考核指标,配分,项目名称,计算方式,项目界定,考核指标,最低指标,1,线切割合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品,(,模具和样板,),经检难员检验后合格即为合格数,100%,98%,95%,80,2,钼 丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设 备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,4.,确定项目的目标,2024/9/20,22,考核指标的设立,组织的正常期望,并且有,70%,的人通过努力可,以达到的指标 。当绩效结果等于这个数据时,可以得到该项配分的,100%,考核项目,考核指标,配分,项目名称,计算方式,项目界定,最高指标,最低指标,1,线切割合格率,线切割合格率,=,合格数,切割总数,100%,经过切割的产品,(,模具和样板,),经检难员检验后合格即为合格数,100%,98%,95%,80,2,钼 丝,节约率,钼丝节约率,=,实际消耗,定额标准,100%,要求熟练操作线切割机,平衡转数、进给量速度。,定额标准为工艺文件规定标准,实际消耗指领料单数量,100%,95%,90%,10,3,设 备,完好率,设备完好率,=,坏机时数,应完成工时,100%,车间内的设备在生产计划安排内正常使用。,月坏机工时数指在生产计划安排时间内的设备故障时间。,月完成工时指正常生产时应完成的标准工时。,3%,10%,20%,10,4.,确定项目的目标,2024/9/20,23,.,内部历史数据法,:,适用于内部可控程度较高的考核项目,(,如产品直通率,),。,.,外部竞争数据法,:,适用于强调因市场竞争的需要而影响本公司相对薄弱,的项目,(,如生产周期、货款回收天数,),。,.,假设,求证法,适用于历史上没有这类数据,组织很难立刻得出这个,数据。此种方法还常用于具有较大战略意义的项目,如市场占有率、品牌知名度。,确定项目目标的三种方法,4.,确定项目的目标,2024/9/20,24,以,产品直通率,为案例，从第一块材料到最后成品是否合格,所有的流程,和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完,成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。,相反，比如,货款回收及时率,，这类指标是不能用此方法的。因为这一指,标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此,这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是,30,天回收货款,，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求,15,天就要,回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据,作用就不大了。再比如，,放账,问题，以前公司的放账期限是,30,天,而现,在市场上都是,60,天。很明显，如果公司还采用,30,天,就可能会影响到公,司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大,;,越,是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争,影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。,案例,3:,内部历史数据法和外部竞争数据法,4.,确定项目的目标,2024/9/20,25,.,项目目标达成的难易程度,;,.,突出业务重心导向,;,.,关键职责和任务,;,.,战略实现密切的项目,;,.,项目短板与工作瓶颈,;,.,全面兼顾综合平衡。,提个醒,:,权重应该根据实际情况的变化而变化,5.,权重项目配分,权重配分的原则,2024/9/20,26,对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责,因为真,正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸,如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此,应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相,对于销售部而言市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。,再比如人员流失率项目。对于一个企业而言,人员管理具体由人,力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源,部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标,进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他,也要负起一定责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理,这个项目的配分也应较低。,5.,权重项目配分,案例,:4,注意项目配分的全面兼顾,2024/9/20,27,前置因子判断法考核项目表,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,项目六,项目一,项目二,项目三,项目四,项目五,项目六,5.,权重项目配分,确定两项目相比较时分值的差额,:,如,A,和,B,相比对,A,显得,:,非常重要,:4,分 比较重要,:3,分 同样重要,:2,分,不太重要,:1,分 很不重要,:0,分,除了相同的两个外,任何两个都要比较。,2024/9/20,28,前置因子判断法考核项目平均分和权重表,序,号,评价,指标,评 分 人,评分,总计,平均,评分,权 值,调 整,后权值,1,2,3,4,5,6,7,8,1,一,15,14,16,14,16,16,15,16,122,15.25,0.25417,0.25,2,二,16,8,10,12,12,12,11,8,89,11.25,0.18542,0.20,3,三,8,6,5,5,6,7,9,8,54,6.75,0.11250,0.10,4,四,8,10,10,12,12,11,12,8,83,10.375,0.17292,0.20,5,五,5,6,7,7,6,5,5,8,12,83,0.10208,0.10,6,六,8,16,12,10,8,9,8,12,83,10.375,0.17292,0.15,合计,60,60,60,60,60,60,60,60,480,60,1.00001,1.00,5.,权重项目配分,2024/9/20,29,销售淡季权重配分表,销,售,淡,季,考 评 项 目,计 算 方 法,权重配分,销售目标达成率,实际销售额,计划销售额,100%,55,销售利润达成率,实际利润总额,计划利润总额,100%,15,销售费用率,实际销售费用,实际销售,100%,13,货款回收率,实际回收货款,（发货金额,+,应收账款期末余款）,100%,15,呆账发生率,呆账金额,发货金额,100%,2,5.,权重项目配分,2024/9/20,30,销售旺季权重配分表,销,售,旺,季,考 评 项 目,计 算 方 法,权重配分,销售目标达成率,实际销售额,计划销售额,100%,40,销售利润达成率,实际利润总额,计划利润总额,100%,15,销售费用率,实际销售费用,实际销售,100%,13,货款回收率,实际回收货款,（发货金额,+,应收账款期末余款）,100%,30,呆账发生率,呆账金额,发货金额,100%,2,5.,权重项目配分,2024/9/20,31,采购部考核项目主要有三个：,采购及时率,、,采购质量的合格率,、,物料成本率,。假如及时率的分数为,10,合格率的分数为,8,，成本,率的分数为,12,。而被考核者的得分分别为：,10,、,2,、,5,分 ，很明,显，被考核者在及时上做得非常好 ，但在采购质量和成本控制,上问题很大。因此,在下一步的考核中，被考核者的追货能力已,不是重点了，因为他做得很好了,同时也反映出他这方面的能,力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重，,以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。,5.,权重项目配分,案例,5:,利用考核提高采购者的综合能力,2024/9/20,32,.,经验增减法示意图,考 评 项 目,目 标,配分,评 分 规 则,销售目标达成率,95%,55,每比目标,1%,时，增加配分的,10%,，每比目标,1%,时，减去配分的,20%,销售利润达成率,95%,15,6.,制定评分规则,22,11,33,44,55,60.5,66,71.5,77,82.5,实,绩,90%,91%,92%,93%,94%,94%,95%,96%,97%,98%,99%,100%,得 分,2024/9/20,33,.,间歇增减法示意图,考 评 项 目,目 标,配分,评 分 规 则,销售目标达成率,95%,55,当,97% ,实绩 ,95%,时，得,57,分,当,99% ,实绩 ,97%,时，得,60,分,当,100% ,实绩 ,99%,时，得,65,分,当实绩 ,100%,时，得,70,分,当,95% ,实绩 ,90%,时，得,50,分,当,90% ,实绩 ,85%,时 ，得,30,分,当,85% ,实绩 ,80%,时，得,10,分,当,80%,实绩 时 ，得,0,分,6.,制定评分规则,-,实 绩,-,得 分,销售利润达成率,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,95%,15,2024/9/20,34,.,正反比例法示意图,考 评 项 目,目 标,配分,评 分 规 则,销售目标达成率,95%,55,实绩,(X),实际得分,(Y),=,95%,55,即,:Y=55X,95%,销售利润达成率,95%,15,6.,制定评分规则,-,实 绩,-,得 分,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,30,60,70,20,10,40,50,80,2024/9/20,35,.,难易折线法,6.,制定评分规则,考 评,项 目,最高,指标,A,考核,指标,B,最低,指标,C,配分,评 分 规 则,销售目,标达成率, 100%,66,分,95%,55,分,90%,0,分,55,（,a,）,.B,实际达成,A,实际得分,=,（最高分,-,基准分）,（实际达成,-B,）,/,（,A-B,）,+,基准分,（,b,）,.C,实际达成,B,实际得分,=,基准分,（实际达成,-C,）,/,（,B-C,）,销售,费用率,8%,18,分,10%,15,分,12%,0,分,15,（,a,）,., 实际达成 实际得分,=,（最高分,-,基准分）,（,B-,实际达成）,/,（,B-A,）,+,基准分,（,b,）,.,实际达成实际得分,=,基准分,（,C-,实际达成）,/,（,C- B,）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,-,实 绩,-,得 分,2024/9/20,36,扣分制两种情况,:,.,允许在规定的目标内不扣分,超过则扣分。,.,不允许发生一次,发生就扣分,(,如客户退货,),。,如何扣分的三种情况,:,.,扣分最高额不超过本项配分。,.,扣分可超过本项配分,但限定一个最高扣分。,.,本项不扣分,可以倒扣分,且扣分不限定最高分。,.,扣分制法,6.,制定评分规则,2024/9/20,37,责任关联索赔原则的内涵,:,绩效考核中,如出现造成被考核者绩效低的责任人为其他人,则该考核项目的被扣分数由被考核者承担,20% ,责任者承担,80%(,如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分,则无需重,复扣分,),。,提个醒,:,即使被考核者绩效低的责任人为其他人,也,要扣被考核者的得分,(,如生产部欠料停产,),。,制定评分规则的原则,6.,制定评分规则,2024/9/20,38,以生产科长解决欠料问题为例,如果生产科长找了采购员,采,购员不能解决,他又去找了采购部经理,采购部经理还不能解,决，他又去找了自己的上司生产部经理。在经过这些环节之,后，如果当事人不能完成指标,则只扣该项配分的,20%,。如果,生产科长一个环节都不经历，则扣除他该项的全部本分。如,果他找了采购员就停止了，则扣,7,分,如果他还找了采购部经,理则扣,5,分，如果他还找了生产部经理，则被扣,2,分。,案例,6:,关联索赔扣分,6.,制定评分规则,2024/9/20,39,7.,定位数据来源,避免绩效数据来源与考核对象为同一人或同一部门,分子分母的每一个数据都应有具体的来源,有的数据来源于多个岗位或部门,多个部门相互相供绩效数据,数据来源的四,点注意事项,数据来源的三点益处,:,.,可以防止考核数据作假。,.,有利于绩效的改善。,.,有利于建立团队意识。,2024/9/20,40,7.,定位数据来源,多个部门相互提供绩效数据,被考,核部门,考核数据来源部门,市场部,综合部,供应部,仓储部,财务部,公司经理,市,场,部,实际新增,A,级客户数,实际新增,B,级客户数,及时交货批次订单总批次,实际销售额（发货额）,实际毛利率,销售费用,实收货款额,应收货款额,区域固定费用实际额,区域固定费用预算额,目标销售额,计划毛利率,计划新增,A,级客户,计划新增,B,级客户,综,合,部,副部长,:,下属的服务状态被投诉次数,下单错误次数,及时交货批次,应交货总批次,实际销售额,发货错误次数,实际毛利率,实收货款额,应收货款额,对账不及时次数,对账不准确次数,目标销售额,计划毛利率,A,级客户流失个数,部门服务态度被投诉次数,采,购,部,及时采购批次,采购合格的批次采购总批次,实际费用,预算费用,财务退票次数,往来账目不准确次数,对账和开票不及时次数,2024/9/20,41,7.,定位数据来源,多个部门相互提供绩效数据,被考,核部门,考核数据来源部门,市场部,综合部,供应部,仓储部,财务部,公司经理,仓储部,备货不及时次数,备货不正确次数,合格品被判为不合格次数,出入仓数据记录的准确性时次数,不合格检验报告送交不及时次数,主管：出入仓数据记录不及时次数,主管：检验不及时次数,主管：不合格品被判为合格品,主管：物卡不一致次数,主管：保管不合规项数,账物卡不相符项数,进销存报表上交不及时次数进销存报表数据不准确次数,安全库存物品请购不及时次数货物保管不合规项数,财务部,各部门实际发生费用,各部门预算费用,流动资金周转天数,实收货款,呆账额,应收应付对账不准确次数财务报表数据错误处数,财务报表延误天数,财务报告质量评分,财务建议被采纳次数,应付工资核算延误天数,应付工资核算不准确处数,2024/9/20,42,区分考核周期三种做法,:,每期考核、滚动考核、叠加考核。,适用于每期考核的情况,:,.,目标计划稳定波动小,内部可控,(,如供应及时率,),。,.,每期均能得到准确的考核数据,(,如料账准确率,),。,适用于滚动考核的情况,:,.,考核项目前后跨度长,(,如招聘合格率,),。,.,制定计划时不确定因素较多,(,如库存金额降低,),。,8.,区分考核周期,2024/9/20,43,某公司今年的销售计划是,800,万元 ，如要把这个数据分到,12,个月去考核，,无论如何是很难精确每个月的考核目标的。尽管你考虑到了销售淡、旺季,影响。这时可以采用季度滚动式考核。比如计划目标是一月份,60,万元，二,月份,60,万，三月份,80,万。但实际数据是一月份,40,万元，二月份,70,万元，三,月份,90,万元。如果采用每月考核，则第一个月就很低了，如果按季度滚动,考核就可以避免这种情况。一月份的目标完成率是,40/,60,， 到二月份的时,候为（,40+70,）,（,60+60,），三月份的就是（,40+70+90,）,（,60+60+ 80,），然后到第四月份的时候,则滚动二、三、四三个月的。这样就出现了,一二三、二三四、三四五、四五六,以此类推每三个月一次的结果，这,一结果就可以避免因为计划不太准确而导致的考核误差。,案例,7:,使用季度滚动考核销售计划完成情况,8.,区分考核周期,2024/9/20,44,叠加考核与滚动考核的区别,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,计划,J1,J2,J3,J4,J5,J6,J7,J8,实际,S1,S2,S3,S4,S5,S6,S7,S8,一月份绩效,= S1 J1,二月份绩效,=,（,S1+ S2,）,（,J1+ J2,）,三月份绩效,=,（,S1+ S2+ S3,）,（,J1+ J2+ J3,）,四月份绩效,=,（,S1+ S2+ S3+ S4,）,（,J1+ J2+ J3 + J4,）,叠加考核不按时段,如三个月来滚动,而是将全年的数据进行叠加,以计算目标达成状况,8.,区分考核周期,2024/9/20,45,一家公司一年的销售额为,6,个亿 ，库存材料是,3800,多万元。现在,制定的目标是到年底库存下降到,2800,万元。对于消耗,1000,万元库,存的目标，具体的计划是很难精确制定的。但是又不能中间不考,核，而放到年底再考核，因为如果过程控制不好，是不能保证结,果的。这时可以采用又叠加方法进行考核。一月份降了多少，二,月份降了多少，三月份降了多少，虽然考核数据以年底为准，但,是这样的过程控制可以不断地提醒你计划的实现程度，然后根据,计划的实现程度再修正下月的计划，从而最终实现年底的目标。,这种方法可以有效地解决由于计划不能够准确制定而带来的考核,麻烦。,案例,8:,用叠加方法考核库存处理指标,8.,区分考核周期,2024/9/20,46,强迫分配法考核表,部门等级,部门内人员等级强迫分布比例,A,等人员,B,等人员,C,等人员,D,等人员,E,等人员,A,等部门,15%,25%,30%,25%,5%,B,等部门,10%,20%,40%,20%,10%,C,等部门,5%,15%,30%,35%,15%,部门等级,部门内人员等级强迫分布比例,A,等人员,B,等人员,C,等人员,D,等人员,E,等人员,A,等部门,20%,25%,25%,25%,5%,B,等部门,15%,25%,30%,25%,5%,C,等部门,10%,20%,40%,20%,10%,D,等部门,5%,15%,30%,35%,15%,E,等部门,5%,15%,25%,35%,20%,三,.,绩效考核结果的应用,绩效等级的划分,2024/9/20,47,绝对标杆法考核表,绩效等级,A,B,C,D,E,考核得分,120X 110,110,X 100,100,X 90,90,X 80,X,80,个 数,不考虑部门,/,个人个数的分布，只考虑部门,/,个人的绩效得分,三,.,绩效考核结果的应用,绩效等级的划分,2024/9/20,48,综合交错法考核表,部 门,生产部,研发部,工程部,财务部,销售部,供应部,绩效等级系数,1.5,1.2,0.8,1.0,1.00,1.2,员工绩效分数,A.86,B.78,C.66,D.92,E.85,F.83,G.102,H.88,I.90,J.89,K.66,L.82,M.77,N.92,O,90,P.79,Q.89,R.94,最后得分,A.129,B.117,C.99,D.92,E.85,F.83,G.102,H.88,I.90,J.89,K.66,L.82,M.77,N.92,O,90,P.79,Q.89,R.94,员工排序,A. B. R. D. Q. E. F. C. P. N. O. J. L. G. M. I. H. K,员工等级,A,等,B,等,C,等,D,等,E,等,比例,/,员数,10%/2,人,20%/3,人,40%/8,人,20%/3,人,10%/2,人,姓 名,A. B,R. D. Q,E. F. C. P. N. O. J. L,G. M. I,H. K,三,.,绩效考核结果的应用,绩效等级的划分,2024/9/20,49,绩效等级与绩效工资挂钩考核表,绩效等级,A,等,B,等,C,等,D,等,E,等,绩效工资,150%,120%,100%,80%,60%,条件,:,绩效等级,控 制 幅 度,调 级,全年至少,8,个,A,占总人数的,5%,+2,级,全年至少,8,个,B,和,A,占总人数的,20%,+1,级,不符合上面或下面的条件,占总人数的,50%,0,全年至少,8,个,D,或,E,、或连续,3,个,E,占总人数的,20%,-1,级,全年,8,个及,8,个以上,E,占总人数的,5%,-2,级,绩效考核等级与工资等级调整挂钩考核表,三,.,绩效考核结果的应用,绩效与薪酬的关联,2024/9/20,50,“,123,”,考核周期表,周 期,1,个月,2,个月,3,个月,次 数,3,次,3,次,3,次,月 数,3,个月,6,个月,9,个月,18,个 月,考核中断的原因,三,.,绩效考核结果的应用,NO,项 目,比 例,NO,项 目,比 例,1,绩效计划不够量化,57%,4,考核后未见改善,12%,2,领导觉得多余,3%,5,没有落实末位淘汰,6%,3,没有和收入关联,9%,6,项目和权重不合理,13%,2024/9/20,51,必要时,立即做出处罚！,项目,名称,计算公式,项目,界定,权重,最高,指标,考核,指标,最低,指标,数据,来源,考核周期,及时,出货率,略,略,30,98%,95%,90%,略,月,将关键指标分解到周并进行检讨,2006,年,3,月,1,7,日共出货,129,批，其中及时出货,103,批，及时出货率,80%,未能及时出货共,26,批，原因分析与对策如下：,原因,物料不到位,设备故障,指令单下错,制程不良,SOP,未到位,设计变更,批数,/,比例,13,批,/50%,5,批,/19%,1,批,/14%,5,批,/19%,1,批,/14%,1,批,/14%,下周目标,40%,10%,0,10%,0,4%,对 策,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,1.,2.,3.,三,.,绩效考核结果的应用,2024/9/20,52,The End !,注重实操,学以致用,2024/9/20,53,