营销战略计划课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南京财经大学营销与物流管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南京财经大学营销与物流管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南京财经大学营销与物流管理学院,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,南京财经大学营销与物流管理学院,*,第章营销战略计划,第一节营销与顾客价值,第二节战略与战略计划,第三节营销战略计划过程,第四节竞争战略的基本策略,*,南京财经大学营销与物流管理学院,0,第一节营销与顾客价值,价值传递过程,价值链,全面营销导向和顾客价值,战略计划的主要角色,*,南京财经大学营销与物流管理学院,1,一、价值传递过程,*,南京财经大学营销与物流管理学院,2,传统实体过程次序,一、价值传递过程,*,南京财经大学营销与物流管理学院,3,顾客,细分,市场选择,价值,定位,产品开发,服务开发,定价,原材料采购制造,分销服务,人员推销,销售促进,广,告,战略营销,战术营销,选择价值,提供价值,传播价值,价值创造和传递次序,价值传递过程,选择价值,。营销工作过程是细分市场，选择适当的市场目标，开发供应品的价值定位。业界通常称其为“STP模式”。即：细分（segmentation）、目标（targeting）、定位（positioning）。STP是战略营销的精粹。,提供价值。,营销人员必须确定特定产品性能、价格、分销。,传播价值。,在这一阶段中，要组织销售力量、促销、广告和其他推广工作，以传播和促销该产品。,这些价值的每个过程都需要成本投入。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,4,耐克制鞋成本低为何售价过高？,在制造一双胶底鞋中花费的原材料和制造成本是相对便宜的，但在向消费者出售产品的过程中的开支却是昂贵的。一双鞋的原材料、劳动力、装运、设备、税收以及供应商的成本合起来一般低于25美元。耐克必须向它的销售队伍、销售商、主管部门、转让人支付费用，同时还有在广告和研发上的大量开支。这就为总成本又增加了15美元左右。最后，耐克出售鞋子给零售商时自己获利美元。同时，在把耐克鞋放上货架时已接近47美元。零售商自己需获利10美元，加上其他成本（包括人员、租金以及设备共30美元），那么，消费者买一双鞋的费用至少80美元。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,5,二、价值链,价值链,：是指企业创造价值的互不相同但又互相关联的经济活动的集合。,由波特教授提出。认为企业的生产是一个创造价值的过程，价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、交货以及辅助性活动的集合体。分为基础活动和辅助性活动，由价值链上游环节和下游环节两部分组成。,上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价值，主要取决于顾客服务。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,6,*,7,价值链及其构成,企业基础管理,人力资源管理,技术开发,采购,企业,毛利,来料储运,生产作业,成品储运,市场营销,售后服务,价值链上游环节,价值链下游环节,辅助,活动,基本,活动,南京财经大学营销与物流管理学院,核心能力,价值链理论说明：企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。受资源的限制，企业获得竞争优势，必须专注于自己的核心资源和能力上。如耐克自己不生产鞋子，因为亚洲国家在制鞋业务上有很强的竞争力，但耐克培育了它在鞋的设计和销售上的优势，这两项构成它的核心能力。,核心能力的三个特征：,（）它是一种竞争优势且能显著地创造消费者认知利益的资源（）市场应用上具有一定的宽广度（）竞争者要模仿的难度很高,*,南京财经大学营销与物流管理学院,8,三、全面营销导向和顾客价值,全面营销导向,顾客价值,*,南京财经大学营销与物流管理学院,9,（一）全面营销导向,全面营销导向可以为捕捉顾客价值提供视野。全面营销理论是整合了价值探索、价值创造、价值传递过程，目的是为了与关键的利益方建立长期的互动的令人满意的关系。,成功地运用全面营销理论需要管理一条传递优质产品、服务和速度的价值链。,通过扩大顾客份额，建立顾客忠诚度，捕捉顾客终身价值，全面营销者可使利润不断增长。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,10,*,11,全面营销框架,顾客中心,核心竞争力,协作网络,价值探索,价值创造,价值传递,认知空间,能力空间,资源空间,顾客利益,业务领域,业务伙伴,客户关系管理,内部资源管理,业务伙伴管理,南京财经大学营销与物流管理学院,价值探索：,企业如何发现新的价值机会？,顾客的认知空间（cognitive space），反应了顾客的现有需要和潜在需要,企业能力空间（competency space），可以以宽度和深度来描述：所谓宽度是指宽广的业务范围或聚集的业务范围；所谓深度是指硬件或知识能力,合作者的资源空间（resource space），涉及水平合作者（公司选择合作者的基础是有共同扩展市场机会的能力）与垂直合作者（公司选择合作者的基础是以他们的价值创造能力为标准的）。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,12,价值创造：,企业如何有效创造更多有前景的、具有新价值的市场供应品？,为了开发一个价值机会，公司要有创造价值的技能。营销人员需要：从顾客的角度来定义新的顾客利益；利用自身业务领域的核心能力；在协调网络中选择和管理业务伙伴,创造新的顾客利益要了解顾客所想、所需、所忧，同时要观察目标客户欣赏谁和谁能影响他们,为使核心能力最大化，进行业务重组，这涉及三个步骤,（）重新定义业务观念；（）重新确定业务范围（业务的产品线）（）重新定位公司的品牌识别（顾客怎样看公司）,*,南京财经大学营销与物流管理学院,13,价值传递：,企业如何运用自身的能力和资源更有效地传递价值？,传递价值通常意味着投资于基础建设和能力培养。一个公司要想能赢利，必须擅长客户关系管理、内部资源管理和合作伙伴管理。,客户关系管理,（Customer Relationship Management）要求企业发现谁是他们的顾客、顾客的行为表现以及他们的需求。这使企业能适当、合理、快速地回应于不同的顾客机会。为了有效地回应，一个公司要掌握,内部资源管理,方法来整合主要的业务过程（如订单处理、商品分类、薪金发放和组织生产）。最后，,业务关系管理,帮助企业处理复杂的各方关系，如与贸易伙伴在资源、工序和产品运送等环节上的关系。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,14,二、顾客价值,价值收益/成本,顾客价值=(功能收益+情感收益)/(金钱成本+时间成本+精神成本+体力成本),（如何从4p的角度来认识顾客价值？）,顾客让渡价值：顾客让渡价值(customer delivered value)是指总顾客价值与总顾客成本之差。,顾客总价值(total customer value)就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。,顾客总成本（total customer cost）是指顾客为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,15,*,南京财经大学营销与物流管理学院,16,顾客让渡价值的含义与构成,*,南京财经大学营销与物流管理学院,17,顾客让渡价值的意义,企业在制定市场营销决策时，应综合考虑顾客总价值与顾客总成本的各项因素的相互影响。,企业应根据不同顾客的需求特点，有针对性地增加顾客总价值，降低顾客购买总成本。,对顾客让渡价值的追求应以实现企业的经营目标为原则。,提高顾客让渡价值的目的是使顾客满意，从而提高顾客的忠诚度,*,南京财经大学营销与物流管理学院,18,所谓,顾客满意,(Customer Satisfaction) ，是指顾客对一件产品满足其需要的绩效(Perceived Performance)与期望(Expectations)进行比较所形成的感觉状态。,顾客感受的绩效期望，不满意；,顾客感受的绩效=期望，基本满意；,顾客感受的绩效期望，高度满意。,四、战略计划的主要角色,战略计划对确保选择适合的活动或执行很重要。,战略计划：把公司的业务作为一项投资组合管理；通过分析市场增长率和公司在市场中所处地位，评估每项业务优势；建立一种战略。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,19,第二节战略与战略计划,战略的概念,企业战略的层次结构,企业战略计划,*,南京财经大学营销与物流管理学院,20,一、战略的概念,战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。,战略与战术：,战略是如何赢得一场战争或战役，战术是如何赢得一场战斗。,战略是为适应环境、条件变化所确定的长期基本不变的目标和实施方案；战术是针对当前形势、清静，灵活适应短期变化、解决局部问题的方法、措施。,战略明确努力的方向。战术则决定何人、何时、何种方式、何种步骤，来付诸实施战略。战术从属于战略。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,21,二、企业战略的层次结构,*,南京财经大学营销与物流管理学院,22,三、企业战略计划,战略计划是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。,市场营销部门对战略计划的贡献,依靠市场营销部门获得有关新产品和市场机会的启迪。,依靠市场营销部门来评估每个新机会，特别是有关市场是否足够大，企业是否有足够的市场营销力量来利用这一机会等问题。,市场营销部门还要为每一个新机会制定详尽的市场营销计划，具体陈述有关产品、价格、分销和促销的战略和战术。,市场营销部门对市场上实施的每项计划都负有一定的责任。,市场营销部门必须对随时出现的情况作出评价，并在必要时采取改正措施。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,23,第三节营销战略计划过程,界定企业使命,区分战略经营单位,评估战略业务单位,设计成长战略,制定业务单位的战略计划,*,南京财经大学营销与物流管理学院,24,一、界定企业使命1,企业使命反映企业的目的、特征和性质,界定企业使命的参考因素：,历史和文化,所有者、管理者的意图和想法,市场环境的发展变化,资源条件,核心能力和优势,使命涉及的问题：我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？,*,25,南京财经大学营销与物流管理学院,一、界定企业使命2,2主要政策：,对顾客的政策,对供应商的政策,对经销商的政策,对竞争者的政策,对公众的政策,3远景,4发展方向,企业使命说明书,1,活动领域：,产业范围,市场范围,纵向范围,地理范围,使命说明书应具备的特点：,目标集中，切实可行,。,体现政策，实现价值,。,明确领域，加强竞争,。（ 行业领域、产品与应用领域、能力领域、市场细分领域、垂直渠道领域、地理区域领域,）,*,26,南京财经大学营销与物流管理学院,使命说明书的比较,我们要生产质量最高的产品，并以最低的价格建立最广泛的分销网和提供服务。,我们将所有的人力、技术致力于创造上乘的产品和服务，为蒸蒸日上的国际社会作出贡献,我们首先确保飞行安全，之后全心全意提供服务，鼓励服务争创领导地位，提供上乘的财务回报，开创光明的职业前景，目标是要将国泰航空建设成全球最受尊敬的航空公司,*,南京财经大学营销与物流管理学院,27,二、区分战略经营单位,战略经营单位,（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位,区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。,*,28,南京财经大学营销与物流管理学院,从三个方面确定业务领域：顾客群、顾客需要和技术,一个小公司专为电视摄影棚设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视摄影棚；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务领域，如：,它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或它可以提供电视摄影棚所需的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视摄影棚设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明,*,南京财经大学营销与物流管理学院,29,产品导向与市场导向两种不同业务定义比较,公司,产品导向定义,市场导向定义,佳能公司,我们生产复印设备,我们帮助改进办公效率,索尼影像公司,我们制作电影,我们经营娱乐,资生堂,我们生产化妆品,我们出售希望,富士,我们生产胶卷,我们留住你的记忆,先锋,我们生产卡拉ok机,我们帮你唱歌,*,南京财经大学营销与物流管理学院,30,一个业务必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。产品是短暂的，而基本需要和顾客群是永恒的，在确定业务范围时企业应该从产品导向转向市场导向。,战略经营单位的特征,有自己的业务,有共同的性质和要求,拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动,有竞争对手,有相应的管理班子从事经营战略管理工作,*,31,南京财经大学营销与物流管理学院,三、评估战略业务单位,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源,“市场增长率市场占有率”矩阵,“多因素投资组合”矩阵,*,32,南京财经大学营销与物流管理学院,市场增长率市场占有率矩阵,市场增长率（Market Growth Rate）,， 指企业经营单位所在的市场的年增长率,市场占有率（Relative Market Share）,，指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率,MS,i,=,Q,i,/,Q,i,RMS,i,=,MS,i,/,MS,m,*,33,南京财经大学营销与物流管理学院,BCG分析模型,Stars,Question marks,?,Cash cow,Dogs,6,5,4,3,2,1,7,8,市场增长率（,%,）,20,10,0,10x 1.0x 0.1x,相对市场占有率,Hold/ Harvest,Build,Build/,Harvest/Divest,Divest/ Harvest,*,34,南京财经大学营销与物流管理学院,课堂思考,请研讨“市场增长率市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。,*,35,南京财经大学营销与物流管理学院,“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估,市场吸引力取决于市场规模、年市场增长率、市场盈利能力、市场机会、宏观环境因素（技术要求、能源要求、环境、社会、政治、法律等因素）,竞争能力包括战略业务单位在本行业中的市场占有率、市场增长率、品牌资产、分销渠道建设、相对于竞争对手的盈利能力，还包括产品质量、销售能力、生产效率、单位成本、研发能力以及管理水平等因素,*,36,南京财经大学营销与物流管理学院,*,37,GE 分析模型,增加资源投入和发展、扩大策略,收割,/,放弃策略,维持原投入水平和市场占有率,南京财经大学营销与物流管理学院,课堂思考,为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？,*,38,南京财经大学营销与物流管理学院,专家妙论,你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。,可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托高杰塔,资料来源：美乔尔埃文斯，巴里伯曼市场营销教程（上） 第52页北京：华夏出版社，2001.1。,*,39,南京财经大学营销与物流管理学院,四、设计成长战略,（一）,设计成长战略的思路,（二）,密集式成长,（三）,一体化成长,（四）,多角化成长,*,40,南京财经大学营销与物流管理学院,设计成长战略的思路,首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会：密集型增长机会,然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性：一体化增长机会,最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务：多样化增长机会,*,41,南京财经大学营销与物流管理学院,密集式成长（Intensive Growth）,市场,原有新,原有新,产品,市场渗透,Market-penetration,产品开发Product-development,市场开发,Market-development,多角化,Diversification,*,42,南京财经大学营销与物流管理学院,一体化成长（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,后向一体化,前向一体化,水平一体化,前向一体化,*,43,南京财经大学营销与物流管理学院,多角化成长（Diversification Growth）,技术,现有新,现有新,市场,同心多角化Concentric diversification,水平多角化Horizontal diversification,综合多角化Conglomerate,diversification,*,44,南京财经大学营销与物流管理学院,如果企业在当前业务范围以外的领域发现好的市场机会或原有的业务领域已没有发展潜力时，可考虑多样化增长战略,*,45,多角化成长,同心多元化,以原有技术、特,长经验增加新业务。例汽车制造商增加,拖拉机生产。特,点是原产品与新,产品的基本用途,不同，但有较强,的技术关联性。,水平多元化,利用原有市场，采,用不同的技术来发,展新产，增加种,类。例,:,生产化肥,的企业增加农药项,目。特点是原产品,与新产品的基本用,途不同，但存在较,强市场关联性。,集团多元化,企业兼并收购其,他行业企业或者,投资其他行业，,实行多行业发,展。也称不相关,战略。,南京财经大学营销与物流管理学院,五、业务单位战略计划,经营战略,业务单位的战略计划过程,*,46,南京财经大学营销与物流管理学院,（一）经营战略的定义,经营战略,是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。,*,47,南京财经大学营销与物流管理学院,（二）业务单位战略计划的过程,内部环,境分析,确定,目标,经营单位,任务分析,外部环,境分析,形成,战略,制定,计划,执行,计划,反馈和,控制,SWOT,分析,*,48,南京财经大学营销与物流管理学院,*,49,1、确定业务任务,业务任务规定了战略经营单位的发展方向和目标。比如，如果本单位是企业的“现金牛”，那么本单位的业务任务就是保持业务单位现有的市场占有率，为企业提供大量的现金。,每个经营单位还要确定自己的业务活动范围，业务活动范围可以从行业范围、市场范围、纵向范围和地理范围中引申，需要明确三个问题：(1) 要满足何种市场需求；（2）目标顾客群是哪些；（3）企业打算通过何种业务满足目标市场的需求。,南京财经大学营销与物流管理学院,*,50,2、SWOT分析,安德鲁斯,(Kenneth R. Andrews, 1980) 首先提出了“SWOT分析法”。,安德鲁斯认为，战略形成过程实际上是把企业内部条件因素与企业外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁相协调。,SWOT：优势,（strength），,劣势,（weakness），,机会,(opportunity),和威胁,（threat）,。,南京财经大学营销与物流管理学院,*,51,机会与威胁分析（OT）,外部环境的变化对企业的影响。,市场机会,：来源：一是某种产品供应短缺；二是使用新的或更好的方法去向顾客供应现有产品或服务；三是向顾客提供崭新的产品或服务。,环境威胁：,是指环境中不利于企业营销的因素及其发展趋势对企业形成的挑战，或对企业的市场地位构成的威胁。,南京财经大学营销与物流管理学院,*,52,机会分析矩阵,成功概率,大小,大小,吸引力,南京财经大学营销与物流管理学院,分析市场机会应考虑下列问题,存在于机会中的利益能清晰地表达给特定的目标市场吗？,它能够通过成本有效的载体和交易渠道来达到目标市场吗？,公司是否拥有或能否得到传递顾客利益所需的主要能力或资源？,公司能比现在或潜在的竞争者更好地传递利益吗？,投资回报率是否达到或超过了公司一开始对投资的期望回报？,*,南京财经大学营销与物流管理学院,53,*,54,威胁分析矩阵,出现概率,大小,大小,影 响 程 度,南京财经大学营销与物流管理学院,*,55,机会威胁的综合分析与对策,威胁水平,大小,大小,机 会 水 平,风险业务,理想业务,困境业务,成熟业务,扬长避短,抓住机会,作为常规,转移,/,减少,南京财经大学营销与物流管理学院,*,56,优势与劣势分析（SW）,着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,可采用价值链分析法对企业基本活动和支持性活动进行评估,组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势；而组织不擅长的活动或非专有的资源构成组织的劣势。,南京财经大学营销与物流管理学院,*,57,3、选择目标,目标体系的层次化,目标应可以量化,目标应具有可实现性,各项目标之间应该协调一致,南京财经大学营销与物流管理学院,*,58,、选择战略,决定目标市场,开展市场竞争（一般性竞争战略 、市场地位竞争性营销战略）,发展市场营销组合,南京财经大学营销与物流管理学院,*,59,市场营销组合的内涵,市场营销组合,（Marketing mix）是指一整套能营销需求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销计划中，以争取目标市场的特定反应。,1953年尼尔鲍顿首次使用。1960年杰罗姆麦卡锡提出4P组合：,产品Product,价格Price,地点Place,促销Promotion,南京财经大学营销与物流管理学院,5、计划的形成和执行,确定了实现目标的战略之后，业务单位就必须制定详细的计划并付诸实施。如果企业想要取得技术优势，就必须通过相应的计划来支持其研发部门，以搜集可能影响本企业的最新技术的相关信息，开发先进的尖端产品，训练销售人员了解技术，制定广告计划宣传本企业的技术领先地位等。,*,60,南京财经大学营销与物流管理学院,6、反馈和控制,在战略的实施过程中，企业需要对内外环境中的新变化进行追踪和监测，并做好环境变化的准备。当环境变化时，公司应立即修订它的执行、计划、战略，甚至目标，以确保预定目标的实现。,*,南京财经大学营销与物流管理学院,61,*,62,第四节 竞争战略的基本策略,一般竞争战略,市场地位竞争性营销战略,战略联盟,南京财经大学营销与物流管理学院,*,63,一、一般性竞争战略,成本领先战略,差别化战略,市场聚焦战略,战略基础,成本差别,全部局部,市场范围,波特的竞争战略模型,南京财经大学营销与物流管理学院,（一）总成本领先战略,企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。,优势,：（1）获得高于产业平均水平的收益（2）形成进入障碍（3）增强讨价还价的能力。（4）降低替代品的威胁。,风险,（1）可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始的亏损，以攫取市场份额（2）实行这种战略可能会出现过度关注成本而忽视顾客需求变化的现象，在产品研发上投入不足，难以满足顾客不断变化的需求。（3）如果竞争对手有更强的能力降低成本，则企业就会处于不利地位。,适用范围,当产品的市场需求具有较高的价格弹性、实现产品的差异化途径很少、价格竞争是市场竞争的主要手段而且购买转换成本较低时，企业可以考虑采用这一战略。（携程与艺龙的竞争）,*,64,南京财经大学营销与物流管理学院,（二）差异化战略,将公司提供的产品或服务进行差异化，使企业产品、服务、形象与众不同，以一种独特的定位满足客户的需求 。,优势：,（1）形成进入障碍（2）降低了顾客的敏感程度（3）增强讨价还价的能力（4）缓解替代品的威胁,风险：,（1）实现这种战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾（2）形成差异化导致较高的成本,实现途径,：产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化。,*,65,南京财经大学营销与物流管理学院,（三）目标集聚战略,企业主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场，充分发挥企业的资源效力，为这个市场的消费者提供个性化服务，赢得竞争优势,。,形式,（）,公司通过较好满足特定对象的需要实现差异化（）为这一对象服务时实现了低成本,优势：,更好地了解不断变化的市场需求，提高顾客的满意度，获得竞争优势；实行专业化，节约成本费用,风险：,市场过窄。目标市场需求的变化，使重点集中战略失效,实现条件：,自身资源有限、消费者存在需求差异、目标市场具有较大的吸引力且上没有其他竞争对手。,*,66,南京财经大学营销与物流管理学院,二、市场地位竞争性营销战略,领导者、挑战者、追随者和补缺者,其中市场领导者掌握了40%的市场，市场挑战者掌握了30%的市场，市场追随者掌握了20%的市场，而剩余的10%掌握在一些市场补缺者手中。,*,67,南京财经大学营销与物流管理学院,*,68,（一）市场领导者战略,市场领导者是指在相关产品的市场上占有最大的市场份额，在价格变动、新产品开发、分销渠道建设和促销战略等方面对本行业其他公司起着领导作用的公司。,扩大总需求,保护市场份额,扩大市场份额,南京财经大学营销与物流管理学院,*,69,扩大总需求,开发新用户,开辟产品的新用途,增加用户的使用量,南京财经大学营销与物流管理学院,保持现有市场份额,提高结构性障碍,增加可预料的报复,减少进攻的诱因、动力（利润）,*,70,南京财经大学营销与物流管理学院,*,71,六种类型的防御战略,进攻者,（,3,）以攻为守,（,4,）反攻防御,（,1,）阵地防御,防御者,（,6,）,收缩防御,（,5,）运动防御,（,2,）侧翼防御,南京财经大学营销与物流管理学院,*,72,阵地防御：,基本形式。围绕目前的主要产品和业务建立牢固的防线。产品差异化、成本最低、增大促销投入、提高资源综合利用能力、延伸产品线。市场营销近视症 。,侧翼防御：,在自己住阵地的侧翼建立辅助阵地以保护周边和前沿。,以攻为守：,先发制人的积极的防御。抢在挑战者进攻之前发起进攻。可以通过资源、技术、财务、政治等方面进行。,反击防御：,受到攻击后发起反击，后发制人。正面反击、攻击侧翼、钳形反击、退却反击、围魏救赵。,机动防御：,即固守现有的产品和业务，还扩展到一些有潜力的新领域。产品上的自我攻击、扩展现有的产品市场、市场多样化。,收缩防御：,撤出较弱领域，集中优势领域。,南京财经大学营销与物流管理学院,扩大市场份额,保持较大的广告投入，以巩固和提高产品在顾客心目中的地位。,根据顾客的要求不断地完善产品，改进服务。,根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，不断地推出新产品。,考虑因素,：,经营成本、营销组合、反垄断法、被增加的市场份额影响实际和被察觉的质量,*,南京财经大学营销与物流管理学院,73,*,74,（二）市场挑战者战略,确定战略目标与竞争对手,攻击市场领导者。风险大、利益大,攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司,攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司,选择进攻策略,正面进攻：,攻击对手强项而非弱项,侧翼进攻：,寻找和攻击对手的弱点,包抄进攻：,在多个领域同时发动进攻,迂回进攻：,避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务领域和市场,游击进攻：,向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域,南京财经大学营销与物流管理学院,（三）市场跟随者战略,市场追随者指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等大多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。,仿制者,：复制领导者的产品和包装，完全不进行任何创新的公司。,克隆者,：克隆者模仿领导者的产品、名字和包装，但稍有区别。,模仿者,：在基本方面模仿领导者，但是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司。,改变者,：指在某些方面紧跟市场领导者，在某些方面又自行其是的公司。,*,75,南京财经大学营销与物流管理学院,（四）市场补缺（利基）者,专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度收益得小公司。,市场补缺者战略的关键是专业化市场营销,*,76,最终用户专业化,垂直专业化,顾客规模专业化,特殊顾客专业化,地理市场专业化,产品或产品线专业化,产品特色专业化,客户订单专业化,质量,/,价格专业化,服务专业化,销售渠道专业化,南京财经大学营销与物流管理学院,三、战略联盟,定义：,两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。,形式,（）,横向战略联盟（连锁加盟、特许经营、企业集团等 ）（）纵向战略联盟（企业合资、企业兼并和企业收购）（）跨国战略联盟 (跨国公司 )（）营销联盟：产品或服务联盟、促销联盟、物流联盟、价格合作,特点：,边界模糊性,、,关系松散性,、,行为的战略性,、,合作的平等性,、,管理的复杂性,优势,：快速性、互补性、低成本、低风险、高效性。,*,77,南京财经大学营销与物流管理学院,