项目管理讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,项 目 管 理,了解项目,项目的计划,项目的执行,项目的监督,大 纲,Agenda,提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的,keep an open mind and say your own opinion,参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响,dont be intimidated amd you should be exempted,尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的,“,第二意见,”,respect others opinion especially,“,second opinion,”,鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错,encourage groups participation to share thought and ideas,让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法,be honest with your questions and comments,讲师的期许及要求,Ground Rules,1.,项目的计划,2.,项目的执行,3.,项目的监督,完成成功项目，赢得客户满意,1.,项目的计划,2.,项目的执行,3.,项目的监督,1.1,定义愿景,1.2,订出目标,1.3,评估限制,1.4,列出工作,1.5,敲定资源,1.6,工作排序,1.7,确定进度,1.8,未雨绸缪,完成成功项目，赢得客户满意,1.1.,定义愿景,define the vision,1.,项目的计划,1.1.2.,检验思考,examine the idea,有野心是好的，但必须切乎实际,项目愿景要写得精确，不可模糊不清,同伴们能认同这个项目愿景吗？,检验这个项目愿景是否值得要投入的成本,1.1.1.,定义欲见的变化,define desirable change,发掘出作改变的需要,与重要的相关赞助人（,sponsor,）及团队成员商讨,定义项目所希望（,ideally,）达成的改变,评估项目愿景的可行性,写出可行的项目愿景（,vision statement,）,1.,项目的计划,1.2.,订出目标,set objectives,S,A,M,A,T,R,1.2.2.,订定指标,define indicators,认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。,1.2.3,订定轻重缓急,set pirority,低优先度的项目有必要时可以放弃,80/20,法则,1.2.1,定义目标,define objectives,清楚的（,specific,）,可衡量的,measurable),达得到的（,attainable),合理的,(reasonable),具体的,(tangible),1.,项目的计划,1.3,评估限制（,assess constraints,）,1.3.2,检验资源的限制（,examine resource limitations,）,认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起,确定是否有法律、安全、环保等外在的限制,考虑是否外包（,outsource,）比较划算,1.3.3.,善用现有的管道（,use existing process,）,调查一下是否别人有作过类似的案例（,case,）,调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源,尽量不要从零开始（,start from scratch,）,1.3.1,评估时间的压力（,assess time constraint,）,宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美,quick but imperfect decision is better than slow but,perfect decision.,1.,项目的计划,1.4.,列出工作（,list activities,）,1.4.1.,脑力激荡（,brainstorm a comprehensive list,）,1.4.2.,由下往上作组合（,group activities into a logical order,）,运用,KJ,法，把工作由下往上作组合及归类,1.4.3.,检查是否有遗漏（,check that nothing has been missed,）,运用,MECE,法，检查是否有遗漏或重复的工作,1.4.4.,给予有意义的编号（,name each group and aactivity,）,1.4.5.,纪录工作总表（,document the activity list,）,把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标,是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？,1.,项目的计划,1.5.,敲定资源（,commit resources,）,1.5.1.,人力评估（,estimate manpower,）,先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事,1.5.2.,评估其他的资源（,identify other resources,）,再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源,资源的不足或过多都可能导致项目的失败,1.5.3.,沟通协调（,make compromises,）,理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此,考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标,1.5.4.,记录资源（,document resources,）,用资源投入表（,commitment matrix,）来记录及沟通所有的资源,记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署,1.,项目的计划,1.6.,工作排序（,order activities,）,1.6.1.,考虑优先级（,consider order,）,先考虑是否有逻辑上的先后关系,再考虑是否有资源上的冲突,1.6.2.,估计工期的长短（,estimate duration,）,由工作的承办人来评估工期（,duration,）,如果可能，先试验一小段（,trial run,）,1.6.3.,网络图（,network diagram,）,把所有的工作依照优先级画出网络图,依照工期来找出关键路径（,critical path,）,1.6.4.,找出空档（,look for slack,）,在每个非关键路径中，找出它所有的空档,1.,项目的计划,1.7.,确定进度（,agree dates,）,1.7.1.,计算日期（,calculate dates,）,给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（,gantt chart,）,在甘特图上标出关键路径,1.7.2.,找出撞期（,look for overlap,）,在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期,要求项目团队提报假期,/,训练,/,岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（,be realistic,）,1.7.3.,赢得认同（,gain agreement,）,加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署,与别的项目经理讨论共有的资源的调度,1.,项目的计划,1.8.,未雨绸缪（,bullet prove the plan,）,1.8.1.,找出威胁（,identify threat,）,有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？,优先检查关键路径上的工作,考虑可能性、严重性与应变度,1.8.2.,事先预防（,pre-empty problem,）,有哪些状况会造成上述问题的发生？,我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生,1.8.3.,应变计划（,contingency plan,）,一旦问题真的发生，我们该怎么办？,把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作,应变计划需要事先演练,1.,项目的计划,2.,项目的执行,3.,项目的监督,2.1,检验角色,2.2,建立团队,2.3,好的开始,2.4,有效领导,2.5,开发团队,2.6,团队决策,2.7,管理信息,2.8,沟通清晰,完成成功项目，赢得客户满意,2.,项目的执行,2.1,检验自己角色（,examine your roles,）,2.1.1.,定义责任（,define your responsibilities,）,项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题,仔细考虑如何将项目计划转化成行动,2.1.2.,领导团队（,take the lead,）,遴选及确定团队成员，并付予责任,顺利地推动项目的展开,继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成,2.1.3.,自我评估（,assess yourself,）,我是否真的对本项目有兴趣,我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？,我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？,2.,项目的执行,2.2.,建立团队（,build a team,）,2.2.1.,评估谁能出马（,assess availability,）,用资源投入表（,commitment matrix,）及行事历来敲定所有的资源,公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通,2.2.2.,敲定团队成员（,select final team members,）,我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？,团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？,团队成员是否能够互相合作，愉快共事？,2.2.3.,定义角色与责任（,define roles and responsibilities,）,常见的重要团队角色：协调人（,coordinator,）、分析人（,critic,）、智囊（,idea person,）、执行人（,implementer,）、公关（,external contact,）、纠察（,inspector,）、团队辅导人（,team builder,）,要能因材适用，不要削足适履，或强人所难,2.,项目的执行,2.3.,好的开始（,start positively,）,2.3.1.,主动地促进了解（,start actively,）,办一个项目誓师大会（,kick-off party,），并邀请高阶长官致词鼓励,多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处,在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准,鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决,2.3.2.,纪录项目的开始状态（,write a start-up report,）,愿景（,vision,）：项目完成后，公司所希望迈入的境地,目标（,target,）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现,里程碑（,milestone,）：本项目所预定完成的特别事件或成绩,风险与机会（,risk and opportunities,）：项目的风险管理与,plan B,相关人士（,stakeholders,）：项目的关系人名单,2.,项目的执行,2.4.,有效领导（,lead effectively,）,2.4.1.,了解各种的领导风格（,understand styles,）,专制型（,dictatorial,）：当面临危机或没时间讨论时适用,分析型（,analytic,）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用,谘商型（,opinion-seeking,）：当需要建立团队共识及长官支持时适用,民主型（,democratic,）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员,2.4.2.,因材施教，正确地领导（,lead appropriately,）,督导型（,hand-on,）：对新手要多予以示范与鼓励,授权型（,hand-off,）：对老手要多尊重他们的想法， 避免干预太多,2.4.3.,目标领导（,obtain result,）,在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向,赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励,2.,项目的执行,2.5.,开发团队（,develop teamwork,）,2.5.1.,鼓励团队精神（,encourage teamwork,）,项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂,对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义,2.5.2.,了解团队的发展（,understand team development,）,团队的发展可分为四个阶段：成形期（,form,）、震荡期（,storm,）、整合期（,norm,）与表现期（,perform,）,适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力,发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段,2.5.3.,保持冲劲（,maintain momentum,）,要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的,技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击,2.,项目的执行,2.6.,用团队来作决策（,make team decision,）,2.6.1.,定义评分标准（,define the ideal,）,定义到底是要选择什么？,什么样的特质的东西是我们在寻找的？,把评分标准分为,“,必要,”,与,“,想要,”,2.6.2.,评估各项方案（,evaluation options,）,先由,“,必要,”,来淘汰不合格的选择,再由,“,想要,”,来比较最高分的选择,2.6.3.,订定,SAFE,的决策（,make SAFE decisions,）,适当的（,suitable,）：这是目前状况下最适当的决策吗？,可被接受的（,acceptable,）：这个决策可以被所有的相关人接受吗？,可行的（,feasible,）：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？,耐考验的（,enduring,）：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？,2.,项目的执行,2.7.,管理信息（,manage information,）,2.7.1.,评估信息（,assess information,）,不同种类的信息有不同的处理方式,信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程,用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息,想想这信息是否对别的项目或部门也有用,2.7.2.,整理资料（,organize data,）,把工作的信息分为,“,完工,”,、,“,进行中,”,及,“,未开工,”,三类,用待办档（,pending file,）来存放暂没空读的信息,保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史,2.7.3.,指定一位协调人（,appoint a coordinator,）,让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车,2.,项目的执行,2.8.,沟通清晰（,communicate clearly,）,2.8.1.,分享知识（,share knowledge,）,检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？,运用网络作知识管理（,knowledge management,）,2.8.2.,倾听别人的想法（,listen to others,）,您认为我们可以如何来把本项目做得更好？,对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？,客户满意我们的工作与进度吗？,我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？,2.8.3.,欢迎别人的建议（,inviting feedback,）,与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说,如果建议不可行，也要告知提案人理由为何,1.,项目的计划,2.,项目的执行,3.,项目的监督,3.1,追踪进度,3.2,开会检讨,3.3,解决问题,3.4,适应改变,3.5,扩大战果,完成成功项目，赢得客户满意,3.,项目的监督,3.1.,追踪进度（,track progress,）,3.1.1.,有效监督（,monitor effectively,）,经常要核对实际状况与原订计划的异，尤其要注意进度与预算的掌握,对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响,3.1.2.,善用报告（,use reports,）,要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交,报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会,项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告,3.1.3.,监督的时机（,consider timing,）,项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高,项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督,3.,项目的监督,3.2.,开会检讨（,hold review meeting,）,3.2.1.,检讨会的计划（,plan a review,）,定期会议：至少每月要召开一次正式的项目团队检讨会议,专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开,事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会,3.2.2.,谁该与会？（,select attendees,）,这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？,这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？,是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？,3.2.3.,领导检讨会的进行（,chair a review,）,依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题,适时地整理会议中提出的问题与点子，并作出必要的决定,永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会,3.,项目的监督,3.3.,解决问题（,overcome problems,）,3.3.1.,有麻烦要尽早讲（,raise concerns,）,小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决,鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案,3.3.2.,处理问题（,deal with problems,）,聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响,在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案,尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变,找出造成问题的根源，永远避免问题的再次发生,3.3.3.,更新项目计划（,update the plan,）,要及时向长官与项目的相关人士沟通项目计划的重要改变,所有的改变都要作好纪录（,documentation,）,以当成日后的参考,必要时项目可以认赔停工，不是非硬撑不可,3.,项目的监督,3.4.,适应改变（,deal with changes,）,3.4.1.,有效地面对改变（,tackle change effectively,）,与团队成员讨论改变对项目在各方面的影响：目标、行动、进度、预算、资源等等,如果影响重大，则考虑项目的替代方案,记录项目计划的改变，并且寻求长官的同意,尽速将改变通告项目团队、客户、供货商及其它相关人士,3.4.2.,沟通改变（,communicate change,）,与团队成员及相关人士沟通改变对他们的影响,解释改变背后的理由，以及理由的正当性与改变的必要性,同步更新项目的目标、进度、预算、资源的运用等等,如果发现有人对改变不爽，私下再与他讨论,尽可能把改变化为具体的好处（,benefits,）,3.,项目的监督,3.5.,扩大战果（,maximize impact,）,3.5.1.,项目的结束（,project closing,）,项目经理要安排团队成员的出路，同时也要确保团队成员会有始有终地完成项目,撰写项目总结报告，内容要包括项目的绩效指标、优缺点、成功,/,失败,因素、资源实际使用与原计划的比较，以及后续计划,把项目快结束的消息通知相关部门及人士,衷心地感谢团队成员，该有的奖励不可以省,可以的话，开个庆功宴，让所有相关的人士分享成就,3.5.2.,由项目中成长（,learn from projects,）,把项目的纪录作好知识管理，成为公司的资产,安排团队成员参与新的项目，把经验带到其他部门,整理出可重复使用的项目方法与工具，以节省日后的摸索,