《 KA客户管理(ppt152)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KA客户管理以及各类型卖场操作,2010.10.15,1,图 形 游 戏,请大家注意观察白板我所画的图形，按照我所描述的要求进行。,请先画一个坐标轴。然后，以坐标轴的零点为中心，画一个正方型,要求：自己独立完成，请勿观看他人。,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,2,图 形 游 戏,然后，在该正方形中，再画一个正方形。,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,3,图 形 游 戏,将小正方形和坐标轴所围成的面积涂上阴影。（如图，红色部分）,将第一项限中非阴影部分的面积用一条直线分为两个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。（时间1分钟）,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,4,图 形 游 戏,正确答案如图所示,OK，现在将第二项限中非阴影部分的面积用两条直线分为三个部分。要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。,（时间1分钟）,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,5,图 形 游 戏,正确答案如图所示,OK，现在将第三项限中非阴影部分的面积分为四个部分。,要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。,（时间1分30秒）,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,6,图 形 游 戏,正确答案如图所示,OK，现在将第四项限中非阴影部分的面积分为七个部分。,要求：被分割出来的图形面积相等，形状相同。,（时间2分钟）,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,7,图 形 游 戏,正确答案如图所示,第二项限,第一项限,第三项限,第四项限,8,启示：,这个游戏是一个洗脑的过程，首先通过前三项限由浅及深的思考过程让你陷入一个思维模式中去。然后再回到简单问题的思考中去之时，我们就会因为自身固以形成的思维定势或经验而将问题复杂化。,1、已固有的经验和思维并非一定就会是你行动的行为的基础。有时候摒弃固有的经验或思维，你会做得更好。,2、循序渐进由浅及深将你的思维或公司理念，灌输于你的客户，是培育你忠实客户群的一个有效方式。,图 形 游 戏,9,龜 兔 賽 跑 另 一 章,作者：龜毛的烏龜,校稿：有三棟房子的兔子,排版：有孫子的母雞,10,Once upon a time a tortoise and a hare had an argument about who was faster. They decided to settle the argument with a race. They agreed on a route and started off the race.,從前，有一隻烏龜和一隻兔子在互相爭辯誰跑得快。他們決定來一場比賽分高下，選定了路線，就此起跑,。,11,The hare shot ahead and ran briskly for some time. Then seeing that he was far ahead of the tortoise, he thought hed sit under a tree for some time and relax before continuing the race.,兔子帶頭衝出，奔馳了一陣子，眼看它已遙遙領先烏龜，心想，它可以在樹下坐一會兒，放鬆一下，然後再繼續比賽。,12,He sat under the tree and soon fell asleep. The tortoise plodding on overtook him and soon finished the race, emerging as the undisputed champ.,兔子很快地在樹下就睡著了，而一路上笨手笨腳走來的烏龜則超越過它，不一會兒完成比賽,，成為貨真價實的冠軍。,13,The hare woke up and realised that hed lost the race. The moral of the story is that,slow and steady wins the race.,等兔子一覺醒來，才發覺它輸了。這個故事給我們的啟示是：,緩慢且持續的人會贏得比賽。,14,This is the version of the story that weve all grown up with.,這是從小伴隨我們長大的龜兔賽跑故事的版本,。,15,But then recently, someone told me a more interesting version of this story. It continues.,但最近有人告訴了我一個更有趣的版本。故事這麼連續下去。,16,The hare was disappointed at losing the race and he did some Defect Prevention (Root Cause Analysis). He realised that hed lost the race only because he had been overconfident, careless and lax.,兔子當然因輸了比賽而倍感失望，為此他做了些缺失預防工作（根本原因解析）。它很清楚，失敗是因它太有信心，大意，以及散漫。,17,If he had not taken things for granted, theres no way the tortoise could have beaten him. So he challenged the tortoise to another race. The tortoise agreed.,如果它不要自認一切都是理所當然的，烏龜是不可能打敗它的。因此，它單挑烏龜再來另一場比賽，而烏龜也同意。,18,This time, the hare went all out and ran without stopping from start to finish. He won by several miles.,這次，兔子全力以赴，從頭到尾，一口氣跑完，領先烏龜好幾公里。,19,The moral of the story,？,Fast and consistent will always beat the slow and steady.,這故事的有什麼啟示？,動作快且前後一致的人將可勝過緩慢且持續的人。,20,If you have two people in your organisation, one slow, methodical and reliable, and the other fast and still reliable at what he does, the fast and reliable chap will consistently climb the organisational ladder faster than the slow, methodical chap.,如果在你的工作單位有兩個人，一個緩慢，按部就班，且可靠，另一個則是動作快，且辦事還算牢靠，那麼動作快且牢靠的人會在組織中一直往上爬，陞遷的速度比那緩慢且按部就班辦事的人快。,21,Its good to be slow and steady; but its better to be fast and reliable.,緩慢且持續固然很好，但動作快且牢靠則更勝一籌。,22,But the story doesnt end here. The tortoise did some thinking this time, and realised that theres no way he can beat the hare in a race the way it was currently formatted.,這故事還沒完沒了。這下輪到烏龜要好好檢討，它很清楚，照目前的比賽方法，它不可能擊敗兔子。,23,He thought for a while, and then challenged the hare to another race, but on a slightly different route.,它想了一會兒，然後單挑兔子再來另一場比賽，但是是在另一條稍許不同的路線上。,24,The hare agreed. They started off. In keeping with his self-made commitment to be consistently fast, the hare took off and ran at top speed until he came to a broad river.,兔子同意，然後兩者同時出發。為了確保自己立下的承諾從頭到尾要一直快速前進，兔子飛馳而出，極速奔跑，直到碰到一條寬闊的河流。,25,The finishing line was a couple of kilometers on the other side of the river.,而比賽的終點就在幾公里外的河對面。,26,The hare sat there wondering what to do. In the meantime the tortoise trundled along, got into the river, swam to the opposite bank, continued walking and finished the race.,兔子呆坐在那裡，一時不知怎麼辦。這時候，烏龜卻一路跚跚而來，撩入河裡，游到對岸，繼續爬行，完成比賽。,27,The moral of the story?,First identify your core competency and then change the playing field to suit your core competency.,這故事的有什麼啟示？,首先，辨識出你的核心競爭力，然後改變遊戲場所以適應（發揮）你的核心競爭力。,28,In an organisation, if you are a good speaker, make sure you create opportunities to give presentations that enable the senior management to notice you.,在你的工作單位，如果你是一個能言善道的人，一定要想法創造機會，好好表現自己，以便讓層峰注意到你。,29,If your strength is analysis, make sure you do some sort of research, make a report and send it upstairs. Working to your strengths will not only get you noticed but will also create opportunities for growth and advancement.,如果你的優勢是從事分析工作，那麼你一定要做一些研究，寫一個報告，然後呈送上樓。依著自己的優勢,(,專長,),來工作，不僅會讓上頭的人注意到你，也會創造成長和進步的機會。,30,The story still hasnt ended.,故事還沒結束。,31,The hare and the tortoise, by this time, had become pretty good friends and they did some thinking together. Both realised that the last race could have been run much better.,這下子，兔子和烏龜成了惺惺相惜的好朋友。它們一起檢討，兩個都很清楚，在上一次的比賽中，它們可以表現得更好。,32,So they decided to do the last race again, but to run as a team this time.,所以，他們決定再賽一場，但這次是同隊合作,。,33,They started off, and this time the hare carried the tortoise till the riverbank. There, the tortoise took over and swam across with the hare on his back.,它們一起出發，這次可是兔子扛著烏龜，直到河邊。在那裡，烏龜接手，背著兔子過河。,34,On the opposite bank, the hare again carried the tortoise and they reached the finishing line together. They both felt a greater sense of satisfaction than theyd felt earlier.,到了河對岸，兔子再次扛著烏龜，兩個一起抵達終點。比起前次，它們都感受到一種更大的成就感。,35,這故事的有什麼啟示？個人表現優異與擁有堅強的核心競爭力固然不錯，但除非你能在一個團隊內（與別人）同心協力，並掌控彼此間的核心競爭力，否則你的表現將永遠在標準之下，因為總有一些狀況下，你是技不如人，而別人卻幹得蠻好的。,36,結論：龜兔賽跑的故事啟發我們良多。,最重要的是：,動作快且前後一致的人總是勝過緩慢且持續的人,；依著自己的優勢,(,專長,),來工作；,結合所有的資源且團隊合作的人，總是打敗單打獨鬥者,；面對失敗時，絕不輕言放棄。,37,业务能力的发展阶段,38,业务,能力,时,间,拿订单,抄货,折扣提供者,卖产品,的特性,销售产品,的利益,观念,性的销售,系统性的销售,39,主管,的角色与职责,设定,发展,和管理,业务目标,策略,组织,和,运作,系,统, 以最低的,营运,成本, 完成公司,业绩目标,市场占有率,和店內,产品,的展,现,居,于领导地位,承诺,遵行公司的政策和,原则,与,客戶建立有生,产,力和有效益的,关系,40,主管,的角色与职责,生意方面: 1.,业务基本,工作,2.,业务,策略的,发展与执行,(,门店,/,系统,策略) 3.管理,业务生产力,4.,业务,管理,报表系统,5.降低,业务营运,成本 6.,业绩,/成本/利益分析(公司/,系统,/主要,门店,) 7.收款 (,采购,/,生产,/,库存,/出,货,/,统仓,/,送货,/收款),41,主管,的角色与职责,人,员,/,组织,的,发,展 1.,业务组织,结构,的,发展,2.強化,业务,能量 (,招募,训练,简化,) 3.,持续性,的建立強化,业务营运运作系统,42,RESELL,才是成与败最重要的关键,公司,门店,客戶,消费者,SELL,RESELL,Resell, 铺货,货架 第二点陈列,价格 POP,43,Key Account,(Hyper/CVS/,Chain store,D/C),经销商,2/3批,C-store,铺货,Featuring,货架/陈列,Business Plan,服务水平,现金,物流,分销,覆盖,铺货,分销,SKU,铺货,库存,覆盖,铺货,货架,分布,客戶,关键,基本,要因,KA客戶,销售量成长的,动力来源？,44,请思考,现阶段/下一阶段,贵部门,成功的关键性因素?,45,请思考,现阶段/下一阶段,您,日常管理必看的报表?,46,KA客戶管理,47,內容,公司对客,戶,的承诺,公司与客戶的,Business Model,从客戶的立场看,客戶的渗透,-,掌控,K/A,客户生意回顾与计划,消费者活动,品类,&,货架管理,48,对,客戶的承诺,为了达成,公司与客戶双方互利且有生产力的,伙伴关系我们必须致力于:,发展长期,性和有生产力,的伙伴关系是,每一個人,的责任 我们与客戶生意关系系架构在以滿足消费者的需求,共同追求双方生意,的成功 公司承诺,持续性地改进,我们与客戶运,作的流程和方案及其品质,公平对待每一客戶是我们追求的原则,49,商店货架,品项 规格 产品 品牌 组合绩效,货架管理,效率 与 效益 分析,50,品项及促销的,基本资料,促销活动的效益,品项,(,有效益,/,针对性,单品,),-,价格,vs.,折扣,vs.,赠品,on-pack,陈列,Display (TG vs. Mass Display),DM Featuring,Profit Impact,51,配送与订单管理,配送效益,库存量管理,电脑化,成本下降,52,客戶管理 渗透,53,掌握您的K/A,客户发展,历史,成长,门店数量,/,月销售，市场地位，组织结构,我们所关注的,业绩成长目标,(,整体,/,门店,)/,展店目标,客戶品项现状,(,品类 区格,SKUs):,客戶,A/B/C stores,品类标准 公司品项与客户总体品项比较,vs. share,比较,公司品项与竞争者品项比较,vs. share,比較,货架现况： 客戶货架策略,/,货架图,/,谁决定,/,谁作,/,何时变 新品的货架作业,客戶货架现况分析（整体空间 位置 排面 区隔方式）,54,掌握您的K/A,5. TG/堆头陈列： Display原则策略; 决定者/执行者 ; Store 如何使用/谁决定数量/ 可否承租,6. 价格：价格策略 谁定 要求毛利 平时比价的对象 何时会改 标价作业,7. DM/Featuring: 客戶的政策要求/份数/DM成本/版面大小/作业,8. 促销Promotion:,临时/月度/季度 促销回顾与检讨,55,掌握您的K/A,9. 新品New Item:,要求/前置作业时间/进店时间/新品促销/后续促销计划/消费者活动),10.订单：何时 何人 下订单 考虑因素 订单程序,收货：作业规范流程,付款：key personnel/作业规范流程/,11. 新开门店：,12. 业绩的掌控：客戶整体业绩/我们的/主要竞争者业绩/off-take data/display & shelf sales split,56,典型KA客户操作流程,57,家乐福系统,操作流程简报,58,目录,一、系统简介,二、权力归属及门店分布,三、系统信息,四、操作流程,五、其他,59,一、家乐福系统简介,成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。,其在亚洲第一家门店于1989年在中国台湾开业，1992年进入中国上海，现在中国大陆已扩展到96家门店，遍布中国近40个城市。计划至2007年年底门店将增至115家。,在大陆的管理架构：,2001年，家乐福商品由上海总部统一采购配送；,2003年，中国家乐福把上海总部商品采购部划分为北京、上海、广州、成都四个MU（区域采购中心），同时将大量权力下放至店长，采取了由各地、各店根据当地特点自我管理、自负盈亏的模式；,2006年，设立15个CCU（城市采购中心city commission unit） ，并进一步细分采购团谈判体系，而门店店长把精力更多地放在人员培训和顾客上。,截止日前最新信息， 已经成立16个CCU，其中成都CCU综合考评列第一名。,60,二、家乐福系统权力归属及门店分布,除总部以外下属各门店划分区域，成立了城市采购中心（CCU）,CCU部门成立的目的：,第一、更接近顾客的需求,第二、与供货商更好的协作,第三、提升专业化程度,第四、为远期发展提供支持,CCU部门目前所负责的工作：,第一、下属所有门店的海报促销安排,第二、下属所有门店驻场促销人员的收费工作（注：分课人员）,第三、下属所有门店的促销TG和地堆的收费工作,第四、下属所有门店的排面包租，调整位置等,未设立CCU的地区门店仍以门店集权方式管理，,费用、业绩、毛利等全部都是独立考核,61,门店分布,上海11店,苏南6店,苏北2店,浙江2店,安徽4店,广东15店,海南1店,福建3店,北京7店,天津5店,山东3店,新疆3店,陕西1店,河南2店,湖北4店,湖南1店,云南4店,四川5店,重庆4店,辽宁8店,黑龙江5店,合计96店,62,店内人事组织结构图 Store Human Structure,63,Dept,Consumer Goods,杂,货处,Dept,Consumer Goods,杂,货处,10,Beverages,10,Beverages,11,Cleaning,11,Cleaning,12,Cosmetics,14,Dry Grocery,14,Dry Grocery,15,Perishables,15,Perishables,Current Dept,(19),New Dept,(30 ),Store Structure,(Commercial Dept),Dept,FRESH,生,鲜处,Dept,FRESH,生,鲜处,20,Delicatessen,20,Delicatessen,21,Fish,21,Fish,22,Fruits & Vegetables,22,Fruits & Vegetables,23,Bakery Pastry,23,Bakery Pastry,24,Butchery,24,Butchery,26,Restaurant,26,Restaurant,64,Carrefour门店架构简介,65,三、系统信息,（一）品项状态,单店商品连续两次订单不送货、销量在课别倒数10名的品项均有可能被锁码，解码必须由采购完成,在各店均可提供供应商编号、请门店课长拉出“按供应商存货卡汇总表”，在表单的最右列显示的Stop Item可看出当店应有品项在当店的状态，,“YES”代表锁码，“NO”代表开码、可下单,66,三、系统信息,（二）商品陈列,按品类、品项管理陈列,根据商品销售情况安排排面位置,供应商可以有偿包租排面,自有品牌陈列在该品类的黄金陈列位置,67,三、系统信息,（三）促销,大型年节DM统谈工作在其总部完成，但其,总部的全国DM只是全国派送，门店自行下单，不配合TG或地堆，需要各地业务体系自谈。,日常促销由CCU或无CCU的地区门店自行安排,在订单上体现单袋（罐）的未税进价价格，ordered qty列显示“N”的品项为正常品项，“P”为促销品项，开单时一定要核对价格,68,三、系统信息,(四)经营黄金定律,1、选址科学化,（1）开在十字路口；,（2）商圈半径；,（3）外聘公司市调；,（4）灵活适应当地特点。,2、强大的商品管理机构,（1）在全球采购商品；,（2）建立强大的商品管理机构,设有快速消费品、生鲜、日用百货、家电、纺织品5个商品部 ，管理销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部 7个职能部门,69,三、系统信息,(四)经营黄金定律,3、强大的电脑支持功能-,中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。,（1）电脑功能：家乐福电脑发挥着大功能，即订单管理、自动补 货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告；,（2）查询与报举功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。,（a）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数；,（b）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具；,（c）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量；,（d）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额；,（e）最大销售额分析报告（类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前名商品要占店营业额的，占不到，品种有问题）；,（f）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。,70,三、系统信息,(四)经营黄金定律,4、简洁的组织结构,（1）建立简洁的结构 店长处长-值班经理,（2）经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质,（3）现场管理,5、企业文化,（1）文化表述,（2）资产、人力资源、商品、财务政策,6、强烈的防损意识,（1）日常防损队伍,（2）周期盘点、大盘,（3）审计制度,71,四、家乐福操作流程-订货,由订货组下订单，品项和数量是按每周的销量来订的，必须准时送货，在订单取消日之前，一般为订货后2天,紧急订货一般需要马上配货送到,（一般为促销商品缺货，或团购才会出现）,海报商品需及时送货（如有外仓一般都送外仓收货，送货前与门店确认）,注：断货或不能及时送货时需与对方采购及时联系，尽量避免出现锁码现象,2007年4月16日起,我司EDI网上电子订单开通，同时停止传真订单,网址:,用户名:,密码:,72,五、家乐福操作流程-开单、送货,价格,确认价格是否是正常或促销价格 ，订单上体现未税的供价， 价格有异议的时候， 第一时间与对方联系，未确认之前不能开单送货,赠品,订单ordered qty列Free中显示，核实与事前商定是否一致,条码,确认条码是否为对方报进场的系统条码，主要针对一品多码的商品。如出现条码有误，一般做拒收处理，如是海报商品可与对方门店采购联系贴条码收货，一般条码为2角/个，按内包装袋来计算。此费用可现付也可帐扣,货龄,正常送货的商品货龄一般控制在商品货龄的1/3，如出现断货只能 送界期产品时需与对方采购提前确认,时间,订单上体现预计到货日、预计取消日，如不能按期送货， 第一时间通知门店,73,六、家乐福操作流程-帐款,1、家乐福财务部门负责事项,全国家乐福总部负责付款动作,另有一个专门负责解答供应商疑问的热线电话 （也就是任何有关问题都能联系天津的呼叫中心）,2、家乐福财务对口大区,设有四个统一收发票的财务对口大区：,对口大区,财务中心,对应省份,东区,上海,上海、江苏、浙江、安徽、,河南,中区,成都,湖北、湖南、云南、四川、重庆、,新疆、陕西,北区,北京,辽宁、黑龙江、北京、天津、山东,南区,广州,广东、福建、海南,74,六、家乐福操作流程-帐款,75,六、家乐福操作流程-帐款,(以帐期45天为例),76,六、家乐福操作流程-帐款,77,七、家乐福操作流程-新品,目前我司新品由总部统一报议,由总部向家乐福总部对口采购报价，步骤如下：,公司的报价单及样品 包括规格、品名、进价（未税）、售价、条码、生产地等告知对方采购,填写一份家乐福的统一报价单格式E-mail给家乐福采购,由家乐福采购将样品及报价提报新品，进行讨论并尽力推荐,新品部门审核过后，会告诉采购的录入时间及状态,家乐福采购会电话通知供应商的联系人（同时新品编号生成）,收到通知，总部告知各营办业务至门店下单,业务收文后至各门店及时下单，及时核对正确后发货,78,八、其他,（一）业绩提升方法,门店维护好客情,确保自己货需到位，不断货,品项上架率高,促销计划提报及时，适合季节商品,确保帐款良好回收,（注：1、说到做到有诚信；2、做不到，没有把握，不要轻易答应，可以双方协商其他办法；3、与客户时常保持联系，积极沟通）,79,八、其他,（二）门点商品维护,门店课长可根据供应商编号在电脑系统中显示并提供所有可订货的商品以及被锁码的品项（新品总部生成后，门店电脑会自动显示） （注：这可解决业务对这码到底是开还是锁有所了解，不用完全听信课长）,门店可自行下降进价，也可恢复原价，但无权将价格上调至超出原始零售价,80,Carrefour门店操作参考要点,订单管理,1、订单的生成过程：家乐福的电脑订单由系统在固定日期自动根据公式计算生成。生成后将由营业员对订货品种和订货数量进行检查和确认，最后由订单组传真至我司。在特殊情况下，营业员可以手工更改订货品种和数量。,2、家乐福订单生成公式:,O=AS*(OD+SD+DD)-CS-OM,解释:O-订货数量；AS-平均日销量；OD-订货周期；SD-安全库存天数；DD-延误时间；CS-当前库存；OM-在途货物。,其中OD和DD是系统设定的常量，其他为变量。,81,Carrefour门店操作参考要点,3、订单管理技巧和注意事项。,促销前备货，需提醒营业员人工上调平均日均量AS使电脑生成较大的订单量或直接手工下促销订单。（自己估量给客户建议数量）,如遇到我司暂停送货的情况（如重要节日），需提前通知客户通过调整安全库存SD提高订货数量。,如果出现客户系统中的当前库存CS大于实际库存的情况（如亏损、货物被盗、串卖），会造成订单量数量偏低而实际反映为缺货。这时请马上督促营业员或课长盘点实物库存后调整系统中的CS。,82,订单管理,（一）安全库存,家乐福没有大仓。所以它一般会尽量要求厂家增加送货次数，减少每次送货量。理论上讲，平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行生成。但也有人工操作的时候，以敏感产品促销档期产品为例：每日营业结,束后（或下一个营业日开始 家乐福门店订单组会检查电脑内的存货数，并回顾该产品的销售状况。如果他认为该存货不再是安全库存，会发传真，或用其他方式与厂家联系。要求送货。销售人员、或促销导购主动找到家乐福的订货员去“点莱”（订货）。订货员会检查该产品的货架上的存货。仓库存货及安全库存标准.以决定是否订货。这里需要注意的是，当厂家的产品出现破损时。虽已从货架撤下，但这部分产品还在电脑系统的库存数据中；就要及时跟进家乐福退货。以便尽快把该产品数据从电脑中删除。否则电脑数据将不能真实反映公司库存情况。会导致订货不及时而断货。,说明：,1、保持安全库存是家乐福各门店主要业绩衡量指标之一。安全库存参考指标针对不同的产品有所不同。基本包括：满排面数，日平均销量、订货间隔期的平均销售数量。促销活动增长、淡旺季的差别。,2、平均订单由各门店订单组操作，店系统自动运行。如需要更改取消，须由部门课长助理上报杂货处处长申请方可进行手工调整。,3、如需下紧急订单。须在次日早晨9：00前报订单组。,83,订单管理,（,二）订货频率,最佳订单频率为两次。即每周一和周四订货，周二和周五送货，其中周四的量应大些方可保证周末销售高峰的合理库存。有团购或促销等额外销售，销售人员向家乐福部门课长建议下临时订单追加订货。,（三）处理,1、家乐福门店订单并提供有效服务家乐福订单传真后，核对信息是否无误：订货店名、供应商编号/名称、订单页码齐全、订单日期、预计到货日期、预计取消日期等。,2、订单中各单品SKU最小起订量是否能 100%满足供货。包括库存货品的名称/条形码是否与订单相符。供货价格（正常价格单品为N，促销价格单品为P）是否正确，实有库存数量等。,3.对于订单有任何疑问，请在送货前及时联络家乐福订单组或部门课长/助理确认，避免造成送货延误。销售人员要向门店提供的服务是：,定期向部门课长/助理介绍公司的新产品上市计划、市场支持、促销活动（海报/TG）安排等。根据货架/堆头的基本陈列要求、促销活动、季节变化等情况，及时提醒各店更新系统中安全库存数量设定，共同探讨合理库存的建立。,可与部门约定，推荐促销人员协助订货工作，填报建议订单。因为促销人员是现场销售人员、对即时情况最了解，能最大限度地避免新产品/促销品未订，或订货不合理而造成的销售损失。,84,订单管理,家乐福下的订单中，有些SKU没有，无法及时供货。这不但直接影响公司的销售，还会给家乐福留下不好的印象。所以，作为厂家的销售人员，一定要尽量避免这种情况发生。特别是在物流通路上存在经销商的时候，断货情况的发生更会频繁一些。所以销售人员要做到：尽量保持分销商安全库存。如果已经发生断货的情况，就要：,1、所订货品在经销商库存数量不足或暂缺货，请调其他客户库存。,2、地区销售主管调整经销商安全库存并订货，同时向公司或相关人员反映，寻求帮助。,3、向家乐福门店课长/助理道歉，并知会解决办法及相关事宜。,（四） 家乐福门店收货作为公司大都会与家乐福约定固定的商品交货期，比如，商品交货期为2天等。 家乐福收货组在收货时，必须看到厂商提交的一份订单，用于查实同一订单号码对应的订单，在系统中为有效订单。,2、家乐福收货组确认商品名称/条形码、数量等于或小于订单后，提供一份签名盖,章的收货单给供应商。,3、家乐福收货组员工须使用店内配备的扫码枪进行商品清点，该扫码检信息与店,内系统同步，这样能保证准确而快速的收货，否则可向店长投诉该员工违规操,作。,（五）家乐福退货,关于退货，不同厂家的规定不同，例如：A公司：1.与家乐福总部合同中约定，不接受未售出商品的退货，在年底按净进货金额（不含税）%给予门店补偿；2.对于过期或公司决定不再销售产品，可换货。 B公司：.对于终止单品可退货；2.对于破损产品可退货；3.促销结束后，剩余促销捆绑产品可退货。,85,Carrefour门店操作参考要点,送货收货注意事项,1、下单前审查订单上的要求到货时间，计算是否有足够的时间送货，如果送货时间不够，则马上与客户协商延长送货时间。,2、Carrefour收货时对产品的新鲜度要求为至少剩下保鲜期的1/2。,86,Carrefour门店操作参考要点,门店货品新鲜度管理,1、我司货品送到客户门店时，其新鲜度一般保持在距离生产日期3个月之内。但如果发现货品到货时货龄已超过3个月，则须特别注意此批货品的销售状况。,2、每次促销接近尾声时，客户可能会抓紧最后享受促销供货价的机会压一批货，此时应估算市场对该产品升回原价后的接受能力而控制货量状况。,3、促销完结后需检查门店中促销产品的库存量，如果由于备货过量而有大批产品未能消化，则需跟踪此批货物的动向。,4、如果门店出现较多数量保质期剩3个月的产品，则需与门店商量近期货促销。（可调价或增大排面）,87,Carrefour门店操作参考要点,新品进场注意事项,1、由于家乐福的首张新品订单由分店发出，因此业务人员取得KA经理告知的新品货号后，将其告知门店课长并提供新品样品和卫检证书。,2、新品下单前在门店用收银机试输入新品货号，检查新品资料是否存在，货品价格是否正常，如果新品资料不存在，则暂不下单并通知KA经理。,3、新品进场前需与门店协调好新品的陈列位置，一般新品需安排在较好的较大的陈列位置。,4、在正常情况下，从接到新品货号到新品下单，历时不超过一周。,88,价格管理,（一）商品进货价格的调整,一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是；,1、公司销售人员与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。,2、各地销售队伍须及时与家乐福门店的部门课长/助理跟进，确认零售价同步调整。避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。,3、指导经销商应严格遵照公司的最新供货价格/生效日期供货，免得出现纠纷。,4、要确认当正常商品价格升/降调整时，促销商品是否要相应调整。,5、当出现问题时。要及时知会相关人员处理。,（二）家乐福门店价格维护,为了有效地吸引消费者光顾，提高自己的竞争力，家乐福设定自己的经营原则之一,是“每日低价”（Everyday low pribe）。只要家乐福门店覆盖的商圈内。如果某些商品 在竞争对手的零售价格低于家乐福家乐福门店会将该商品降至同等或更低零售价销售。当然，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。所以说。家乐福门店商品价格是经常变动的。家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。绿色产品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。比如某某饮料，在上市3个月内，被家乐福总部设定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2，6元，任何门店都无权修 改；但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2.1元。在其对北京各 家乐福的销售造成很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某门店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。,89,Carrefour门店操作参考要点,渠道费用的对帐和销帐注意事项,1、按照家乐福的付款明细单显示的帐扣费用明细，到门店财务部对帐并索取相应的费用发票，其中费用发票只能是服务性发票或普通发票，不能是销售发票。,2、每间门店的财务部均有固定的对帐日期，必须了解并谨记所负责门店的对帐日期。家乐福门店一般对超过3个月以上的帐目不予对帐服务。,3、所以帐扣发票必须在本月或下月取回。如相关发票不能及时拿回报销，帐扣费用将在我司财务系统中以门店应收货款的形式长期挂帐，影响收款绩效，数目累计过多还会导致停货。,4、在对帐过程中如发现问题帐目，特别是个别门店无理的促销费用帐扣时，应马上找出其付款明细中标明有编号的“家乐福促销合同单”，将其复印留底，与相关业务部门交涉处理，如投诉，给予补偿等，并对此事重点处理，其帐扣发票必须连同处理说明经审批后方可进行核销,90,合同主要条款解析,（二）费用,家乐福的合同中除了返利外，费用基本分成三类：,1.促销费用：包括堆头费（TG）、海报费（DM）、包柱费（ Pillar）、货,架促销费（Shelf Promotion）、促销区促销费（Promotion Area）、,红房子（Chimney）、收银台促销（Casher）、和其他促销费,（Others）等。合同中会规定每年做几次促销，以及是否在所有门店做。,2.年节费用：包括春节（SpringFestival）、劳动节（Labor Day）、内部,店庆（Internal Anniversary）、全国店庆（National Anniversary）、,国庆节（National day）、中秋节（MoonFestival）元旦（New,Year）、圣诞节（Christmas）和其他节日（Others）等。费用是以每,个门店为单位的。,3.其他费用：包括新品进场费（New Item）、新的供应商开户费 （ New,Supplier）、新店开业费（ NewStore Opening）、地区商品结构费（Regional,Assortment）、全国商品结构费（ Nail onal ssortment）、,老店翻新费（ Remodeling Fee）等。其中，如果产品在全国范围内销,售，就要交纳全国商品结构费；如果在地区范围内销售，就要交地区商品,结构费。如果产品供应商要进行更换.那就要交新供应商开户费，这些费用,都是以单店来计算的。,91,合同主要条款解析,有关合同中的金额和交税问题,在所有家乐福的合同中，年节费条款中出现的数字金额都是不含税的，税率的计算按门店所在地税务局规定执行。,例如：新年费1000元门店，,含税是10000.951052.63元。,92,五、回款管理,93,六、商品促销管理,（一）商品信息跟进,1、公司销售人员提供新产品、促销品信息给家乐福商品部。包括：产品电子图片；产品资料；供货价格；建议零售价格；陈列形式等。,2、家乐福总部在上市、促销开始前一周将相关信息录入系统。,3、家乐福各门店在收到相关信息后，由部门课长/助理打印产品价格标签，并转发给营业员，同时开始订货。,4、如有不及时或不准确信息，需当地销售经理/主管或分销商人员与门店课长/助理确认。,5、如不能在该店处理，请知会区域销售经理或重点客户经理在家乐福总部查询。,6、当地销售经理/主管或经销商人员确保货架陈列及时更新调整。,（二）促销说服,为了能够带动家乐福各个门店，共同成功地完成促销活动，厂家销售人员要经常、及,时地和部门课长/杂货处处长沟通。了解他们的需求，开展双赢的促销活动。家乐福参加促销时，可从如下几个方面渗透：,1、销量增长幅度：预估合理的销量增长幅度.并知会家乐福，促销可以为家乐福店带来的销量增长。,2、额外利润：计算额外利润的创造，缓解家乐福门店的压力。,3、提升店面形象：发挥品牌影响力，提升家乐福门店的形象。,4、周全的促销计划，包括促销场地布置、工具的运用、忧秀的促销人员、合理的促销,主题、严格的费用控制等。,94,七、生意回顾,约定和家乐福进行定期的业务回顾，比如每季度一次，或者一年两次。总部的业务回顾和各门店的业务回顾是同步进行的。家乐福的相关人员每天都会接触大量的厂家。怎么才能让他们对你的公司、你的产品留下更深的印象？及时的回顾就可以使他们对你的产品更加关注。同时还能够帮助双方修正目前和未来的计划，做出更准确的决定。在进行业务回顾的时候，通常是按如下程序进行的：首先检查实际达成数字；然后进行横向和纵向的比较；最后找出差异的因素。厂家应引导共同对其进行分析判断，寻找最佳解决方案，作为未来的合作发展的指引,95,客戶的生意回顾,范例,96,全国联采,Key-Account,年度协议,97,全国联采,Key-Account,年度协议,一、家乐福现况Review,二、客户要求条件,三、目前共同遭遇问题,四、建议操作方向,98,一、,品牌生意Review 家乐福销售,家乐福06年较05年同期成长162（2267万），预估07年4000万。,门店数从05年56家到06年82家。,6138万,C4,R T,WM,CM,109,162,87,2935万,2267万,1898万,720万,667万,06YTD,增长%,05YTD,单位: 万元, 含税，供价,数据来源: 财务部开票额,Hy,586万,99,二、品牌生意Review 家乐福品类占比,品类结构06年趋向合理，高毛利产品婴儿粉占比59.06，卖场持续经营能力和获利能力得以保证。,蜜饯因产能关系，占比比05年同期下降27。,豆奶粉卖场策略是成为第一品牌，拿到最大化陈列面。,金装,8.63,金装,40.87,新配方,9.56,成 人,11.4,麦片,5.09,+7.85,+13.65,+2.75,-4.24,+0.37,0.78,27.22,6.81,15.64,4.72,06YTD%,变动,05YTD%,单位: 万元, 含税,供价,数据来源:财务部开票额,豆奶,16.62,17.49,-,0.87,蜜饯,7.83,27.34,-,19.51,100,三、家乐福现况Review, 家乐福06年奶粉平均利润总额10%，豆奶粉13。雅士利5.75%,06年雅士利与家乐福往来营业额较去年成长1263%，利润总额,比去年增加0.75%，比家乐福平均值低4.25%,家乐福针对06年销售进展，对雅士利提供3个建议，以建立双,方明年生意发展会更好的基础, 雅士利有一位National-Account-Manager 在上海 Service 家乐福, 提供更好的服务，以改善2007年缺货问题（尤其是华北地区）, 给予家乐福更好的支持，尤其是在市场促销管控上。,101,三、家乐福现况Review,雅士利对家乐福要求：, 雅士利提供E-MAIL网址予家乐福进行销售资料的传递，可就,品顶/地区/门店分门别类提供相关资料予雅士利，以使双方交,易顺畅, 2006年度45个SKU数问题：, 未满45个SKU或替换SKU流程,先将替换品或补上架品项资料由雅士利交由家乐福商品部,协商进行审核，并由全国采购徐先生予以协助，并于2-3周,内完成上架 工作,雅士利提出将原每月审核一次业绩发展，但尚须与徐先生,沟通。,102,三、家乐福现况Review,已满45个SKU Store是否可增加新品项：,由于货架陈列数问题，以替换品项为优先考量，如有好的,商品仍可以提报,针对“米粉”品项上架，由雅士利安排与家乐福做新品,上架之简报，以争取全国性上架, 家乐福提供每月扣款明细,103,四、全国连锁客户共同要求条件,全国联采（全国统一进价）（全国统一报价）,规范全国