引子——项目发展的历史项目管理有悠久的实践历史古代长

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,1,引子,项目发展的历史,项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠,项目和项目管理起源于工程和工程管理,传统的项目和项目管理起源于建筑业,现代项目与项目管理开始于大型国防工业,国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学化和成熟化,国际项目管理协会（,International Project Management IPMA,），成立于,1965,年,美国项目管理学会（,Project Management Institution PMI,），成立于,1969,年,2,项目管理发展的过程,传统制造业管理的特点：,可控、可重复、可预测、可改进,管理改进的方式：,标准、合理安排,管理的目标：,追求预期内的生产率、质量和成本目标。,信息业管理的特点：,不确定、不可简单重复、灵活性,原来的管理方法“失灵”了,产生了项目管理的概念,美国路易斯维化工厂：,采用流程分解方法,节省,38%,美国北极星导弹,采用关键路径方法,节省,30%,3,项目管理专业的现状,当代的项目管理已发展成为：,一门学科,广泛开展“项目管理知识体系”的研究,一个专业,在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位,一种职业,职业项目经理,项目管理专业资质认证,2006,年项目管理硕士成为工程硕士第一学科，超过计算机与,MBA,4,程序员,系统分析师,技术管理人员（走上职能部门管理层）,光环效应,专业技术管理人员,高级职业经理人,30,岁过后的程序员，转向做销售？等着做管理？如果没有更好的去处，项目经理是一个不错的选择。,软件项目经理我的职业生涯设计,5,国际项目管理发展的三个趋向,项目管理的全球化,:,主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。,项目管理的多元化,:,行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。,项目管理的专业化,:,突出表现在,PMBOK,的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。,6,项目管理科学的双向发展,项目管理,项目管理学科,项目管理知识体系,方法,工具,标准,制度,最佳实践,工具化凝聚,制度化凝聚,学科化发展：,学科与体系建设,实用化发展：,标准化、规范化、,工具化、制度化,7,学科体系的发展,基础研究,知识体系,标准,教育与培训,认证,基础,基于基础,基于研究,支持标准,基于标准,8,项目管理与其他学科的关系,应用领域,（以软件项目为例）：,现代软件工程，包括：需求工程、体系架构、软件过程、质量保证等,管理知识：,管理学,管理心理学（组织行为学）,项目管理知识体系,9,现代软件工程框架模型：,工 程 与 模 型（工程过程）,方 法 与 技 术（开发过程）,工 具 与 环 境（支持过程）,标 准 与 规 范（管理过程）,用,可,性,正,确,性,性,济,经,软,件,分,析,实,现,与,维,护,软,件,设,计,应用领域的理论与实践知识基础,软件开发技术与生产过程,10,软件工程知识体系指南,（SWEBOK2004）,软件需求,软件需求基础,需求过程,软件获取,需求分析,需求规格说明,需求确认,实际考虑,软件设计,软件设计基础,软件设计关键问题,体系结构,设计质量分析,设计符号,策略与方法,软件构造,软件构造基础,管理构造,实际考虑,软件测试,软件测试基础,测试级别,测试技术,需求分析,测试度量,测试过程,软件维护,软件维护基础,软件维护关键问题,维护过程,维护技术,11,配置管理,过程管理,配置标识,配置控制,状态报告,配置审计,发布管理,项目管理,范围定义,项目计划,项目实施,评审评价,项目收尾,工程度量,软件过程,实施变更,过程定义,过程评定,过程度量,工具方法,软件工具,需求工具,软件工程方法,启发式方法,形式化方法,原型方法,软件质量,质量基础,质量过程,实际考虑,相关知识,计算机工程,计算机科学,管理,数学,项目管理,质量管理,人类工程学,系统工程,设计工具,构造工具,测试工具,维护工具,配置管理工具,质量管理工具,项目管理工具,其他工具问题,12,投入,人员、资金、管理,、技术、其他,利益相关者的目标,员工、消费者、供应商,股东、政府、其他,计划,产出,依,赖,内,部,沟,通,及,与,外,部,联,系,保,持,系,统,的,动,态,性,投入和对投入,资源的应用,组织,人员,领导,控制,产出,产品、服务、利润,满意度、目标一致,外部因素,和信息,机会、制约,因素、其他,管理学对管理的定义,管理的理论与实践知识基础,13,什么是管理者的管理？,管理者是在组织中监督他人的活动，并对目标承担责任的人,20世纪初，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）提出的管理的五大职能：,计划,协调,领导,组织,控制,1、计划,（Planning）：确定组织的,目标,，制定达成这些目标的总体,战略,，把计划,分解,，以便对各部分进行实施和协调。,2、组织,（Organizing）：决定要完成的任务,目标,、任务的,责任人,、任务的,边界和配合关系,、报告关系、决策点（授权）等。,3、领导,（Leadind）：,激励,、,指导,、选择/建立/维护,沟通,渠道、解决,冲突,。,4、控制,（controlling）,：对组织的实际绩效进行,监控,，发现偏差并进行,纠正,。,14,不同的管理理论与不同的管理观：,法约尔的五项职能,明茨伯格的三类管理角色,计划,组织,领导,控制,人际角色,代表人物,提问题的人,教练、倡导人,信息传递角色,信息传播者,信息筛选者,渠道建立和维护者,罗伯特.卡茨的三种管理技能,技术技能,人际技能,概念技能,决策者,创业者,混乱处理者,资源分配者,评判、仲裁人,15,管理者的技能观,1、技术技能,没有是不可能的,有也不是万能的,2、人际技能,润滑剂,3、概念技能,判断力：了解问题的根源所在,知识与经验能力：提出切实可行的战略,决策力：选择一个最佳的解决方案,16,管理者的人际技能：,1）了解自己和管理任务：,自身的能力、特长、欠缺？,管理的目标和责任、影响力？,2）了解团队和他人：,团队的构成、人员的情况？,3) 人际管理的基本技能：,倾听、理解、表达、妥协、激励,管理心理学研究作为管理者的行为特征：,两种管理者,科学管理,“,应该,”,理性管理,行为管理,“,愿意,”,人性管理,17,项目管理的,管理职能,与管理层次,高层管理,基层管理,中层管理,计划,领导,组织,控制,高层管理用在计划和组织上的时间，远远超过其他管理者,项目经理作为基层管理者的大部分时间，是,领导,。,领导的概念：,激励,、,指导,、选择/建立/维护,沟通,渠道、解决,冲突,。,项目管理,18,项目管理的,管理技能,与管理层次,高层管理,基层管理,中层管理,专业技术技能,概念技能,人际交往技能,基层管理者的专业技能最为重要,人际技能,在哪里都是必须的,而概念技能则对高层管理者更重要,概念技能：,判断力、知识与经验能力、决策力,项目管理,19,项目管理：专业知识与管理经验的结合,一般管理知识,目标管理,项目管理的九个知识领域,人力资源管理,时间管理,采购管理,范围管理,风险管理,成本管理,质量管理,沟通管理,整体管理,专业领域知识,计划管理,绩效管理,组织结构,产品设计,需求分析,体系结构,质量控制,项目管理是一般管理和专业知识的结合,20,项目经理深层次的知识：专业与管理,项目管理的九个知识领域,人力资源管理,时间管理,采购管理,范围管理,风险管理,成本管理,质量管理,沟通管理,整体管理,一般管理知识,目标管理,计划管理,绩效管理,组织结构,软件需求过程,UML需求获取,体系结构分析,需求链与追踪,变更状态控制,高级项目经理的能力提升,：,更多的实际经验积累；更多的专业与管理知识的补充。,管理心理学,个体激励,团队建设,组织文化,领导风格,21,现代软件开发与生产过程的综合与协同特性,22,项目管理的专业资质认证与证书体系,（1）1985年PMI设立项目管理的资质认证制度（PMP）、基准是PMBOK，91年开始正式推广,（2）1996年IPMA的四级证书的资质认证制度（IPMP）、基准是ICB（IPMA Competence Baseline），99年开始推出,（3）中国的项目管理学科体系C-PMBOK和C-NCB也已经正式出版,项目,个人,组织,PMBOK/ICB,OPM3,PMP/IPMP,23,关于IPMP认证,ICB,包括项目管理中知识和经验的,42,个要素,28,个核心要素,14,个附加要素,个人素质的,8,个方面和总体印象的,10,个方面,IPMA,要求：在一个,NCB,中,应接受全部,28,个核心要素,至少,6,个由该国挑选的附加要素,个人素质和总体印象的各方面，可在考虑本国实际和项目发展内的基础上，进行删减或替代。,24,项目经理的能力要求,国际项目管理协会（,International Project Management Association,）的专业资质认证（,IPMP,）考试,IPMP,注重能力考核，能力知识经验个人素质是其基本定义,IPMP C,级以上考核，级别越高对于经验的要求越严格,IPMP,笔试考核注重于解决实际问题的能力，并且试题考核以案例为导向,WORKSHOP,与案例报告是,IPMP,特有的考核形式，对于应试者个人素质及解决问题的能力考核非常重要,IPMP,的项目报告和面试着重于对应试者综合素质的考核，全面了解应试者从事项目管理的理念和能力,25,IPMP对项目经理的能力考核要求,基本能力,：管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南,方法能力,：项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题,26,个人素质,：沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术,社会能力,：洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况,总体印象,：常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,IPMP对项目经理的能力考核要求,27,IPMP,的考核标准,IPMP D,级,仅有笔试,笔试总分为,160,分,通过标准为,110,分,注重理论与案例相结合的考核,相对全面的综合考核,题型以选择题和问答题相结合,IPMP C,级,笔试,160,分,案例讨论,120,分,面试,120,分,总分为,400,分,通过标准：,笔试最低,100,分,案例讨论面试最低,140,分,总分最低为,280,分,以实际案例为导向,注重项目管理核心方法的考核,强调方法的应用,题型为问答题,28,IPMP,的考核标准,IPMP B,级,笔试总分为,160,分（不计入总分，,C,级以上者免考）,项目报告,200,分,答辩,+,面试,200,总分：,400,分,通过标准：,笔试最低,100,分,项目报告,120,分,答辩,+,面试,120,分,总分最低为,280,分,IPMP A,级,项目报告,200,分,答辩,+,面试,200,总分：,400,分,通过标准：,项目报告,120,分,答辩,+,面试,120,分,总分最低为,280,分,29,PMP,考试,PMP,的考试,美国项目管理学会（,PMI,）,组织,申请资格,学士学位者,4500,小时工作经验,/,以下,7500,（,3-6,年）,填写申请书,认证费,考试,笔试,PMP,考试是以双语，中,/,英文进行,(,只在中国,),。,200,条选择题於,4,小时内完成。考试范围包括,5,个项目管理流程及,PMI,项目管理知识体系,(PMBOK),内之,9,个知识领域。,由,2002,年起，考试的分布形式如下：,起始,- 8.5%,计划,- 23.5%,执行,- 23.5%,控制,- 23%,结尾,- 7%,专业责任,- 14.5%,30,国家信息产业部项目经理考试,考核共分为两部分,结业考试、结业论文，考核总分为,100,分，其中结业考试分数占,75%,，结业论文分数占,25%,。考试的及格分数为,60,分，结业考试和结业论文所得分数超过,60,分为及格。,为保证考核的客观性和公正性，项目经理结业考试由信息产业部指定机构负责考试题目的拟定并负责阅卷，考试的题目从信息产业部认可的题库中抽取；结业论文由信息产业部指定机构组织专家进行评阅。,结业考试,一、考试时间：,150,分钟,二、考试方式：闭卷考试,三、题型：选择题（四选一）,四、考核范围：系统集成项目管理基础、系统集成技术及最新发展、系统集成行业相关法律法规、系统集成项目经理资质管理概论。,科目,题量,分数,系统集成项目管理基础,60,60,系统集成典型技术最新发展,10,20,法律法规,5,10,系统集成项目经理资质管理概论,5,10,总计,77,100,31,项目与项目管理的概念-1.1,项目的组织与项目经理-1.2,第一章,32,项目的概念,自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。,随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：,一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“,运作,”（,Operations,），如企业日常的产品生产活动；典型的例子：,流水线,的生产。,另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“,项目,”（,Projects,），如企业的一次技术改造活动、一项建设工程的实施。,33,典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库,举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等,新企业、新产品、新工程的开发,进行一个组织的规划、规划实施一项活动,进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。,美国项目管理专业资质认证委员会主席,Paul Grace,34,项目的定义,项目：是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,理解项目的定义，实际包含三层含义：,项目是一项有明确目标并待完成的任务；,项目是在一定的环境下及在一个特定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间（时间也是有限的资源）内完成任务；,任务的完成要满足一定功能、性能、质量等具体技术指标要求。,35,项目定义涉及的因素,沟通,明确界定的,工作范围,预定的经费,一次性工作,临时组织,明确具体的目标,团队精神,开始日期,结束日期,项目,36,项目的主要属性,一次性：有明确的开始,/,结束时间,独特性：没有以完全相同方式、完全相同的人完成,目标确定性,/,过程的不确定性,活动的整体性,/,过程的渐进性,团队的临时性与开发性,对资源的依赖性,37,项目与作业的比较,项目管理,日常运作,一次性执行,在现有系统基础上重复执行,以目标和成果为导向,通过改进来追求效率和质量,项目经理营造氛围并与项目团队一起工作,基于管理结构的线形管理,基于绩效度量、计划控制、变更管理,保持稳定和连贯性,38,项目的组成要素,项目的目标与范围,项目的组织结构,项目的质量,项目的费用,项目的时间进度,基本要素,受制于目标范围和组织结构,39,项目的三重约束,质量,费用,时间,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商,在时间、费用和性能上的不同要求。,质量,功能要求,有限预算,费用,完成期限,时间,目标,40,案例分析,王总的困惑：,王总经营一家小型的软件公司，为某行业做管理信息系统。早几年，工作非常顺利，哥儿们几个干的得心应手，用户关系王总一人全部搞定。,可是，公司发展大了，项目却越来越难做了。倒不是因为用户关系方面，而是项目时间越来越长、迟迟不能结束。在王总看来，手下的几个高手，现在是越来越搞不定了。技术没有什么变化，用户还是老用户，是他们的能力下降了？还是他们不想干了？好象都不是。,那是为什么呢？,问题：什么时候开始需要项目管理？,41,项目管理的相关要素,项目管理的基本要素：,项目的生命周期、项目干系人、资源、目标和需求。,42,项目的生命周期,确定需求,项目选择,项目实施,项目评估,项目总结,启动阶段,计划阶段,实施阶段,收尾阶段,新的项目设想,项目论证,进度安排,成本预算,验收标准,项目控制,43,项目的生命周期阶段,启动阶段及其主要工作,明确需求、策划项目,调查研究、收集数据,确立目标,进行可行性研究,明确合作关系,风险分析,拟订战略方案,进行资源测算,提出组建项目组方案,提出项目建议书,获准进入下一阶段,完成工作量,启动阶段,时间,44,项目的生命周期阶段,计划阶段及其主要工作,确定项目组主要成员,项目最终产品的范围确定,实施方案研究,项目质量标准的确定,项目的资源保证,项目的环境保证,主计划的制订,项目经费及现金流量的预算,项目的工作结构分解（,WBS,）,项目政策与过程的制订,风险评估,确认项目有效性,提出项目概要报告,获准进入下一阶段,计划阶段,时间,完成工作量,45,项目的生命周期阶段,实施阶段及其主要工作,建立项目组织,建立与完善项目联络渠道,实施项目激励机制,建立项目信息控制系统,建立项目工作包，细化各项技术需求,执行,WBS,的各项工作,获得订购物品及服务,指导,/,监督,/,预测,/,控制：范围、质量、进度、成本,解决实施中的问题,实施阶段,时间,完成工作量,46,项目的生命周期阶段,收尾阶段及其主要工作,最终产品的完成,评估与验收,清算最后帐务,项目评估,文档总结,资源清理,转换产品责任者,解散项目组,收尾阶段,时间,完成工作量,47,项目参与人,项目参与人是指项目的直接参与各方。,建筑工程的参与方有：建设方、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑,/,设计师、监理工程师、咨询顾问等。,项目参与人：甲方、乙方，第三方：监理,项目干系人,项目干系人的概念，比参与人要广泛的多,项目干系人包括项目参与人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。,除了项目参与外，项目干系人还可能包括政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至项目班子成员的家属也应视为项目干系人。,项目管理的要素,项目干系人,48,项目管理的要素,资源,资源：,由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他生产活动的资源，它多是临时拥有和使用的。,资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。,项目过程中资源需求变化甚大，获得的时间和资源质量影响项目。有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目增加成本。,资源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。,49,项目管理的要素,目标,目标：,项目要求达到的目标可分为两类，必须满足的,规定要求,和隐含或附加的,期望要求,。,规定要求,包括：项目实施范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。这里指的是狭义的质量，如项目及项目成果的技术指标和性能指标等；,在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的；,期望要求,常常包括对开辟市场、争取支持、减少阻力产生重要影响。譬如：一种新产品，除了基本性能之外，外形、色彩、使用舒适，建设和生产过程有利于环境保护和改善等，也应当列入项目的目标之内。,50,项目管理的要素,需求,需求：,项目要求达到的目标是根据需求和可能来确定的。,一个项目的各种不同干系人有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目干系人的积极性，减少他们的阻力和消极影响。,项目干系人的需求往往是笼统的、含糊的，他们有时缺乏专门知识，难以将其需求确切、清晰地表达出来。因此需要项目管理人员与干系人充分合作，采取一定的步骤和方法将其确定下来，成为项目要求达到的目标。,项目干系人在提出其需求时，未必充分地考虑了其实现的可能性。项目管理者还应协助用户进行可行性研究，评估项目的得失，调整项目的需求，优化项目的目标。有时可引导用户和其它干系人去追求进一步的需求，有时要帮助他们放弃不切实际的需求，有时甚至要否定一个项目，避免不必要的损失。,项目干系人的需求在项目进展过程中往往还会发生变化，项目需求的变化将引起项目目标、范围、计划等一系列相应的变化。因此，根据需求进行范围管理自始至终都是项目管理中极为重要的内容。,在软件项目中，对需求的控制和管理，发展为软件需求工程,51,项目管理的定义,项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，运用相关的知识、技术和手段，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标实现过程的综合协调与优化。,52,项目管理概念的理解,项目管理的对象,项目,项目管理的组织特点,临时性、富有柔性,项目管理的手段,计划、组织、指导和控制,项目管理的目标,实现项目全过程的动态管理及项目目标实现过程的综合协调与优化,53,项目管理的特点,项目管理的,对象,是项目或被当作项目来处理的运作。,项目管理的,思想,是管理的系统方法论。,项目管理的,组织,通常是临时性、柔性、扁平化的组织。,项目管理的,机制,是项目经理负责制，强调责权利的对等。,项目管理的,方式,是目标管理，包括进度、费用、技术与质量的综合协调优化。,项目管理的,要点,是创造和保持一种使项目顺利进行的氛围与环境。,项目管理的,方法、工具和手段,具有先进性和开放性。,54,项目管理与一般作业管理的区别,一般的作业管理：,目标：注重对效率和质量的考核,方法：注重当前执行情况与前期进行比较,项目管理：,充满了不确定因素,跨越部门的界限,有严格的时间期限要求,项目管理在不完全确定的过程中，追求在确定的期限内、生产出不完全确定（需求变化）的产品，进度控制常对项目管理产生很大的压力。,在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理方式，必须突出以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。,55,案例分析：项目管理与产品管理的区别,项目经理,PM,产品经理,PM,项目管理与产品管理的区别？,在软件开发企业 ，什么时候是产品开发，什么时候是项目开发，有什么区别？,产品经理的考核目标是什么？项目经理的考核目标是什么？如何界定？,因此，产品管理与项目管理的差别是什么？,从案例中，如何体现项目管理的特点？,56,技术、产品、项目的继承关系,技术,产品,项目,产品,产品,产品,项目,项目,项目,项目,57,技术、产品、项目生命周期的嵌套关系,基础研究,应用成果,基础产品,实用产品,项目,基于核心技术突破,基于基础技术研究,基于应用成果研究,基于基础产品,基于产品,58,（,1,）,检查点,指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际情况与计划之间的差异，并根据差异进行调整。,可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔则根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。,常见的间隔是每周一次，项目经理可通过周报告、召开例会等形式，进行检查。,（,2,）,里程碑,完成阶段性工作的标志，不同类型的项目，里程碑不同。里程碑在项目管理中具有重要意义,项目的生命周期阶段,与项目生命周期有关的其他重要概念,59,（,3,）,基线,是一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。,在项目管理中，需求、进度、成本、质量等基线，都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点,即达到基线标准。,基线一旦建立后变化需要受控制。,小结：,项目生命周期可以分成项目启动、计划、实施和收尾四个阶段。,项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；,通过设定里程碑，来增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。,项目的生命周期阶段,与项目生命周期有关的其他重要概念,60,对项目阶段的认识迭代开发的软件阶段,61,微软项目管理的十项工作,决定项目启动,确定项目范围,决定项目任务的重要性和优先次序,划分具体的工作任务和任务单元、责任,分配项目资源,估计完成单元任务的时间,制定项目进度时间表,计算并控制项目费用,项目执行过程管理,质量控制、进度追踪、状态报告、变更控制、风险管理、发布、部署与实施管理,项目收尾管理,62,PMBOK的基本概念,美国项目管理协会（,Project Management Institution, PMI,）,于,1969,年在美国宾州成立，是目前全球影响最大的项目管理专业机构，其组织的项目管理专家认证（,Project Management Professional, PMP,）被广泛认同。,PMI,的突出贡献是总结了一套项目管理知识体系（,Project Management Body Of Knowledge, PMBOK,）。,PMBOK,总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。,63,PMBOK的基本概念,9,个知识领域,PMBOK,把项目管理知识划分为九个知识领域（综合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购），每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。,过程：,产生一系列结果的活动,项目管理过程：,以过程方式，描述并组织项目的活动,PMBOK,的,39,个过程,PMBOK,对,9,个知识领域，按照输入、工具与技术、输出，再分为数量不等的管理过程。因此，所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目是由各种过程组成的。,PMBOK,一共建立了,39,个过程。,64,项目管理的主要内容,时间管理,范围管理,质量管理,成本管理,整体管理,人力资源管理,采购管理,风险管理,沟通管理,项目管理,65,项目管理的39个过程-1,过程组,知识领域,启动,计划,执行,控制,结束,综合,项目计划编制,项目计划实施,整体变更控制,范围,启动,范围计划,范围定义,范围确认,范围变更控制,时间,活动定义,活动排序,活动历时,进度安排,进度控制,成本,资源计划,成本估算,成本预算,成本控制,质量,质量计划,质量保证,质量控制,66,人力资源,组织计划,人员获取,团队发展,沟通,沟通计划,信息分发,绩效报告,管理收尾,风险,风险计划,风险识别,定性分析,定量分析,风险应对计划编制,风险监控,采购,采购计划,询价计划,询价、供方选择、合同管理,合同收尾,过程组,知识领域,启动,计划,执行,控制,结束,项目管理的39个过程-2,67,项目管理的5个过程组,项目管理是一种综合性的工作,一个知识领域内的行为会对其他知识领域产生影响,这种内在的相互作用可能是很明确的，或难以把握的。,由于存在这种内在的相互作用，所以需要我们对各种项目目标进行权衡。,项目管理可以分解为许多相互连接的过程。,根据项目过程的这种联系，,9,个知识领域,39,个管理过程又被分为,5,个过程组。,68,项目管理过程组,一个过程组与另一个过程组的连接方式是：,一个过程组的结果或输出可能是另一个过程块的输入,在核心过程组间，过程的输入和输出可能反复进行迭代,例如：计划编制过程在开始时为项目提供了一份书面的项目计划，随后项目执行过程导致项目计划的更新，项目既以这样的方式完成自己的迭代进程。,另外，项目管理过程组不是相互分立的、一次性的事件；在整个项目的每一个阶段它们都会不同程度的相互交迭。,69,项目管理过程的交迭,70,管理学的目标管理理论,目标管理（,MBO,，,Management by Objective,），由彼得,.,杜拉克（,Peter,Drucker,）,1954,年提出。,目标管理是这样一种管理系统：,它将许多关键的活动联系在一起,通过设定具体、可度量的目标,以此为依据，定义个人或部门的管理责任,从而实现组织和个人的目标得以高效率的完成。,组织成功实施目标管理，需要组织管理层的支持,71,管理学的目标管理理论,目标管理的特性：,目标多层次性：社会、组织、部门、个人,目标的多样性（大学为例）：教育、研究、人才培养、,贡献社会,目标的可考核性：,不可考核的目标,可考核的目标,1、获取合理的利润,1、在本财务年度内实现12%的投资收益率,2、加强部门间的沟通,2、在12月30日前，开始发行三期公司内部情况通报，在每期出版前10天，每个部门都必须按规定的内容，提交情况报告内容。,3、提高员工的素质,3、年底前开办管理心理学讲座，通过考试的部门经理和项目经理应达到90%以上。,4、采用计算机辅助项目管理,4、在11月30日前，完成“*项目管理系统”软件的安装、调试和培训，并将目前正在使用中的项目计划，全部移到该系统上运行。,72,项目的目标管理,目标管理最主要的特点，是以目标和成果为导向,目标管理的优点是：,通过以目标和结果为导向的计划，改进了管理方法,有利于根据组织结构和任务，及预期的结果授权,鼓励员工致力于各自的组织目标和个人目标的完成,可以建立有效的控制机制、绩效度量机制和采取纠正偏差的措施,项目管理特别适合采用目标管理的方式：目标和成果导向,项目组内：,项目组内部各领域是按目标管理的,项目各生命周期阶段是按目标管理的,组织内：,项目管理方式是以目标为导向的,项目目标与组织的目标一致,项目组按目标考核,项目经理按目标获得责权利的授权,73,1.2,项目的组织与项目经理,74,有关组织的理论,即使项目经理个人领导能力再强,，他也是在一定的组织环境中工作，组织对项目的影响是决定性的。,组织的定义：,现代管理理论认为，组织是一个具有,特定目标,、,资源,与,结构,，时刻与,环境,相互作用的开放系统。,转换,输入,输出,环境,环境,作为开放系统的组织,75,目标,约束,委托,组织,人员,什么是组织？,组织的存在必须具备的三个条件：,组织是人组成的集合,组织通常都有自己存在的理由和既定目标,组织一般通过内部的专业分工和协调来实现自己目标,76,现代管理学的组织理论,1、传统的（古典的）组织理论,以韦伯（M.Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织就是是一个金字塔机构。,主要观点是：,（3）不受个人感情的影响,（4）规章制度明确,（1）组织有明确规定的职权与等级制度（下级处于上级的,严密控制之下）,（2）专业化分工,（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力,该理论强调组织是一个钢性的封闭系统，严格管理有利于组织规范化，但这种组织概念是一种僵化的缺乏弹性的组织结构。,77,2、新古典的组织理论,由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出,主要观点是：,（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，,分散管理（斯隆模式）。,（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构,（3）强调部门化分工,新古典组织理论开始引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。,现代管理学的组织理论,78,代表人物有露曼斯（Homans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统：,3、现代组织理论,该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。,现代管理学的组织理论,79,投入,产出,转换过程,外部环境,系统的动态性,组织系统的运转需求,资源的需求,组织行动过程的效率需求,组织的实际产出需求,组织的发展需求,组织与环境相一致的适应性需求,组织构成要素中人的满足需求,现代组织理论,组织的,投入/产出模型,80,运转的组织系统,目标,作出运用,决策和,实际操作,组织设计,和,组织结构,各种系统构成,个人,正式组织,非正式组织,环境因素,运作,配合工具,组成,相互协调,81,组织设计过程的结果,工作划分,（目标、流程）,工作归类,（任务、责任）,组织结构,（岗位、职责）,组织结构图,岗位职责说明书,组织过程与组织结构,82,组织结构的形成要体现出以下几个方面的特征：,工作专门化：分工导致的工作细化,结构部门化：职能部门化，产品部门化，地域部门化，,过程部门化，顾客部门化,组织命令链： 不间断的报告关系，维护命令的统一性,控制管理跨度：跨度与层次，跨度与沟通，跨度与能力,集权与分权：集权与分权的相对性，分权与控制,结构正规化：正规化，规范化，自主权，灵活性,组织过程与组织结构,组织结构表现为部门结构和权责,组织结构关系界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式,83,如何构建一个合理的团队？,目标的一致性和管理的统一,有效的管理幅度和层次,责任和权利对等,合理分工和密切协作,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,84,影响管理幅度和层次的因素,工作能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,85,项目管理组织的特点,一般组织的特点,项目及项目管理,的特点,项目管理组织,86,项目管理的组织形式,职能型组织形式,项目型组织形式,矩阵型组织形式,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,87,职能式组织形式,职能主管负责项目协调管理,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,特征：权力在职能经理、协调也需要职能经理,88,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,项目式组织形式,项目主管负责项目协调管理,特征：资源全部集中在项目组，只有大型项目才行,89,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目联络,弱矩阵式组织形式,联络员+职能主管,特征：权力在职能经理、联络员就当是个送信的,90,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,项目协调员,Project Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,协调员+职能主管,特征：case by case的授权，协调员要多跑几趟,91,项目经理,Project manager,执行主管,Chief Executive,项目管理部,Manager of,Project Managers,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,强矩阵式组织形式,项目经理负项目责任,特征：对项目经理一次性授权，资源向项目经理倾斜,92,选择合适的项目组织形式,（1）各种组织形式的区别,（2）各种组织形式的作用差异,（3）各种组织形式的优劣比较,（4）PMBOK所倾向的组织形式强矩阵,（5）选择合适自己的项目组织形式,PMBOK的新概念：项目管理办公室,办公室：对项目经理提供支持,支持活动：工具、方法、培训,项目经理的工作地点（娘家）,93,微软的项目组织形式,PM/Dev/Test三权分立,项目经理,产品经理,开发经理,测试经理,客户经理,编程工程师,测试工程师,文档工程师,支持工程师,项目经理的使命：,保证高质量的产品按时完成,确保产品适合市场和商务的需要,负责定义功能、协调进度和资源,负责产品组内及产品组之间的沟通,是协调者、促进者,94,问题思考：项目管理的组织形式与员工行为,例：,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,95,项目管理与项目经理,96,什么是领导,第一种：领导（名词）,头面人物、领导人、 联络人 、监督人 、传播人、 发言人、 企业家、应急人、资源分配者、谈判人,领导是一种职位象征,领导是个体行为和人格特征的体现,领导是一系列的行为过程,领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表现出来的一种达成组织目标的能力。,领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织的创造力和维持才能。,97,第二种：领导（动词）,管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导员工为实现组织目标而努力工作的活动过程,领导是一种对组织运行的持久影响力。,领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决定着他人的生产效率。,领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动的过程。,领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上接受指挥、导向和影响。,领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实现其目标的行动过程。,98,领导者的权利,1、,法定权,来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。,2、,惩罚权,（强制权）来自下属对可能受到惩处的畏惧感。,3、,奖励权,来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。,以上三种又称为：领导者的,职位权力,。这种权利对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性。,99,4、,专长权,（专家权）来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。,5、,模范权,（个人影响权）来自领导者良好的品德特征和模范行动。,以上两种权力属于个人权利（又称非权力性,影响力,）。,对于领导者来说，职位权利和个人权力都是不可缺少的，但后者在领导影响力方面更是长期与持久的因素，对领导行为效果能产生重大影响。,项目经理没有职能经理那样的职务权力，只能是依靠后者,100,不同的领导依靠不同的途径建立自己的权威？,职能经理,行政权：,政策颁布权（职务权力）,薪酬决定权（职务权力）,岗位调配权（职务权力）,职责界定权（职务权力）,项目经理,个人影响权,资历、人品、感情、知识,非职务权力,101,职能经理与项目经理的区别？,管理和协调的比较,管理,偏重强调：制定目标，明确责任，优化配置，提高效率，选择策略，有序一致，制度规范，应对“目标”,管理更多的是,计划,和,组织（管理职能）,协调,偏重强调：引导目标，冒险前进，高举大旗，创造氛围，激发情感，保持沟通，维护团结，应对“变化”,协调更多的是,领导,与,控制（管理职能）,职能经理偏重于,管理,项目经理偏重于,协调,102,回顾一下IPMP对项目经理的能力考核要求,基本能力：,管理，项目和项目管理，项目背景和利益相关者，系统方法和项目管理，项目管理实施，项目目标，项目成功与失败的准则，项目阶段，项目生命期，标准与指南,方法能力：,项目结构，过程和时间管理，资源管理，成本管理，财务管理，实施测量和项目进展，项目控制，多项目管理，创新技术，解决问题,103,个人素质：,沟通能力；首创精神，务实，热情，激励能力；联系的能力，开放性；灵敏，自我控制，价值鉴赏能力，乐意负责任，人格诚实；解决冲突，辩论文化，公正；解决问题能力，全面思考，公正；忠诚，坚强，乐于助人；领导艺术,社会能力：,洞察力，激励，社会化结构，小组和团队，学习型组织，自我管理，领导艺术，冲突管理，特殊交流状况,总体印象：,常理（常识），逻辑和系统，语言文字表达能力，综合能力，明晰，技能，知识水平，经历（阅历）,回顾一下IPMP对项目经理的能力考核要求,104,项目经理的能力考查,环境：项目小组,角色：项目经理（招集人）,任务：带领项目团队完成一个具体的项目目标，如：通过讨论和分析，提交一份报告,考察内容：,一般能力：,观察力、注意力、记忆力、思维力、判断力、表达力,综合能力：,成果体现：团队意见的表达与组织的正确性、逻辑性、系统性、概括性、结构性,过程体现：团队每个人充分、围绕主题、自由而不受干扰的表达、集中、形成统一意见的过程,氛围营造：善意沟通、友好表达、平等交流,判断方法：负面判断（出现负面事件）,105,素质要求,15秒沟通的例子：,条件：,与公司CEO在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有15秒时间,目的：,在正规渠道已经没有可能的情况下，希望获得老板的资源支持,思路：,（1）你现在面临最大的问题是什么？,（2）为解决问题，在15秒内达到的目的是什么？,（3）为达到目的，你采用的方法是什么？,没有标准答案，考察的是考虑问题和解决问题的思维过程,106,管理心理学的五维度人格模型,五维人格因素：,外向性：,测量个体对关系的舒适感程度，外向善于社交和能够做出正确的自我判断，内向倾向封闭、胆小和害羞,随和性：,测量个体服从他人的倾向性，高随和是合作的、热情的和信赖他人的，低随和是冷淡、敌对和不受欢迎的,责任心：,是对信誉的测量，高度责任心的是负责、有条不紊、值得信赖和持之以恒，相反是精力分散、缺乏规划,情绪稳定性：,是个体承受压力的能力，稳定者是平和、自信、安全的，消极的是紧张、焦虑、失望和缺乏安全感的,经验的开放性：,测量个体对新奇的兴趣和热衷程度，开放的人富有创造性、好奇、富有艺术敏感性，另一面则是保守、满足,107,五维度人格模型与职业要求,五维度人格模型的明显倾向性：,积极、开放、乐观、责任、稳定,测试：,在你安排别人工作任务的时候，是明确的告诉他你的目的和要求，还是让他去“揣摩”？,当你做出的承诺无法兑现时，你最好告诉他真实的原因，还是讲一套看似正确的大道理？,你是否相信大多数人本质是善良随和的。还是说你如果完全相信别人，那就会经常是自己陷入困境之中？,如果可能有一条你不熟悉的近路，你会尝试去走吗？,在夜深人静的红灯路口，你会停下来，还是穿过去？,108,管理的胜任力,行为胜任力,在不确定和风险条件下主动性和承担责任的能力。,知觉胜任力,收集和组织信息，把握不同组织、部门前景的能力。,情感胜任力,理解他人，解决组织成员之间冲突的能力，包括影响和领导他人，与他人一起工作，帮助和授权等。,思维胜任力,组织系统管理的能力，包括计划、尝试新想法、创造新途径，研究替代方案等。,109,管理胜任力评价结构,品格特征：诚信、价值观、承诺,个性特征：“大五”,动机特征：成就动机、权力动机、关系动机,管理技能：战略决策、关系协调、授权任用、控制、开拓创新,管理绩效：过往的实效,110,项目经理挑选标准,人际领导技能,口头及书面沟通能力,全局观念,政治敏感性,乐观精神,敢作敢为,不断进取的精神,统筹规划的能力,责任心和可靠性,111,项目经理的条件,（,1,）管理能力：具有项目的计划、指导、控制和评估项目实施各项活动的能力。,（,2,）协调能力：具有协调与项目有关的公司内部各部门的工作能力。,（,3,）判断能力：对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。,（,4,）,控制能力：,对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。,（,5,）,沟通能力：,善于信息交流和沟通，能处理好各种不同层次的人际关系。,（,6,）业务能力：项目经理应熟悉项目管理业务，对与项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。,112,领导风格的赫塞-布兰查德情景理论,由保罗,赫塞与肯,布兰查德开发的情景领导理论模型，被广泛采用，是目前领导培训中采用最普遍的模型。,情景理论是重视下属的权变理论，它的基本思想是：,领导的成功，来自选择正确的领导风格，而选择的依据，是,下属的成熟水平,下属可以接纳，也可以拒绝领导，因此，领导的绩效取决于下属的接纳程度和相应活动。,下属的成熟度：完成具体任务所具备的,能力,和,意愿,程度,有效的领导行为，要同时考虑：,工作行为,关系行为,下属的成熟度,不同成熟度参与的有效性,113,有效的领导行动，取决于下