执行力修炼--为企业创造价值的根本之道

*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,执行力修炼,为企业创造价值的根本之道,1,课程目录,理解什么是执行力，顿悟执行力,1,深刻认识到自身误区，改善个人执行力,2,掌握提高个人执行力的改善方法,3,个人执行力与团队执行力、组织执行力的接口,4,2,为什么今天要谈执行力管理者的存在价值,管理和管理者是这样诞生的,管理和管理者都是成本,周伟焜的“长久稳居高位”的秘诀,唐骏的成功秘诀：,战略+执行力=简单+勤奋,3,什么是执行力,执行力,就是按质按量完成自己的工作任务。,如何理解执行力：个人执行力、团队执行力、组织执行力：（战略、运营和人员流程）,4,什么是执行力,战略流程,运营流程,人员流程,组织执行力：结构层,团队能力,团队结构,团队士气和文化,团队执行力：组织层,赢的能力,心态意愿,价值观和意识,个人执行力：个体层,5,个人执行力模型-用正确的方法把事情做正确,赢的能力,价值观和意识,心态和意愿,人力,资源,战略,文化,运营,管理,行为输出,组织,执行力,在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。,组织内部发生的只有人工和成本。,6,个人执行力建设三部曲,第一部：价值观和意识,面对十字路口的红灯，你会停吗？,德国人的固执,7,不认同,执行现象,部分认同,精神口号,共同认同,价值观,精神纲领,行为模式,绝对忠诚,信仰,打领带的质疑,执行力价值观的发展阶段模型,8,种下思想 收获行动,种下行动 收获习惯,种下习惯 收获品格,种下品格 收获命运,执行力的见、修、行层次,9,RIPPLE EFFECT-干部必须具备责任意识,10,优秀,管理者,具备的条件,HEAD,高尚的品德,HEART,艺术家的心,HAND,技术者的手,FOOT,劳动者的脚,11,流程和模板-干部必须具备流程和模板执行意识,迈克尔.哈默：,业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。,一次执行力失败的案例：述职工作推行,我们的年度报告有价值吗？,12,模板化,13,执行力就是核心竞争力，流程在机制和平台层面保证,14,客户意识,上级是客户,客户是客户，市场压力无依赖的传递,流程上下游互为客户关系,HR,部门的,KPI(,培训文档归档率,-,人均效益）,15,总结：执行力基础-四大意识形成四大驱动力,责任驱动,流程驱动,组织驱动,客户驱动,这是一辆四驱越野！,16,个人执行力建设三部曲,第二部：心态和意愿,17,实现执行的两样重要的东西,激情（选举最具激情的管理者）,狼性（狼的智慧）（选出最具狼性的管理者）,你有狼性吗？,你准备向他们学习什么？,犬獒效应 ：,当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。,18,激情背后的两个张力较量,愿景和现实导致“创造性张力（CREATIVE TENSION),由于创造性张力而导致的情绪张力（EMOTIONAL TENSION)降低目标,“重在参与”，“我努力过了”，“只是养家户口而已”,19,保持创造性张力的方法,对执行目标坚定不移,认清创造性张力与情绪压力,保持创造性张力，克服执行过程中的情绪压力,不断地培养面对执行难题的毅力与耐性,把执行的现况看成是盟友而非敌人,转变对执行失败的看法,20,狼的智慧学习-华为销售团队的狼性7字执行方针,搞-行动,搞定-赢,彻底搞定-无懈可击，完美执行，大赢,21,对工作怀有满腔的热忱,养成尽职尽责的做事风格，做事有始有终,把每项工作都当成自己的事业，工作的最大回报是工作,任正非说：我去养猪，也能做养猪状元,做工作精益求精,以自信对自己,个人执行力的提高法则,22,个人执行力建设三部曲,第三部：赢的能力,23,赢的能力分解-七项能力管理确保执行到位,执行启动：执行目标和计划能力、行动能力,执行过程：变革、情境管理、高效率能力,执行结束：闭环管理和汇报能力,全过程：沟通能力,沟通能力,沟通能力,目标和计划,行动力,情境管理,高效率管理,闭环和汇报,赢！,24,执行力起步,要有目标,要有实现目标的强烈欲望,对目标的想像要具体化、数量化,能说出达成目标的计划与方法,达成目标的期限要明确,实现执行的目标和计划能力,25,执行目标和计划设计,执行目标和计划来自：市场、客户、领导、流程上下游、职位职责和部门职责、,KPI,26,原则一：SMART原则,具体的（Specific),可衡量的(Measurable),可达到的（Attainable),相关的（Relevant）,基于时间的（Time-based）,原则二：,SMTABC,原则,具体的（Specific),可衡量的(Measurable),定时(Time),可实现性(Achievable),以竞争对手为标杆(Benchmark),客户导向(Customer oriented),执行计划制定原则,27,What（要做什么）,Why（为什么要做）,When（何时做，何时结束）,Where（在何地做）,Who（由谁来做）,How（如何做）,How much（做到什么程度，需要多大代价）,原则三：,5W2H,原则,执行计划制定原则（续）,28,个人执行目标和计划分析,列举出下一个月你准备执行的工作罗列；,根据重要紧急分析，确定工作的权重，明确工作开展的思路；,明确工作的执行目标输出，执行目标需要,SMART,；,相互分享，看执行目标是否,SMART,，“抓跳蚤”。,29,执行计划设定后的管理时间管理,“时间管理”不是以“时间”为对象进行的管理；,而是以“行为”为对象进行的时间管理。,包括改变工作习惯中管理习惯，,改变管理行为方式，,加强自我约束等，提高工作或管理效率，,达到事半功倍。,30,时间管理的概念何谓时间管理,“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费；所谓“时间浪费”，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗；,“时间管理”就是按执行目标的要求，改变工作行为与工作方式等，有效地实现既定的执行目标。,31,习惯性拖延时间,不擅处理不速之客的打扰,不擅处理无端电话的打扰,被泛滥的“会议”困扰,时间控制不严,在时间控制上容易陷入什么陷阱？,电话要放在桌子的左边,使用防止对方喋喋不休的关键言辞，诸如“简单地说，你想表达什么呢,?,”,、“你的结论是什么,?,”,、“请你简明扼要地说,”,、“你现在说的，管理者都已经知道了”等等。,一次就下决定，不要犹豫不决,明确表示“可”或“否”。,32,我们的时间在被盗取!,意外估计不足,被杂事牵着鼻子走,疲于奔命,陷于简单应对之中,预定外的访客、忽然被分派的工作、长时间演说，电话推销、朋友往来、无意义的工作、不得要领的指示或报告、错误的指示或报告、任意改变行动方针、无谓的、难懂的文书、无意义的长时间说明、同事间的闲谈、未在预定时间内结束的会议、长时间的电话等等,33,主要表现：,态度不积极，明日复明日,凡事拖沓，找借口拖延,想入非非，白日做梦,精力不集中,工作堆积如山，债多不愁,自制意识不强-速度第一,34,“第二象限法则”,时间管理的原则四象限原则,重要不急迫,不重要也不急迫,重要急迫,急迫不重要,急迫,不急迫,重 要,不重要,35,有效时间管理的五个步骤,列出你的目标,按,重要性,排出目标的次序,列出实现你的目标所必须进行的活动,对于每一个目标，给实现目标所需的各种活动根据重要程度分派,优先级,按照你分派的优先级安排活动的日程，落实到,日计划,36,建立行为规范,会做周计划与日计划,有做周计划和日计划的习惯,能有效执行周计划和日计划,37,高效率状态,核心时间段,中效率状态,次要时间段,低效率状态,其它时间段,理解自己的生产率周期,也必须了解自己的生理状况，而采用配合的时间层,每一时间段具有多个时间层,需要有效的运用时间层,以阅读来说，可因内容不同而有差别。如果是轻松小品，大约每秒十五字，一般性的文章，则每秒五字，若是较难理解的作品，则以每秒三字的速度来阅读，像这种方式，就是一种“时间层”的运用，可在忙碌而有限的时间内，有效地阅读大量的书籍。,38,减少无谓的时间浪费,充实自己一天二十四小时,利用空档时间,十五分钟会议术,晚上五分钟思考法,利用通勤时间思考工作日（周）计划,39,什么是行动力,应激反应,：,迫不得已作出行动；,超前反应,：,为实现目标提前计划准备并持之以恒，始终不能领先一步；,没有行动,：,自生自灭,负面行动,：,破坏目标,现状,远景,转变,众所周知的稳定状态,行动,无法预知,不受欢迎（对某些人而言）,行动力就是实现从现状到愿景目标的行为能力。,对愿景的明确是行动力的前提之一，,也是各项行动的前提。,40,个人或者组织走下坡路的原因,个人意识,上的固执导致行动力的下降。,行为惯性：,执着于过去带来成功的思维和行动方式，市场领导者只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。,系统离开平衡态的参数达到一定阈值时，系统将会出现“行为临界点”，在越过这种临界点后系统将离开原来的热力学无序分支，发生突变而进入到一个全新的稳定有序状态；若将系统推向离平衡态更远的地方，系统可能演化出更多新的稳定有序结构。普里戈金将这类稳定的有序结构称作“耗散结构”。普里戈金耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的；二是系统必须是远离平衡状态的；三是系统内部不同元素之间存在着相互作用，并且需要不断输入能量来维持。,41,行为惯性的 4个特点,战略构架,一整套设想决定了管理人员如何认识他们从事的事业,过程,做事的方法,关系网,价值观,与雇员、顾客、供应商、分销商和股东之间的纽带,利益分享制度决定了公司文化,盲人,例行公事,镣铐,教条,42,优秀的公司为什么失败,无与伦比的,成功历史,现状和预期状况,没有差异,满足于现有绩效,积累了丰富资源,认为资源起,决定作用,资源替代了创新,最优化的业务体系,根深蒂固的,行为风格,不容易适应,新规则,成功证明了现有,战略的正确性,误以为现有的发展,惯性就是领导力,不能“重塑”领导力,不能摆脱过去,不能创造未来,43,行动中的三种智障,改变认知，以克服视而不见的智障；改变行为，以克服知而不行的智障；改变文化，以克服行而不达的智障。,行动改善是一个动态的过程，包含三阶段：,高水平地做错误的事情；（高水平找,BUG,）,低水平地做正确的事情；,高水平地做正确的事情。,由于环境的改变，原本正确的事情变得不正确了。这时，人们需要停止做错误的事情，开始做正确的事情。但是由于不熟练，人们在初学做正确事情时工作绩效会很差，需要经过一段时间，人们做正确事情的效率才能提高到所期望的水平。,这个过程的推进需要三个条件：,人们认识原本正确的事情变得不正确了；,人们意愿去学习做新的正确的事情；,人们有足够的动能来达到“高水平地做正确的事情”的状态。,44,分析原因和现象,视而不见的脑障产生的根本原因是过去的成功。,人们之所以知而不行，是因为他们有着种种的担心。行动的目标不清晰，人们不知道要干什么，他们当然不会行动。目标清晰，但是缺乏合理性，人们也不会行动。目标明确并且被认为是合理的，但是人们没有必要的知识和技能去实现目标，或者没有必要的外部资源和外部条件去实现目标（如机构、流程、政策等），人们都不会动。最后，如果实现目标对于整个组织有益，而对于个人则是得不偿失，只有“奉献”，没有回报，那么人们当然不会动。只有解决了这些问题之后，视而不见才被克服。,许多执行开始时轰轰烈烈，领导人建立执行的愿景，声势浩大地启动执行，人们摩拳擦掌准备为执行目标大干一场。但是，执行发动之后，人们的热情却慢慢地冷了下来，执行进展越来越慢，最后在离目标很远的地方停下来。,45,激发行动的5大步骤,我要得到什么样的结果？,达不到有什么样的痛苦？放大痛苦，逃离痛苦！,不行动有什么坏处？,如果马上行动，有什么好处？,制定期限，马上行动！,速度！速度！速度！,46,效率管理,把固化的事情流程化,不断熟练，利用潜意识来提高效率,关注人均效益的提高（喜之郎的产能变化）,WBS,分解工作，磨刀不误砍柴工。,47,什么是情境管理:情况、环境,情境决定管理风格，而不是性格和脾气；,组织目标决定管理风格，而不是个人目标；,员工准备度决定管理风格，而不是员工个性；,管理者要善于关注和塑造个人的管理风格，要勇于面对各种痛苦的情境并进行管理改善。,保罗.和塞,苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤,48,什么是情境管理,不同的马需要不同的鞍；,一匹马也需要不同的鞍；,情境管理,就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去驾御不同的“马”。,情境管理情境领导 （是领导力管理的一部分）,49,领导力就是影响力,领导力：,对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。,操纵力：试图影响他人做对企业有利而对个人发展没有什么好处的行为。,领导力不等于操纵力；,你是否真诚地对员工施加影响？,领导的关注：,远景及目标的描述及传播,如何产生影响力,如何激励下属,如何发展下属实现目标,培养组织、团队适应变化的能力,管理的关注：,注重任务、职责,实施计划中的过程管理,资源分配,考核,50,如何影响下属？,领导有两种方式来达到影响他人的目的。,任务行为：,领导者组织与制定下属任务的程度，如解释任务、如何做、何时完成、何处,告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里完成。,关系行为：,领导与下属保持良好关系的程度，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等。,是一种双向沟通，辅导的行为，动态的倾听，以及动态的人性化的支援行为。,51,如何进行行为管理和关系管理,行为管理：,计划管理、时间管理、任务管理、走动管理；更多从技术上影响；,关系管理：,沟通管理、情境管理、变革管理、团队管理、冲突管理；更多从感情上影响,52,四种领导风格,告知式：高任务、低关系,辅导式：高任务、高关系,参与式：低任务、高关系,授权式：低任务、低关系,53,告知型,54,辅导型,55,参与型,56,授权型,57,光有管理风格是不够的，还要关注准备度,能力准备度,心理准备度,58,成熟度,59,领导模式与员工的成熟水平相匹配图,60,练习,1、我常常试图同时听几个人的交谈；,2、我喜欢别人只给我提供事实，让我自己做出解释；,3、我有时假装自己在认真听别人说话；,4、我认为自己是非语言沟通方面的好手；,5、我常常在别人说话之前就知道他要说什么；,6、如果我不感兴趣和某人交谈，我常常通过注意力不集中的方式结束谈话；,7、我常常用点头、皱眉等方式让说话人了解我对他所说内容的感觉；,8、常常别人刚说完，我就紧接着谈自己的看法；,61,练习,9、别人说话的同时，我也在评论他的内容；,10、别人说话的同时，我常常在思考接下来我要说的内容；,11、说话人的谈话风格常常影响到我对内容的倾听；,12、为了弄清对方所说的内容，我常常采用提问方式，而不是进行猜测；,13、为了理解对方的观点，我总会很下功夫；,14、我常常听到自己希望听到的内容；,15、当自己和别人的意见不一致时，大多数人认为我理解了他们的观点和想法。,62,执行闭环管理,闭环管理三件事,1、纠偏；2、督办；3、总结,主要应用策略：,总经理的述职会,部门经理的质询会,员工个人的质询机制,63,述职报告演练,如何避免一个浮夸、无内容的执行汇报,如何启动并思考新的执行创新？,64,行动吧！,65,