廊坊班组建设培训(080916)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组建设专题讲座,（总经理助理 培训部经理,国际注册管理咨询师CMC）,1,课中欢迎：,在讨论时，请踊跃发言，这样您可以引起大家关注。,提问时，请您一定要回答，这样会增加您的自信心。,2,第一课：企业管理框架简介,3,。,中国获国际专利的企业运行立体模型,认识企业,管理,：,4,中国正申请国际专利的企业环境结构立体模型,认识企业,管理,：,社会,自然,本企业,需方,强企,5,认识企业,管理,：,标准化,TQM,卓越管理,更高层次,PDCA、5W2H、5S、TPM、绩效、6西格玛.,企业管理各模块：生产运营、人力资源、资本运营、物技采购.,管理水平,管理模块,6,海南电网公司班组管理战略体系,思想建设系统,业务建设系统,制度建设系统,组织建设系统,道德教育,知识教育,科学制度技术管理,理想,道德,纪律,文化,班长选配,核心团队,民主管理,思想好.责任强.技术精通.懂业务.会管理作风正.干劲足.有威信,班组五大员设置,管理制度,工作制度,技术规范,相关技术标准,相关管理标准,相关工作标准,生产管理,技术管理,质量管理,设备工具,劳动管理,安全文明,原始记录,凭证台账,现代化建,设,.,班组文化建设,班组规划、计划、目标体系,海南电网公司战略、规划、计划、目标指标体系,上级要求,法律法规,7,试点交叉,普及提升,优带后进,整体落实,选择试点,设计模式,落实培训,实施改进,提供经验,同行交流,共同交流,改进提高,树立班组标杆,成为行业领先,企业内部复制,班组体系设计思路,8,班组体系设计思路,精细化,A P,C D,管理理念,6西格玛,A P,C D,管理理念,5S理念,A P,C D,标准、流程、过程、培训、辅导、交流、贯穿项目始终,班组建设体系,班组建设体系,班组建设体系,高目标要求,高执行力要求,高素质团队,规范化管理,PDCA、4M1E、5W2H,9,认识班组,管理,：,班组长的素质和领导艺术,班组文化、学习型班组建设,班组安健环管理,班组基础管理,班组生产管理,班组民主管理,班组现代化管理,班组管理树,班组战略管理,班组长的素质和领导艺术,班组民主管理,班组生产管理,班组基础管理,班组安健环管理,只有树木,方见森林,10,P D,C A,P D,C A,A P,C D,战略目标,A P,C D,规划体系,6西格玛管理理念,5S管理理念,学习型组织,企业文化,全面信息化,现代化管理,精细化,班组体系,管理标准,技术标准,卓越绩效,管理理念,绩效,或,标杆,三标流程优化,工作标准,一、企业管理框架简介,管理框架简介,11,第二课：班组管理知识简介,12,请你针对以下人员钱包的观察为以下人员安排合适的工作（班组内的工作有：班长、技术员、安全员、考勤员、库管员、班员等）：,1、钱包内除了钱什么都没有；,2、钱包内有钱、有票据和几张卡但混放且很乱。,3、钱包内有钱、有家人照片和邮票等且放置有序。,4、钱包内根本没有钱，有很多的信用卡和一些票据。,5、钱包内杂乱物品且很乱。,6、没有使用钱包，裤子口袋就是钱包。,做个小测试游戏：,13,14,15,16,17,海南电网公司班组管理战略体系,思想建设系统,业务建设系统,制度建设系统,组织建设系统,道德教育,知识教育,科学制度技术管理,理想,道德,纪律,文化,班长选配,核心团队,民主管理,思想好.责任强.技术精通.懂业务.会管理作风正.干劲足.有威信,班组五大员设置,管理制度,工作制度,技术规范,相关技术标准,相关管理标准,相关工作标准,生产管理,技术管理,质量管理,设备工具,劳动管理,安全文明,原始记录,凭证台账,现代化建,设,.,班组文化建设,班组规划、计划、目标体系,海南电网公司战略、规划、计划、目标指标体系,上级要求,法律法规,18,试点交叉,普及提升,优带后进,整体落实,选择试点,设计模式,落实培训,实施改进,提供经验,同行交流,共同交流,改进提高,树立班组标杆,成为行业领先,企业内部复制,班组体系设计思路,19,1、企业战略规划；,2、企业文化建设；,3、组织和薪酬；,4、绩效管理；,5、“三标”贯标认证；,6、企业标准化体系；,7、流程管理和优化；,8、卓越绩效管理；,9、培训及服务体系建设；,10、现代化管理方法；,认识企业,管理,：,企业推行的各种管理方法及关系简介：,11、六西格玛管理；,12、5S管理；,13、精细化管理,；,14、N0SA安全体系；,15、职业生涯规划；,16、学习型组织建设；,17、信息化建设；,18、TPM体系建设；,19、TQM体系建设；,20、。,20,认识班组,管理,：,班组长的素质和领导艺术,班组文化、学习型班组建设,班组安健环管理,班组基础管理,班组生产管理,班组民主管理,班组现代化管理,班组管理树,班组战略管理,班组长的素质和领导艺术,班组民主管理,班组生产管理,班组基础管理,班组安健环管理,只有树木,方见森林,21,认识班组,管理,：,班组管理的基本要求：,1、班组管理的,目标,和量值要实现,数据化,。,2、班组管理的,内容,要,规范化,；,3、班组管理的,方法,要,科学化,；,4、班组管理的,基础工作,要,制度化,。,22,认识班组,管理,：,班组的任务,1、贯彻,安健环管理,理念,。,完成任务，实行目标管理、,绩效管理,。,安健环管理及风险评估和风险预控，,做到,本质安全。,2、,质量管理,，赢得最佳工作,效益,。,创新活动、合理化建议、技术改进、技术攻关。,解决,急、难、新,问题。,3、,基础管理,工作,健全台帐、图纸和资料。利用计算机使生产、,工作任务图表化。定置管理，标准化管理。,23,认识班组,管理,：,班组的任务,4、,场所,环境,干净、整洁、有序，,设备无渗漏。标志齐全、准确、美观，,卫生管理制度落实。,5、创建,学习型班组,；组织,培训,和学习。,开展班组劳动竞赛、,岗位练兵、技术创新、技术攻关、,技术比武、,QC小组,等活动。,6、,班组精神文明、企业文化建设；,民主管理,和班务公开；,三精管理,，生产节约型、环境友好型班组。,24,认识班组,管理,：,班长任职条件,事业心和责任感,职业道德素质,组织协调能力（,领导艺术,）,熟悉设备系统和技术业务,工作经验,技术业务水平和处理事故的能力。,文化程度、技术职称,现代化管理方法的应用水平,25,管理：至今无明确答案。,管理,是管理者为有效地达到组织,目标,，对组织,资源,和组织,活动（环境）,有意识、有组织、不断地进行的,协调,活动。,管理的含义,：,1）是一种,有意识,、有组织的群体活动；,2）是一个,动态的,协调过程；,3）是围绕一个,共同目标,进行的；,4）其目的是,有效,地达到组织目标（有效率）；,5）其,对象,是组织的资源和组织的,活动,。,让我们关注一个词：,管理,26,让我们关注一个词,：,管理,管理的基本职能：,计划、决策、组织、人事、,领导、激励、控制、协调。,1）,计划：,计划是对,未来行为,所作的安排。,2）,决策：,决策是针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中,选择,一个方案并付诸实施。,3）,组织：,组织是具有一定目标、按照一定,原则,成立、有秩序的人事综合体。,4）,人事：,人事是组织根据任务需要，通过选拔、培训、开发等活动为组织各部门、各岗位,配备,合适人选的活动。,27,让我们关注一个词：,管理,管理的基本职能：,计划、决策、组织、人事、,领导、激励、控制、协调。,5）,领导：,领导是在组织中，为实现组织预定目标，领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为，并将其,导向,组织目标的过程。,6）,激励：,激励是人的需要和动机得到强化的心理状态。激励可以充分挖掘,人的潜力,；激发人的创造性；增强人的主动性。,28,让我们关注一个词：,管理,管理的基本职能：,计划、决策、组织、人事、,领导、激励、控制、协调。,7）,控制：,控制是组织在动态的环境中，为了实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠正偏差等管理活动的统称。控制的实质就是,使实践活动符合于计划,（计划就是控制的标准）。,8）,协调：,协调是正确,处理,组织内外,各种关系,，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。从一定意义上讲，管理者的任务就是协调关系。,29,。,第三课,标准化管理简介,给“标准化”送去真爱,30,标准化基础概述,案例：王强班长调离后不久。,分析：因为没有标准，王强班长调离后，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后给企业造成什么损失？,31,。,游戏带给我们的启示。,请按我的要求做出你的判断并实施,-平均分配一张纸为四份,32,。,怎样理解标准化和规范化？,猴子的试验,33,标准化基础知识,“五按五干五检”原则，,即：,按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令；,干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度；,由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。,标准化基础概述,34,标准化基础概述,1、细则制定目的；,1）系统指导班组工作,2）规范班组工作行为,3）提升班组管理水平,4）统一监督检查依据,5）闭环管理追求实效,细则的分解和讲解。,35,第四课：班组管理实务,36,企业班组建设实务,班组管理,1、安健环管理,1 ）安全生产责任制，安健环意识。,2）落实安健环措施及执行情况的检查。,3 ）坚持“四不放过”和持续改进的原则。,4 ）“三票” “三制”,设备缺陷管理制度 “两措” 落实。,5）班前、班后会。,6）班组安健环活动。,7）春季和秋季两次安全大检查。,8）工余安健环教育。,37,班组管理,2、生产管理,1）完成各项生产任务。,2）设备管理。日常维护和检修。,3）技术监督责任制。,4）质量管理，质量教育活动意识。,5） 现代化管理方法。,6）班组经济核算。,7）设备的状态管理。,企业班组建设实务,38,班组管理,3、基础管理,1）劳动管理,1.1 岗位责任制，职责，定员、定额实行绩效考核。,1.2劳动纪律，考勤管理。,1.3劳动定额管理，工时、工作量统计记录。,1.4劳动法劳动条件和作业环境。,2）文明生产管理,2.1员工手册，交往、言行、形象、着装。,2.2文明卫生管理制度 “五净” “五整齐” 。,2.3 设备无渗漏，符合有关标准要求。,2.4 定置管理。 “三齐” “三不落地” “三不乱”,企业班组建设实务,39,班组管理,3 基础管理,3）物资管理,备品备件、工器具及材料的核算，物资摆放发放领用（借用）手续健全，做到帐、卡、物相符。,4）资料管理,4.1班组所建立的日志、台帐和记录，内容、项目、查阅，无纸化办公。,4.2 班组的有关技术资料的档案管理。,4.3 加强信息管理，做好各种原始记录、统计报表、台帐的填写及计算机录入工作，及时准确地向有关部门提供所需的数据资料。,企业班组建设实务,40,班组管理,4 学习型班组建设,1）全员学习能力、思维能力、创新能力及技术业务综合素质的提高，培育良好的学习氛围。,2）班组培训计划。职业技能鉴定，班组劳动竞赛、岗位培训、技能训练、合理化建议、QC小组活动。,3）培训考核制度，轮岗培训。,4）学习型班组基本标准（略）,企业班组建设实务,41,班组管理,5、企业文化建设,1）企业文化理念，参加企业文化建设活动。,2）政治理论学习，职业道德、社会公德、企业精神、诚信及遵章守纪教育。,3 ）团队精神，团队建设，形成良好班风。,4）班组精神文明建设，员工手册，文明员工。,5 ）法纪教育，社会公德和职业道德。,6 ）文体活动，班组文化生活,企业班组建设实务,42,班组管理,6、民主管理,1）班组民主管理建立制度，形成机制。,2）执行班务公开制度。,3）班组工作的透明度。,4）班组民主管理的主要内容,是：,班组成员定期听取班长的工作报告；民主讲评班组工作；讨论班组完成生产经营计划措施；讨论班组奖惩办法；征求绩效考核意见；推荐职工代表和先进生产（工作）者；对公司.部门.班组工作提出意见和合理化建议等,5 ）班组民主管理的基本形式有班务会和民主管理会。,企业班组建设实务,43,6、班组的管理制度、台帐、记录、专栏、资料,1）班组必备的管理制度,建议包括以下制度：,（1） 班务公开制度,（2） 班组岗位责任制,（3） 班组学习、培训制度,（4） 班组绩效考核制度,（5） 考勤管理制度,（6） 班组卫生管理制度,（7） 班组物资材料管理制度,（8） 工器具管理制度,（9） 技术资料管理制度,（10）定置管理制度,企业班组建设实务,44,6、班组的管理制度、台帐、记录、专栏、资料,2 ）根据各自班组的特点，设置班组,台帐,、班组,记录,，并建立相应,清册,。,3） 班组,墙示板设置,的栏目（或在计算机设置）, 班组组织机构及班组成员专业分工, 安健环专栏, 学习园地, 班务公开专栏,4）班组应存放与管理的,技术资料,内容及范围。,企业班组建设实务,45,第五课：精益生产简介,46,精益思维和精益生产系统,起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器,制造系统演化史,福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器,丰田系统是建立在准时化观念上的拉动,式生产模式，以应付小订单多品种的挑战,47,制造系统要点,手工,生产,大规模,生产,同步,生产,敏捷生产组织,精益生产组织,低产量,个性化,大批量少品种,工序式生产,设备大难组合,消除浪费,不断改进,员工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,改善整个价值链,节点上连着精益工厂,48,市场竞争及全球化,快速并准时交货,需求品种增加，特殊定制,不断改进质量及降低销售价格,产品的生命周期越来越短,无国界，业务“地球村”,49,“精益”释义,精益：形容词,1： a：无肉或少肉， b：少脂肪或无脂肪,2： 不富裕,3： 在必要性，重要性，质量或成分方面稀缺,4： 文体或措词简练,同义词,：薄，极瘦，过分瘦长，骨瘦如柴，瘦削的，,似 骨的，消瘦的，细长的，瘦长的,反义词,： 肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分,肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的,50,什么是精益生产-五个原则,精益生产,价值,站在客户,的立场上,价值流,从接单到发货,过程的一切活动,流动,象开发的河流,一样通畅流动,需求拉动,BTR-按需求生产,t 完美,没有任何事物,是完美的,不断改进,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,51,通过精益生产可以实现,生产时间减少 90%,库存减少 90%,到达客户手中的缺陷减少 50%,废品率降低 50%,与工作有关的伤害降低 50%,精益制造 - 关键特性,着眼于速度和过程简化,在生产过程中“拉动”材料,根据客户的需求平衡操作,除非受订单的限制，否则最小批量生产,延伸至供应商,52,第六课：现场管理(5S),53,问题的提出：,1、这是哪里出了问题？,2、如何解决这个问题？,我们来听一个案例,一个女工的意外死亡,54,问题的答案：,1、这是哪里出了问题？,2、如何解决这个问题？,我们再来听两个案例,海尔和蒙牛的5S、,某供电局的5S故事,战略,人,55,狭义的理解：,整理(SEIRI)：,将现场需要的东西与不需要的东西分开，把不必要的东西处理掉。如撤去不需要的设备、管线、工具、模型和个人物品等。,广义的理解：,基础篇,-分析和选择：计划,56,狭义的理解：,整顿(SEITON)：,把要用的东西，根据使用频度分别放置，使常用的东西能及时、准确地取出，保持必要时马上能使用的状态和谁都能了解的状态。如放置场所与通道的标志、放置物品及其管理者的标志等。,广义的理解：,基础篇,-试验和调整：执行,57,狭义的理解：,清扫(SEISO)：,去除现场的脏物、垃圾、污点，经常清扫、检查，形成制度，采取根治污物的对策。如彻底改善设备漏水、漏油、漏汽以及易落下灰尘等状况。,广义的理解：,基础篇,-实现标准化：检查,58,狭义的理解：,清洁(SEIKETSU)：,企业、现场、岗位、设备时时保持干净状态，保持环境卫生。如定期进行卫生、安全检查，采取防止污染、噪声和震动的对策，使现场明亮化。,广义的理解：,基础篇,-实现规范化：改进,59,狭义的理解：素养(SHITSUKE)：,要加强修养，美化身心，做到心灵美、行为美。人人养成良好的习惯，自觉遵守和执行各种规章制度和标准。,广义的理解：,基础篇,-实现企业文化,阶段目标的实现,60,1、失败的要因,2、失败的模式,3、5S活动没有速成班,4、5S没有模式,5、主管坚定的信心,6、成功的两种做法,7、导入时机的选择,推行5S活动的成功与失败,61,再让我们观赏一些现场照片,62,63,64,65,66,67,68,69,70,71,现场管理及班组建设,现场组织管理- 5S,第一步：Sort 整理,确认什么是需要的,使用的频率有多高,给不需要的贴上标签,处理贴上标签的物品,72,5S 小组清查,：,把生产不必需或不常用的东西贴上标签,整理标签,1、物料名称：,2、物料ID：,3、物料数量：,4、物料价值：,5、放置原因：,6、使用频率：,7、处理行动：,去掉,返回,移到整顿物品仓库,分开存放,其他,责任人：,完成日期：计划：,实际：,73,物品很容易找到,并很容易拿到,我们可以知道物品,放得太多或太少,第二步： 整顿,74,第四步：清洁,分配职责,确定方法,准备工具,付渚行动,建立目标,75,锤子,扳手,螺丝刀,12,10,8,12,10,8,12,10,8,展开,Habitually,Preventing,习惯,预防,76,第五步：保持 / 教养,将 5S 进行到底!！,77,每个零件都有指定的,存放位置，什么东西,不在位置上，一目了然,因为有很好的,标记，,需要时很快就能找到,所要东西,现场组织管理- 可视管理,TOOLS,每件物品有指定的位置，,每件物品在它的位置上!,78,现场组织管理-色标管理,合格品或安全区,待审查区,固定位置,的物品,废品、返工区,有害物品或,防撞标识,一般区域,79,P54-A,O54,P55,O55,P54,A,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,FA-OP54/55-L02,DBA02020,DBA02010,DBA02040,DBA02060,DBA02050,2,3,4,5,7,8,9,100,6,90,80,70,20,30,40,50,60,10,DBA02030,DBA02070,DBA02080,DBA02100,DBA02090,DBA01010,DBA01020,DBA01030,DBA01040,DBA01050,DBA01060,DBA01070,DBA01080,DBA01100,DBA01090,FA-OP54/55-L01,S,W,E,N,现场组织管理-地址系统,80,全面质量管理,操作,校验,校核基线,安装光学器件,压紧螺钉,现场组织管理 - 操作图表卡,81,从事工作的人员最了解其本职工作,在工作地点的所有层次上都需要作出决策,受某一改革影响的人需要参与实施这个改革,WHY ？,团队建设 / 员工参与,82,“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”,Who Moved My Cheese,?,团队建设 / 员工参与,83,基于需求的分析做出培训计划,建立在岗培训与操作证制度,实行培训效果评估程序,84,99.9%的正确率意味着什么？,每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的,每年发生两万起药物处方错误,每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件,每小时发生两万起支票帐户的错误,一个人出现三万二千次心跳异常,对待缺陷，三不政策,不接受！,不制造!,不传递!,85,标准是改进的基础,为什么要标准化？,-代表最好的、最容易的和最安全的方法,-提供了一种衡量绩效的手段,-表现出因果之间的联系,86,实施精益生产中的一些教训,赶时髦或随机选择一些工具是不行的,应当建立一个增值的连续流程,精益生产体系的培训,全组织大约10% 的人员需要扎实的培训,关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训,当然每个人都应该了解精益生产基本知识,87,精益实施之进程,设计目标流程,和目标测定,行动计划,全员参与的文化,5S -,整,理,工作场地,系统化的解决问题方案,拉动式进度安排;看板,持续改进,品质改善 减少作业准备 差错预防,TTPM 6 sigma,其它工具和培训(按需要),精益商业流程设计,危机意识,和实施动力,管理层培训,内部组织培训,数据采集,当前业务指标,产品,/,工艺,-,批量,/,混线生产,-,流程图,工作内容,差距评估,当前状态,未来状态,平衡生产线;生产线设计;培训,规划与准备,项目管理与执行,88,流程与岗位关系图,89,第七课：班组现代化,管理方法应用,90,全面计划管理（目标管理）；,全面质量管理（QC）；合理化建议；,全员设备管理（TPM）；,现场管理（看板目视定置色彩等）,PDCA、5W2H、4M1E、20/80原则等,流程、绩效、ABC、等等管理；,到底有多少？哪些最有效？我最适合那些？,现代化管理方法知多少？,91,计划管理,计划编制过程图,研究过去,过去,找出规律,认清现在,确定目标,计划的重要前提条件,预测并有效地确定,未来,现在,制订主要计划,制订派生计划, 制 订 预 算, 拟订和选择,可行性行动方案,92,如何做计划 ：,计划制定要符合SMART原则,S 具体的,M 可衡量的,A 可实现的,R 相关的,T 有时间限制的,93,目标管理,目标管理是一种,参与管理,，,也是一种,授权管理。,目标是指企业在一定时期内要达到的目的。,目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,94,认识质量的范围,我请十名学员说说有关质量的内容，每人一条，用一句话描述，,如：早餐牛奶的质量（太烫）；,起草工作计划的质量（内容不全）；,早上起来心情的质量（很快乐）；,婆媳关系质量（像母女一样）；,头发的护理质量（不干燥）,班前会的实施质量（超时半小时）,请不要重复。,学员总结一句话：,质量涉及哪些方面？,95,3、质量可以,学习、传递和提升,2、质量无所不在,就像空气一样,1、质量可以体会、,感受、评价和测定,认识质量的范围,96,目视管理的要点：,a.即使从远处亦可看就知,b.在希望加以管理的东西上表示,c.能使任何人都了解并指定它的好坏,d.大家都易遵守，且能立刻改正,目视管理,TOOLS,97,看板作战的5STEP,STEP1：放置场所的决定,STEP2：放置场所的整备,STEP3：放置场所的标示,STEP4：品名、数量、时间等的标示,STEP5：整顿的习惯化,看板管理,消除,简化,合并,工具箱,98,做事的2080原则：,意大利经济学家巴雷特：,对人口问题的研究。,关键的少数、次要的多数原则,以上是ABC管理法的由来,一般原则：,A：虽为少数但很关键，,C：虽为多数但不关键；,B：处于AC之间的。,班组现代化管理方法,99,色彩管理的作用,色彩是一种视觉信号,色彩包含大量信息,色彩的运用受多种因素制约,科学、合理、巧妙地运用色彩，实现管理目的进而实现标准化管理,色彩管理,100,色彩的技术因素：,不同色彩有不同的物理指标(如波长、反射系数等)的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。,危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。,色彩管理,101,生理和心理因素,不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应,高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感。低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，能起到降低“心理温度”的作用。,家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色，木料加工设备则宜涂浅绿色，可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。,色彩管理,102,1、时机与顺序,整理、整顿后导入,生产流程定置,生产区域定置,工艺流程定置,办公区域定置,车间、仓库定置,办公室内定置,工具箱、办公桌定置,定置管理,2、按定置图实施定置,车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并予定位。,定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。,可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。,103,放置标脾要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动，有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类。按图定置，按类存放，帐（图）物一致。,（火车上的标牌）,标牌管理,104,人、物结合状态分析,人、物结合状态分析，是开展定置管理中最关键的一个环节,人与物的结合是定置管理的本质和主体,定置管理要在生产现场实现人、物、场所三者（人流、物流、信息流）最佳结合。,105,人、物结合状态分析,人与物的结合形式,直接结合-,需要的东西能随即拿到手，不发生寻找时间。加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工检量具、贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手即得。,间接结合-,人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。,轻松愉快的督导方式,轻松愉快的督导方式,106,人、物结合状态分析,人与物结合的基本状态,ABC三种基本状态：,A状态：,表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。,操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理而且固定，操作者需要时能立即拿到或做到得心应手,心态十分重要,心态十分重要,107,人、物结合状态分析,人与物结合的基本状态,ABC三种基本状态：,B状态：,表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态,操作者需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；,由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。,108,人、物结合状态分析,人与物结合的基本状态,ABC三种基本状态,：,C状态,：,是指人与物没有联系的状态,这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合,例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。,109,人、物结合状态分析,定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。,110,PDCA原理；,P策划 D实施 C检查 A处置,提高,维持,维持,提高,A,D,C,P,A,D,C,P,目标,A,D,C,P,C,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,P,D,A,P,C,111,1、选择课题,2、现状调查,3、设定目标,4、分析原因,5、确定主要原因,6、制订对策,7、按对策实施,8、检查效果,目标达到,9、制定巩固措施,10、总结和下步打算,活动总结,P,目的未达到,D,C,A,PDCA原理；,112,（5W3H1S）,What： 何项工作发生了何问题,Where：问题发生的地点,When： 问题发生的时间,Who： 问题的责任人,Why： 发生问题的原因,How： 如何解决,How much：同类问题发生有多少,How much cost：造成多大损失,Safety：有无安全保障及可靠性保障,113,因素分析法举例：,114,科学管理方法介绍：,企业常用的看板管理；,我们都熟悉的定置管理。,现今在全世界管理应用广泛而有效的有,？种,管理方法,115,第八课：班组的短板管理,116,1、什么是班组管理短板；,1）在班组各项工作中扣分较多的项目；,2）员工不理解和感到反感的工作项目,3）重复发生失误的事情；,4）在同行水平较低的项目,5）上级和主管部门强调的项目,班组管理短板改进方法,117,2、为什么会出现短板；,1）管理部门指导不到位,2）班组长管理意识弱,3）员工教育不够,4）制度不健全或操作性不强,5）监督不到位,6）管理缺乏系统性,7）过程管理思想淡漠,班组管理短板改进方法,118,3、短板最容易出现的方面；,1）培训和活动方面,2）计划和总结方面,3）分析和持续改进方面,4）基础管理如记录,5）沟通与配合,6）方法和意识等,班组管理短板改进方法,119,4、短板分析步骤；,1）人；2)设备；3）方法,4）材料；5)环境；,6）测量；7）PDCA；,8）正态分布,9） 20/80原则,班组管理短板改进方法,120,5、短板改进方案设计技巧；,1）对比确定短板项目；,2）了解短板现状水平,3）对比确定改善目标,4）分析产生的主要原因,5）制定可行的改善方案,6）实施并对比改进效果,7）巩固宣传改善成效,8）补充修订相关准则,6、短板改进设计举例。,以安全培训为例；,学员提出实际问题解答,班组管理短板改进方法,121,6、短板改进设计举例。,以安全培训为例；,学员提出实际问题解答,班组管理短板改进方法,122,第九课：关注素质提升,123,素质：快速,适应,能力（对社会、环境人员等）、。,适应：尊重,自以为,智商低,于自己的人,遵从,你以为,不正确,的游戏规则,素质新解,高绩效应当以,素质,开始,124,企业是选对人重要还是培养人重要?,哪些是决定与影响个人绩效的因素？,个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？,素质的提出为什么要关注素质?,125,选对人重要还是培养人重要？,盖洛普的观点：选对人比培养人重要,微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。,选错人的代价,企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低,员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低,人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选对人的前提下再去培养人。,126,“素质”定义,素质（,competency,）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,127,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。,素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,128,素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,对“素质”定义的解析,129,素质冰山模型,表象的,潜在的,知识、技能,价值观、态度,自,我形象,个性、,品质,内驱力、社会动机,行 为,素 质,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,潜 能,130,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况,知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。,社会角色：指一个人留给大家的形象。,自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。,品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。,动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。,个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,表象,潜层,131,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度,Value 价值观,Traits/Motives,个性/动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,素质洋葱模型,132,洋葱模型解析,Skills 技能,Self-Image 自我认知,Knowledge 知识,Attitude 态度,Value 价值观,Traits/Motives,个性/动机,知识/技能,促进团队,交流,影响,战略领导,网络,演讲,资源管理,专业,增进创造力和,知识,自我认知/,社会角色,客户导向,商业导向,建立关系,结果导向,社团导向,企业家定位,个性/动机,成果驱动,分析型思考,概念型思考,主动行为,弹性,判断力,系统思考,学习能力,133,素质与绩效,：个人能力,个人行为,个人绩效,组织绩效,成就动机,设定目标，,做到尽善尽美。,绩效持续改进，,创新不断。,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质与绩效的驱动关系,134,基层主管常犯的错误,不 理 性,A,结帮拉派,B,刚愎自用,C,傲上辱下,D,一意孤行,2 不 感 性,A,过分自我,B 少人情味,C 不善于激励,D 少聪明才智,3 不 专 业,A,不懂装懂,B 乱指挥,C 不学习,D 乱下结论,4 不 稳 重,A,处事随意,B 少包容心,C 遇事冲动,D 不计后果,135,管理者的任务与,基本心态,七个重要任务,应具备的七个基本心态,136,七个重要任务,绩效,管理,计划控制,解決問題,有效沟通,激励下属,培育人才,工作改善,137,七个基本心态,达成,的意愿,突破現狀,理念与使命感,效率意识,原理原則,科学方法,健全的判断,138,头脑风暴：哪只狐狸的情商更高?,几只狐狸同时走到葡萄架下,却无法吃到葡萄.,第一只自我安慰说葡萄是酸的,自己不想吃,走了;,第二只不断地使劲往上蹦, 不抓到葡萄誓不罢休,最终耗尽体力累死在葡萄架下;,第三只狐狸吃不到葡萄便破口大骂,抱怨人们为什么把葡萄架得那么高,不料被农夫听到,一锄头打死在地;,第四只因生气抑郁而死;,第五只犯了疯病,整天口中念念有词: “吃葡萄不吐葡萄皮”,139,一个物种存活：不是因为最聪明，不是因为最有能力，而是对变化反应最快！,-达尔文,140,看狼群管理智慧,在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；,如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百,上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是蚂蚁军团来了。,通过这则寓言，你得到什么启示？,1,我们期望的好团队是什么样子呢？,2 团队有哪些特征？或者说，具备什么样特征的团队,才是一个好的团队？,一则寓言启示,141,哪块拼图最有用？,142,143,第十课：班组管理创新,144,一、创新的含义,创新是对生产要素的,新的组合,，即通过一种生产要素与生产条件的重新组合，使企业获得潜在的超额利润。,改变生产要素的组合有,五种方式,:包括生产新的产品或为一种产品提供新的特性；采用一种新的生产方法或新的工艺过程；开辟一个新的市场；获得新的原料或半成品供给来源；实行一种新的企业组织形式。,班组管理创新,轻松愉快的督导方式,145,创新与发明创造的区别：,主要表现在以下方面：,(一)创新与发明创造的行为主体不同,(二)创新与发明创造的目的不同,创新与发明创造之间也存在内在的联系:,一般说来，发明创造是创新的源泉和前导，创新是发明创造的运用和实践。,班组管理创新,心态十分重要,146,班组管理创新,创新职能的基本内容,一、观念创新,观念是人们对客观世界的理性认识。与人的行为一样，企业行为总是在一定的思想观念的支配下产生的。企业每一种经营行为的产生与实行，都是一定观念支配的结果。不同的观念必然支配不同的行为，也自然产生不同的结果。,147,班组管理创新,二、技术创新的内容,技术创新就是指从新产品或新工艺设想的产生到实现商业价值的完整过程。,(一)材料创新：,材料创新是指寻找新材料、开辟材料新用途的创新动。,(二)产品创新,：产品创新是指以产品为对象的创新活动.产品创新也可相应分为三个层次：核心产品创新、形式产品创新和延伸产品创新。,(三)工艺创新,： 工艺创新是指生产制造方法上的重大变革。1数字技术的应用；2精密化；3绿色化,(四)手段创新,148,班组管理创新,技术创新战略的选择,(一)领先创新战略,领先创新战略是指力求领先于他人获得新技术，或领先于其他企业将新技术商业化的技术创新战略。领先创新是创新度最高的一种创新活动，其基本特征在于首创性。,(二)跟随创新战略,跟随创新战略是指企业对市场上已有的新技术、新产品进行改造和再改造，开发出新产品而抢夺市场的技术创新战略。,(三)模仿创新战略,模仿创新战略是一种通过购买领先者的核心技术、专利许可来仿造领先者产品的技术创新战略。,149,班组管理创新,三、管理创新,(一)组织结构创新,1学习型组织,学习型组织是由美国麻省理工学院的彼德圣吉(Peter Senge)教授等在知识化、信息化的时代背景下，充分吸收东西方管理文化的精髓，提出的以系统动力学为基础的一种崭新的企业管理模式。,学习型组织是能够不断地、持续地进行组织的学习，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性而建立起来的有机的、符合人性的能持续发展的组织。,150,班组管理创新,2虚拟组织,虚拟组织，是“由一些独立的厂商、顾客甚至同行的竞争对手，通过信息技术联成临时的网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。,3扁平化组织,扁平化组织就是管理层次相对较少，甚至不设中层管理机构，高层与基层直接沟通，管理幅度较宽，职能机构相对精简的一种横向组织。,151,班组管理创新,4柔性组织,柔性即灵活性、弹性，柔性的组织结构就是指组织结构高度灵活、富有弹性。柔性组织是指不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时的、以任务为导向的团队式组织。,152,班组管理创新,(二)管理模式创新,管理模式是指基于一整套相互联系的观念、制度和管理方式方法的总称。管理模式创新就是企业为了适应内外环境的变化而针对管理模式进行的创新。,(三)管理制度创新,管理制度主要是指企业内部的管理制度，如企业的人事制度、工资制度、财务制度、生产管理制度、领导制度以及厂纪厂规等各个方面。,153,班组管理创新,(四)环境创新,环境是企业经营的土壤，同时也制约着企业的经营。环境创新不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。,154,班组管理创新,一.培养创新性思维,创新性思维方法，可以从不同角度进行分类。主要有以下几种：,1.理论思维 2.侧向思维,3.逆向思维 4.联想思维,二、要有敢于冒险的胆量,三、具有合作和学习精神,155,播下思想，收获行动； 播下行动，收获习惯；播下习惯，收获成功,。,结束语,156,马克勤：,电话：,邮箱：,敬请大家不吝赐教,提出宝贵意见,157,