[人力资源]人力资源管理系列之——员工关系管理(91页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,精品资料网,人力资源管理系列之,员工关系管理,优秀企业的解决方案,中国人力资源调研网,员工关系管理,第一局部 概述,员工关系的概念,员工关系的含义,员工关系的特点,个别性与集体性,平等性与不平等性,对等性与非对等性,经济性、法律性与社会性,劳动关系的组成,组织的正式和非正式的雇佣政策实践与实践,雇员参与和沟通的政策与实践,劳动关系主要角色政府、管理者、工会的哲学与政策,法律框架，以及劳动争议调解、仲裁和诉讼机构,使正式体系得以运作的谈判机制、协议程序及实践,劳动关系的实质,合作,被迫,获得满足,冲突,异化的合法化,客观的利益差异,雇佣关系的性质,广泛的社会不平等,劳动力市场状况,工作场所的不公平,工作本身的属性,根本根源,背景根源,冲突与合作的表现,罢工,不服从怠工,退出,权利义务的协商,员工关系管理的内容,劳动关系管理,劳动争议处理,员工人际关系管理,沟通管理,员工情绪管理,企业文化建设,员工效劳与咨询,工作场所平安与健康,员工援助方案EAPS,工会关系处理,合并及收购,奖惩管理,纪律管理,辞退,裁员,晋升,调动,岗位轮换,工作丰富化,工作扩大化,员工关系的人力资源管理方法,提倡奉献精神,强调相互关系,组织多种形式的沟通,将集体谈判变为个体合同,员工参与,在质量方面持续施加压力,工作上的更多灵活性,强调团队工作,协调所有雇员的雇佣条款,员工关系管理人员的主要职责描述,劳动关系管理,员工组织的活动与协调,建立和推广企业文化和民主管理,保障内外部沟通渠道的畅通,处理员工投诉,为员工提供有关福利、法律、心理方面的咨询,及时处理各种意外事件,员工奖惩,离职面谈及相关手续办理,员工关系培训及热点问题探讨,员工关系诊断,员工关系管理应注意的问题,管理的起点员工认同,管理的根本利益关系,管理的核心内容心理契约,心理契约,主体员工在组织中的心理状态,衡量指标,工作满意度,工作参与,组织承诺,组成,员工需求,组织的鼓励方式,员工自我定位,相应的工作行为,员工关系的外部环境,经济环境,技术环境,政策环境,法律制度环境,社会文化环境,员工关系管理,第二局部 劳动合同管理,劳动合同的特征,主体的特定性,主体意志的限制性,合同履行中的隶属性,劳动合同的目的在于劳动过程的完成，而不是结果的实现,双方选择确定,有偿性,试用期的规定,常涉及第三方利益,劳动合同的种类,有固定期限的劳动合同,无固定期限的劳动合同,以完成特定工作为期限的劳动合同,劳动合同订立的原那么,平等自愿、协商一致,依法订立,主体合法,目的和内容合法,程序合法,形式合法,劳动合同订立的程序,提议,要约,承诺,协商,签约,无效劳动合同确实认,违反劳动法律、法规的合同,采取欺诈、胁迫手段订立的合同,因重大误解签订的合同,内容显失公平,报酬、劳动条件等标准低于集体协议,乘人之危签订的合同,无效劳动合同的处理,确认合同全部还是局部无效,分清造成合同无效的责任,合同的重新订立,劳动合同的内容,劳动者的义务,劳动给付的义务,忠诚的义务,附随的义务,用人单位的义务,劳动报酬给付的义务,照料的义务,提供劳动条件的义务,劳动合同的条款,法定条款,劳动合同期限,工作内容,劳动保护和劳动条件,劳动报酬,劳动纪律,社会保险,劳动合同终止的条件,违反劳动合同的责任,约定条款,试用期,培训,保守商业秘密,竞业限制条款,补充保险和福利待遇,其他事项,劳动合同的变更,定义,变更条件,变更程序,劳动合同的解除,定义,类型,双方协商解除,用人方单方解除,劳动者单方解除,程序,用人单位单方解除劳动合同,过失性解除,非过失性解除,经济性裁员,劳动合同过失性解除,解除条件,试用期不符合条件的,严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的,严重失职、营私舞弊，对用人单位造成重大损害的,被依法追究刑事责任的,用人单位的免责权利,不受提前告知期的限制,不受用人单位不得解除劳动合同条件的法律限制,可不给予经济补偿,劳动合同的非过失性解除,情况,不能胜任工作，经培训或调整岗位仍不能胜任工作的,患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事另行安排的工作，用人单位无法再另行安排工作的,合同订立时依据的客观情况发生重大变化，原合同无法继续履行，经双方协商不能就变更合同达成协议的,用人单位责任,提前,30,天书面通知本人,受用人单位不得解除劳动合同条款的限制,依法给予经济补偿,经济性裁员,情况,生产经营发生严重困难,单位濒临破产,用人单位责任,在,6,个月内录用人员的，应优先考虑被裁减人员,提前,30,天书面通知,受用人单位不得解除劳动合同条款的限制,依法给予经济补偿,单位不得解除劳动合同条款,患职业病或因工负伤，被专业鉴定确认到达伤残等级的,患病或负伤，在规定医疗期内的,在孕、产、哺乳期内的妇女职工,应征入征，在义务服兵役期内的,复员退伍军人初次参加工作未满3年的,同一单位连续工作10年以上，且距法定退休年龄5年以内的,其他当地政府规定的情形,劳动者单方解除劳动合同,提前通知解除,提前30天书面通知,承担约定的责任，赔偿造成的损失,随时解除,试用期内,非法手段强迫劳动,未依法缴纳社会保险费,法律、法规规定的其他情形,劳动合同解除程序,提出书面通知,征求工会意见经济性裁员时,经济补偿,工作年限,解除合同前12个月平均工资,上限和无上限补偿标准,劳动合同的终止,定义,条件,合同期满,合同约定的终止条件出现,劳动者到达法定退休年龄,劳动者死亡，或被人民法院宣告失踪、死亡的,用人单位依法破产、解散的,问题,提出终止的时间,经济补偿,离职手续办理,劳动合同的续订,续订合同不得约定试用期,无固定期限劳动合同的签订,患职业病或因工负伤，确认到达伤残等级，要求续订的，单位应续订,医疗期、孕期、产期、哺乳期内合同期满应顺延,单位的法律责任,用人单位有以下情况，对劳动者造成损害的，应支付补偿金：,用工未订立合同或期满存在劳动关系但未续订合同的,因单位的原因合同全部或局部无效,违反法规或合同约定解除劳动合同的,未按规定支付补偿金的,侵害女职工、未成年工合法权益的,非法强迫劳动的,法律法规规定的其他情况出现,劳动者的法律责任,劳动者违反法律规定和合同约定造成单位损失的，应赔偿：,招聘员工支付的直接费用,支付的培训费用,对生产经营、工作造成的直接经济损失,严重违纪、失职、舞弊造成的经济损失,合同约定的其他赔偿责任,违反保密条款的法律责任,经济责任,刑事责任,员工关系管理,第三局部 员工参与管理,员工参与的目的,增进员工创造性和独立思考能力，培养对企业的强烈责任心,提供员工自我训练和决策时机,协助管理者集思广益,促进劳资关系沟通,提高员工满意度和忠诚度,实施参与管理的条件,参与者方面,参与讨论的主题须与工作或生活相关,参与讨论的问题对事不对人,充分的时间准备,具备参与讨论的知识与能力,保密义务,管理者方面,参与的时机不被少数人独占,遵守合理经济原那么,不影响员工权益，不损害管理者威信,有效沟通,在权责范围内实施,事前对参与者进行训练,实施参与管理的方法,就参与成员而言,团队参与,个别参与,就实施方式而言,咨询监督,民主监督,劳资会议,提案制度,员工参与的形式,员工持股方案ESOP,质量圈QC,共同磋商,工人董事,工作理事会,建议方案,职工代表大会制度,劳资合作,含义,特征,企业经营的整体责任属于劳资双方共同承担,劳资合作必须借助员工参与才能实现,劳资双方将对抗的相对力量转化为组织总力量,合作的成果公平分享,条件,建立互助互信，荣辱与共的观念，重视长期运营目标,人性的相互尊重,良好的沟通管道,利润分享,促进劳资合作的方法,劳资会议,集体协议,企业民主化,共同经营,管理人性化,员工申诉制度,教育与培训,塑造企业文化,员工关系管理,第四局部 员工沟通,管理者的沟通领域与目标,企业目标、政策、方案的横向、向下传达,执行者横向、向上传达对企业目标、政策、方案的意见,工作指标的下达,横向、向上传达绩效成果,内部关系的沟通领域和目标,企业方案、政策、绩效信息的下达,员工反响、评价、建议的向上传达,沟通的策略,管理者想说什么,员工想听什么,分析沟通问题,加强企业内部沟通交流的方法,及时公布政策、通知,积极组织各类活动,及时处理员工投诉及意见,加强对内部网的管理,定期组织员工沟通会,切实做好员工离职面谈,定期组织员工调查,定期组织高层见面会,适时组织公司大会,为员工提供咨询效劳,及时表彰优秀员工,加强与分子公司联系,开展丰富的文娱活动,组织开展各项福利活动,加强与员工家属的联系,加强与外部业务单位的联系,员工满意度调查,作用,预防和监控手段,管理诊断和改进工具,广泛听取员工意见，激发员工参与管理,企业管理成效的扫描仪,目的,诊断潜在的问题,找出存在问题的症结,评估组织变化和政策对员工的影响,促进员工间的沟通、交流,培养员工的企业认同感、归属感,员工满意度调查的内容,工作本身的满意度,工作回报的满意度,工作环境满意度,工作群体满意度,企业满意度,员工满意度调查的常用方法,工作描述指数法,明尼苏达工作满意调查表,彼得需求满意调查表,员工援助方案Employee Assistance Programs,主要内容,工作方面,生活方面,HR的素质模型,精通,HR,战略,履行,HR,的职责，,是,HR,技术实践的,专家；了解和并能够制,定最好的,HR,策略,精通变革和流程,制定变革和流程,精通,HR,业务,通晓业务，能成为,业务伙伴,个人品质,身体力行公司的,价值观，诚信，,有判断力,业务伙伴,职能专家,增 值,业务部门HR部门的分工,业务部门经理,营造健康良好的劳动关系,坚持贯彻公司劳动合同条款,确保员工正常的申诉程序,与,HR,部门共同参与劳资谈判,保持与员工的良好沟通,HR,部门,分析导致员工不满的深层原因,对业务部门提供员工关系管理 及沟通技巧方面的培训,就处理员工投诉向业务部门提供建议,向业务部门提供沟通技巧的培训,员工关系管理人员的关键技能,熟知企业文化及价值观,精通沟通技巧,熟知人性特点,矛盾管理与自我管理能力,了解组织行为学理论及实践,员工关系的根本管理,劳动关系管理,法律问题研究及员工投诉,员工活动的组织与协调,员工的信息管理HRIS,劳动争议的特点,劳动争议案件数量高速增长,其他性质企业的劳动争议案件数量明显高于国有企业,劳动者的申诉率高，胜诉率也高,经济兴旺地区的劳动争议案件数量数量远大于经济落后地区,在劳动争议案件处理中，依法裁决的比例进一步加大,劳动争议的原因,劳动争议的原因,宏,观,原,因,劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显,劳动法律、法规的滞后且不配套,人们的法律意识淡薄,我国劳动力供过于求,历史遗留问题,微观原因,企业,原因,企业内部劳动规章制度不合理、不健全,企业法制观念淡薄，管理者缺少专业训练,企业改制和一些经营困难等方面的问题导致,企业知法犯法,个人原因,贪图私利，钻企业政策的空子,法制观念淡薄,习惯的观念制约,解决劳动争议的根本原那么,调解和及时处理原那么,合法原那么,公正原那么,劳动争议的解决途径,劳动争议调解委员会,劳动仲裁委员会,人民法院,案例,前台秘书的离职,产品经理的离职,员工投诉程序,员工活动的组织协调,建立工会组织,员工福利、文娱活动,社会公益、公关活动,费用的提取,员工的信息管理HRIS,e-HR,员工内部沟通管理,沟通的障碍,高效沟通的原那么与技巧,沟通中存在的障碍,沟通漏斗,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,高效沟通的“7C原那么,Complete完整,Concise简明,Considerate体贴,Concrete言之有物,Clarity清晰,Courtesy礼貌,Correct正确,MOTOROLA,的季/年度沟通对话制度,员工必答问题YES/NO/WHY NOT,你是否觉得工作富有意义并热爱公司？,你对公司和部门的总体目标是否清楚？,你对上个阶段的工作绩效是否满意？,你对公司、部门及主管的领导是否满意？,你对个人培训和职业生涯开展是否清楚？,你对下一阶段的工作目标是否清楚？,你是否清楚自己的缺乏和如何改进工作？,MOTOROLA,的季/年度沟通对话制度,主管必做工作和评分,鼓舞士气、强调团队精神、宣传企业文化,确认公司总体目标，确认部门阶段目标,重申岗位和责任,共同回忆和小结并对工作予以评价和反响,征询意见、建议和期望,共同探讨下一步的培训和个人开展目标,共同设定目标、完成的数量、时间及方法,帮助员工认识缺乏之处，明确改进的方向,加强公司内部沟通的方法,及时公布公司政策、通知,积极组织各类推广企业文化的活动,及时处理反响员工的投诉和建议,为员工提供咨询效劳,加强管理人员的培训,开展丰富多彩的员工文体活动,定期组织沟通会听取员工意见,切实做好员工离职面谈,定期组织员工与高层的见面座谈会,适时组织公司大会,及时表彰优秀员工,加强与外地分子公司的联系,办好内部期刊,加强与员工家属的联系,加强与客户及供给商的联系,创造性沟通,励志演讲,社交联谊活动,参加社区活动,成立文娱团体,发泄区,部门桔祥物、标志,趣味竞赛,意想不到的小礼物,创意邀请信,文书上的小把戏,每个周末命名为“绿色日、漫画日、游戏日“等,员工参与式管理,订立公司目标时邀请员工参与,设立员工意见箱,邀请员工参加质量小组,员工俱乐部,纪律处分的方式,热炉原那么,立即燃烧,提出警告,给予一致的惩罚,不受个人情感左右,纪律处分的方式,渐进式,纪律处分的方式,无惩罚的纪律处分,无薪休假,纪律处分的实施难题,缺乏培训,发火,找借口,失去友谊,惟一的人,担忧,内疚,浪费时间,员工冲突管理,有效冲突,有害冲突,引发部门和员工间冲突的局部原因,利益冲突,目标差异,分工不同,工作性质差异,缺乏沟通,争夺资源,时间差异,小团队意识,辞退员工的程序,采取最后行动“前已经进行正式警告,有书面的最后通牒“,已经准备好离职工作交接单,更换平安密码,提前设想员工可能会有的反响并采取预防,准备通知其他员工该员工的辞退消息,对问题员工的管理,功高盖主的员工,标新立异的员工,完美主义的员工,“老黄牛式的员工,推诿责任的员工,爱找茬的员工,光说不干的员工,脾气暴躁的员工,消极悲观的员工,小人,对功高盖主型员工的管理,服从型,不服从型,不吝啬的夸奖,将成功让给下属,分享成功的喜悦,鞭打快牛,进行,SWOT,分析,经常沟通：肯定业绩，提出要求,分派团队性、需要辅导的工作,上级自我反省,变更业务范围,对标新立异型员工的管理,沟通,约束,对完美主义型员工的管理,利用长处,关注其敏感性,说明方案的长处及短处,保持自身的良好形象,“老黄牛式员工的管理,尊重对方,适当的耐心与热情,以新鲜的活动感染对方,培训其自我表现能力,管理推诿责任的员工,管理者以身作那么,SMART原那么,培养责任感,培养积极性,管理“爱找茬的员工,事先协商,言语中尽量使用“我们,以称赞挑战毛病,与同事结成同盟,适时反将一军,管理光说不干的员工,激发自我表现欲,我为什么还没有采取行动？,不行动会怎样？,如果立即行动会怎样？,我什么时候开始行动？,让其当内训师,目标管理,管理脾气暴躁的员工,表示理解对方的情绪，使其平静,试探性的提问,以支持性的语言使其进一步平静,了解情况,共同讨论解决方法,说明自己的意见,管理悲观消极的员工,写出心中忧虑的事,找出事情的真相,了解事情的最坏情况，并立即开始设法改变,要清楚地认识成功需要时间和过程,把注意力集中在想要解决问题的方法和程序上,去做自己害怕的事,要认识到一切都会过去,对待“小人,“小人的特点,阿谀奉承,阳奉阴违,势利,小人的惯用手段,搬弄是非，歪曲事实,狐假虎威，阿谀奉承,见风使舵，过河拆桥,落井下石，暗箭伤人,如何对付“小人,杀鸡儆猴,以柔克刚,分而治之,调虎离山,化敌为友,员工辞职征兆,一贯滔滔不绝，突然不声不响,整理并带离自己的物件,聊天中的暗示,请假增多,上网增多,复印文凭、简历,关注招聘信息,消极工作,淘汰员工的方法,合理利用劳动合同规定,利用绩效考核,自我“爆炸,最高任职年龄,让别人来“聘用,架空权力,员工满意度调查“十步曲,取得管理层支持,方案实施时间及细节,制定调查方案 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