ch1生产与运作管理概述

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,教材及教学参考书,“十一五”规划教材,生产与运作管理,(,第二版）,陈荣秋、马士华编著,高等教育出版社,21,世纪应用型经管规划教材,生产与运作管理,任建标主编,电子工业出版社,1,本课程共,48,学时，每周,6,学时。,考核方式：,考试成绩占,70%,；,考勤、作业占,30%,注：作业占,20,分，缺交一章作业扣,5,分，迟交不收；,出勤占,10,分，缺课一次扣,2,分。,2,生产与运作管理教学内容,CH1.,绪论,CH2.,企业战略与运作策略,CH3.,生产和服务设施选址,CH4.,生产和服务设施布置,CH5.,工作设计与作业测定,CH6.,综合生产计划,CH7.,独立需求库存控制,CH8. MRP/MRP,/,ERP,CH9.,质量管理,CH10.,准时制和精益生产,3,第,一,章,绪 论,4,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,5,第一章 绪论,学习目的及要求,1.,了解生产运作概念、地位,2.,了解,生产与运作管理的主要内容及目标,3.,理解,生产与运作系统的类型及特征,4.,理解供需链的概念、供需链的竞争与瓶颈,5.,了解生产与运作管理的发展历程及未来发展趋势,6.,理解生产过程的概念及组织要求,7.,掌握零件在工序间的三种移动方式,6,1.1,生产与运作管理概述,一、生产与运作的概念,生产（,Production,）：有形产品的制造,运作或叫运营（,Operations,）：无形产品服务的提供,生产与运作：,Production and Operations,（简称为生产）,生产与运作：社会组织将,生产要素,投入,生产过程（转换过程）,，,产出,有形产品或无形服务,，并实现增值的过程。,转换过程,人员、材料、设备、资金、技术、信息,产品,服务,产出,投入,7,生产运作：,将输入转换为输出的过程。,几种典型社会组织的输入、转换和输出,社会组织,主要输入,转换的内容,主要输出,汽车公司,原材料、设备等,加工装配,汽车,物流公司,货物、物流设备等,运输、包装、配送,销地的货物,饭店,各种食料、佐料,烹饪,可口的饭菜,大学,高中毕业生,教育教学,高级专门人才,维修站,故障机器,修理,修复的机器,8,二、生产运作在企业管理的地位,1.,生产运作是一切企业（制造业、服务业）的,4,个主要职能之一，是创造价值和使用价值的核心环节。,理财,设计,生产,营销,9,2.,生产成本在销售收入中所占比例最高,行 业,生产成本,管理费用、销售费用、财务费用,税收及,利润,直接费用,制造费用,小计,食品加工业,71,5,76,9,15,医药制造业,57,5,62,21,17,电子制造业,73,7,80,11,9,机械制造业,75,6,81,9,10,纺织业,82,3,85,7,8,数据来源：,2002,年,中国经济统计月报,10,3.,生产运作水平决定着生产率的高低,转换过程,人员、物料、设备、资金、技术、信息,产品,服务,产出,绩效衡量,环境,目标,计划,标准,机会,约束,威胁,需求,投入,生产率（,P,）,=,产出（,O,）,/,投入（,I,）,11,4.,生产运作管理的水平影响着企业的竞争力,影响竞争力的主要因素：,产品质量（,Q,：,Quality,）,生产成本（,C,：,Cost,）,交 货 期（,D,：,Delivery Date,）,服 务（,S,：,Service,）,柔,性（,F,：,Flexibility,）,要提高产品质量、降低生产成本、确保按期交货，以最快的速度生产出顾客需要的产品，必须提高生产运作管理的水平。,12,5.,生产环节可以提供大量的就业岗位，吸纳大量的劳动力,中国已成为“世界工厂”，,2010,年营业额达,2,万亿美元，占世界制造业产出的,19.8%,，替代美国成为全球制造业产出最高的国家，就业人数超过,1,亿人。,13,三、生产运作管理的内容,主生产计划,生产作业计划,物料需求计划,生产过程组织,生产控制,质量管理,设备管理,设施选址,设施布置,产品开发,生产流程设计,物流系统设计,生产运作系统,运行管理,生产运作系统,设计管理,生产运作战略,生产运作决策,生产运作系统,战略决策,解决：,生产什么,生产多少,解决：,如何生产,14,高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。,高效：以最少的投入获得最大的产出（高生产率）。,灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高柔性）,准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的合格产品和服务。即及时满足用户的需求。,清洁：对产品,无害、无毒、安全、卫生,对环境,低碳、环保,合格产品和满意服务：指质量。,四、生产与运作管理的目标,15,1.,提高生产率,生产率,=,产出量,/,投入量,产出量：销售量，主营业务收入,投入：劳动力、材料、能源、设备等,2.,降低生产成本,成本：直接费用、间接费用、期间费用,3.,确保品质,产品：性能、可靠性、安全性、经济性,服务：功能性、经济性、及时性、舒适性,4.,确保准时交货,5.,提高生产系统的柔性,快速响应、灵敏应变,准时采购、准时生产、准时交货,6.,安全、清洁、文明生产,人员、设备安全，产品安全，排放达标,16,五、生产运作管理岗位及技能要求,副总经理（管生产、质量）,生产部长,生产计划科,生产调度科,物流科,车间主任,制造企业生产运作管理岗位,17,分析归纳能力,创新能力,洞察能力,判断能力,思维能力,决断能力,人际交往能力,沟通能力,协调能力,组织指挥能力,激励能力,专业技术：,产品知识,工艺知识,管理技术：,运作过程组织,计划与控制,运作管理技术,技术技能,行为技能,分析技能,企业生产运作管理者技能要求,18,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,19,1.2,生产运作系统的分类,生产运作系统（,Production Operations Systems）,是由人和机器构成的、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。,狭义的生产运作系统,指企业内部的生产运作系统,广义的生产运作系统,指由供应商、制造商、分销商组成的系统（即供应链系统）,一、生产运作系统,20,在制品库存,生产车间,原材料,库存,产成品,库存,供应商,用户,采购,预测,狭义的生产运作系统,广义的生产运作系统,21,生产过程,输入,人员、设备、 物料能源、 资金 、信息,输出,产品,服务,决策,市场用户,信息反馈,内部控制,生产与运作系统结构,预测,订单,22,二 、从管理的角度对生产运作分类,制造性生产,服务性运作,根据工艺流程的特点,连续型（流程型）生产,离散型（加工装配型）生产,根据组织生产的特点,存货型生产（,MTS,）,订货型生产（,MTO,）,根据是否提供有形产品,纯劳务运作（咨询、培训、体检等）,一般劳务运作（维修、物流、销售等）,根据顾客是否参与服务过程,高接触服务（医疗、旅游、娱乐等）,低接触服务（维修、物流等）,23,流程型生产与加工装配型生产的比较（1）,特 征,流程式生产,加工装配式生产,用户类型,较 少,较多,产品品种数,较 少,较多,产品差别,有较多标准产品,有较多用户要求的产品,资本/劳动力/材料密集,资本密集,劳动力、材料密集,自动化程度,较 高,较低,设备布置的性质,流水式生产,批量或流水生产,设备布置的柔性,较低,较高,24,流程型生产与加工装配型生产的比较（2）,特 征,流程式生产,加工装配式生产,生产能力,可明确规定,模糊的,对设备可靠性的要求,高,较低,维修的性质,停产检修,多数为局部修理,原材料品种数,较少,较多,能源消耗,较高,较低,在制品库存,较低,较高,副产品,较多,较少,25,MTS与MTO的主要区别,项 目,存货生产（MTS）,订货生产（MTO）,产品,标准产品,非标产品,对产品的需求,可以预测,难以预测,价格,事先确定（生产企业）,订货时确定（双方）,交货期,不重要，可随时供货,很重要，订货时确定,生产依据,按预测生产，有库存,按订单生产，无库存,设备,多采用专用高效设备,多采用通用设备,生产类型,大量流水生产,单件小批生产,26,三 、根据产品或服务的专业化程度划分,大批生产,2.,成批生产运作,3.,单件生产运作,单件小批生产类型,1.,大量生产运作,大量大批生产类型,按产品或服务的专业化程度及产量大小，制造型和服务,型组织都可以划分为以下三种生产类型：,小批生产,27,大量大批生产类型与单件小批生产类型的比较,项目,大量大批生产类型,单件小批生产类型,特征,1. 品种少且相对稳定,2. 每一种产品生产量大,3. 多采用专用设备,4. 按对象原则布置车间,5. 标准产品和工艺，重复生产,1. 品种繁多且多变,2. 每一种产品生产量小,3. 多采用通用设备,4. 按工艺原则布置车间,5. 每种产品重新设计、重编工艺,优点,1. 自动化水平高，用人少,2. 生产效率高，产出率高,3. 生产周期短，资金周转快,4. 生产成本低,5. 产品质量高而稳定,1. 生产系统柔性强,2. 能满足客户的个性化需求,缺点,1.,生产系统柔性差,2. 不,能及时满足个性化需求,1.,自动化水平低，用人多,2.,生产效率低，产出率不高,3.,生产周期长，资金周转慢,4.,生产成本高,5.,产品质量不易保证,28,四、服务性生产与制造性生产的区别,服务性生产的生产率难以测定,服务性生产的质量标准难以建立,纯服务性生产不能用库存来调节,与顾客接触是服务运作的一个重要内容,对于高接触度服务，其生产过程难以控制,服务性生产对时间的响应要求极高,29,思考,1,1.,哪些企业属于大量大批生产类型？,2.,哪些企业属于单件小批生产类型？,3.,哪些企业属于存货型生产类型？,4.,哪些企业属于订货型生产类型？,30,思考,2,快餐店（ ）,牙医诊所（ ）,专卖店（ ）,美容院（ ）,快递公司（ ）,大酒店（ ）,旅行社（ ）,干洗店（ ）,游乐场,（ ）,超市,（ ）,医院,（ ）,汽车经销商,（ ）,汽车修理店,（ ）,会计事务所,（ ）,城市轻轨公司,（ ）,培训公司,（ ）,下列这些服务哪些属于高接触服务？哪些属于低接触服务？,A,：,高接触服务,B,：,低接触服务,A,A,A,A,B,A,A,B,A,A,A,A,B,B,A,A,31,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,32,1.3,能力与需求的匹配,生产的目的是什么？,生产（运作）是为了满足需要（消耗、消费）,供方,需方,提供产品和服务,消耗（消费）产品和服务,供方应该按照需方的要求，合理配置内部和外部资源，形成与需求匹配的生产能力（避免产能过剩或产能不足），准时提供需方所需要的产品和服务。,能力要与需求匹配,。,生产运作的总原则：,33,一 、供需链的概念,供需链,：从原材料采掘、加工，到零部件制造，到产品完工，再到产品销售直至最终用户，由一系列供方和需方构成的链条。,棉农,纺织厂,印染厂,服装厂,商场,顾客,铁矿,钢铁厂,零部件厂,汽车厂,4S,店,顾客,例,1,：服装生产供需链,例,2,：汽车制造供需链,34,二 、供需链的竞争与瓶颈,供需链的竞争有三种情形：,供方之间的竞争,需方之间的竞争,供方与需方之间的竞争,供需不平衡（或称为产销不匹配），就会出现供需链的瓶颈,当需求超过生产能力，供需链的瓶颈出现在供方，其表现是产能不足，商品和服务短缺，供方处于主导地位，形成卖方市场；,当生产能力超过需求，供需链的瓶颈出现在需方，其表现是产能过剩，商品积压，需方处于主导地位，形成买方市场。,35,生产能力,客户需求,钢铁公司,发动机公司,汽车公司,客户,10,万,15,万,20,万,18,万,15,万,12,万,20,万,18,万,20,万,18,万,15,万,20,万,20,万,25,万,22,万,15,万,：,表示瓶颈,36,三 、市场状况对生产运作管理的影响,在卖方市场环境下,在买方市场环境下,供方之间缺乏竞争，供方处于主导地位，企业不重视成本控制和产品开发，价格上涨，质量和服务水平下降。此时会促使更多的供应商加入，导致产量增加。,供方之间竞争激烈，买方处于主导地位。会促使供方企业重视产品开发、重视降低成本和提高效率、重视产品质量和服务质量、重视市场营销。,37,四 、理想的供需关系：,Just-In-Time,Just In Time,（,JIT,）,，,译作准时制生产方式，是由日本丰田汽车公司创立的，是一种新的生产管理思想和模式。,JIT,要求供方完全按照需方要求提供产品和服务。具体地说，就是在需方需要的时间和需方要求的地点，将需方所需要的产品和服务按照需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。,JIT,的本质是既要满足需求，又要防止积压（库存）。,这里所说的供方和需方，既包括供应链上的上下游企业，也包括企业内部的上下道工序。,38,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,39,1.4,生产运作管理的发展历程及趋势,一 、制造业生产方式的演变,手工生产方式,大量流水生产方式,精益生产方式,1910,年前,1910-1980,年,1910,年至今,40,二 、生产运作管理发展简史,年代,管理理论,生产运作管理方法,1910年代,1. 泰勒等人：科学管理理论,2. 韦伯等人：组织管理理论,3. 福特：流水生产,工时定额、动作研究、标准化、计件工资、甘特图、,管理的十四条原则、组织结构、流水线,1930年代,1. 休哈特：质量控制,2.,梅奥：人际关系,3. 哈里斯：经济批量,休哈特控制图、抽样检验、霍桑实验、经济批量模型,1940,年代,1. 线性规划,2. 麦尔斯：价值工程,线性规划、网络分析技术、价值工程,1950年代,1. 运筹学,2.,朱兰：全面质量管理,3. 物料需求计划,排队论、决策论、网络计划技术、,TQC,、,QC,小组活动、,MRP,41,二 、生产运作管理发展简史,年代,管理理论,生产运作管理方法,1970年代,1. 制造资源计划,2. 准时生产,3.,服务质量与生产率,MRP,、,JIT、,看板管理、目视管理、生产率管理,1980年代,1.,柔性制造,2. 约束理论,3. 同步制造,FMS、CAD/CAM、CAPP、OPT,、同步工程,1990,年代,1. 质量认证,2. 精益生产,3.,计算机集成制造,4. 业务流程重组,5. 企业资源计划,6. 客户关系管理,ISO9000族标准、5S活动、精益生产、CIMS、BPR、CRM、ERP,42,二 、生产运作管理发展简史,年代,管理理论,生产运作管理方法,2010年代,1. 供应链管理,2.,大规模定制,3. 六西格玛管理,4. 核心竞争力理论,5. 学习型组织,6. 电子商务,7. 自主创新能力,SCM、AM、6,管理,43,三 、生产运作管理面临的形势,市场需求：多样化、个性化、产品生命周期缩短,生产技术：新技术、新工艺、新材料、新能源,产品特征：智能化、小型化、节能化、环保化、认证化,市场竞争：激烈化、全球化、全方位、,WTO,规则,企业经营：,全球采购、全球生产、,跨国经营,经营环境：贸易壁垒、技术封锁、资源短缺、环境保护,44,四 、生产运作管理的发展趋势,1.,重视生产运作策略,在全球范围内配置资源，以最快的响应速度、尽可能低的成本，制造个性化的产品和提供个性化的服务。,2.,重视业务流程重组,对业务流程进行再思考和再设计，消除多余环节，优化流程。,3.,精益生产,彻底消除浪费，减少资源占用，降低库存，提高质量。,45,四 、生产运作管理的发展趋势,4.,供应链管理,重视供应链的构建与运作，强调供应链上合作伙伴关系的建立与维护，关注核心竞争力。,5.,敏捷制造,竞争对手从竞争走向合作，采用虚拟企业或动态联盟的形式，发挥各自优势，共同开发，实现“双赢”（,Win-Win,）,6.,大量定制生产,适应多样化、个性化需求的要求，将备货型生产与订货型生产的优点结合起来，将标准化与个性化结合起来，以较高的效率和较低的成本，生产个性化的产品。,46,主要内容,第一章 绪论,生产与运作管理概述,生产运作系统的分类,能力与需求的匹配,生产与运作管理的发展历程及趋势,生产过程组织,47,1.5,生产过程的组织,一、生产过程的概念及构成,产品生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。通,常包括工艺过程、检验过程、运输过程、等待存储过程和自然,过程。其中，工艺过程是生产过程最基本的部分。,对于机械产品而言，其工艺过程可划分为三个工艺阶段,毛坯制造,机械加工,产品装配,用户,用户,原材料,铸,锻,切,车,铣,刨,磨,工序,48,生产过程,的组织,生产过程的,空间组织,生产过程的,时间组织,设施选址,设施布置,零件的移动方式,作业排序,二、生产过程组织的内容,49,三、组织生产过程的原则,1. 工艺专业化原则：按照工艺特点设置生产单位。,是将完成相同工艺的设备和工人集中在一个生产单位里，,对多种不同的零件进行相同工艺的加工。,2. 对象专业化原则：以产品（零件或部件）为对象,来设置生产单位。,是将生产某种产品（零部件）所需的不同类型的设备、,工装和工人集中在一个生产单位里，以完成该种产品（零部,件）的全部或大部分工艺过程。,50,工艺专业化与对象专业化的比较,评 价 项 目,工艺专业化原则,对象专业化原则,1. 零件运输,次数多，路线长,次数少，路线短,2. 在制品数量,多,少,3. 生产周期,长,短,4. 生产效率,低,高,5. 生产系统的可靠性,较高,较差,6. 工艺及设备管理,方便,较复杂,7. 生产管理的复杂性,较复杂,较简单,8. 生产系统的柔性,较强,较差,51,四、合理组织生产过程的基本要求,1. 生产过程的连续性,是指物料在生产过程的各个环节始终处于连续运动的状,态，没有或很少有不必要的停顿与等待现象。,2. 生产过程的平行性,是指物料在生产过程中实行平行交叉作业（平行移动或平,行顺序移动）。,3. 生产过程的比例性,是指生产过程各环节的生产能力保持适当的比例关系，各,环节能力趋于平衡，没有,“,瓶颈,”,。,52,4. 生产过程的均衡性,是指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，在相等的,时间内完成的工作量大体相等。没有前松后紧的现象。,5. 生产过程的柔性,是指生产过程具有适应市场需求变化的能力，市场需要,什么产品就能生产出什么产品。,6. 生产过程的准时性,是指生产过程的各环节都能按照后一环节的需要生产。,即在后一环节需要的时候，按照后一环节需要的数量，生产,后一环节所需要的产品或零部件。即准时准量（JIT）。,四、合理组织生产过程的基本要求,53,五、零件在工序之间的移动方式,零件在加工过程中可以采用以下,三种移动方式：,（一）顺序移动方式,（二）平行移动方式,（三）平行顺序移动方式,54,（一）顺序移动方式,一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下,道工序继续加工。即零件在工序间是整批地移动。,t,4,t,1,t,1,t,1,t,1,t,2,t,2,t,2,t,2,t,3,t,3,t,3,t,3,工序,M,1,M,2,M,3,M,4,t,4,t,4,t,4,时间,T,p,n,t,1,n,t,4,n,t,3,n,t,2,T,p,=,n,t,1,+,n,t,2,+,n,t,3,+,n,t,4,T,p,=,n,t,i,m,i=1,55,（二）平行移动方式,每个零件在前道工序加工完毕后，立即转移到后道,工序去继续加工。即零件在工序间1 件1 件地移动。,工序,M,1,M,2,M,3,M,4,时间,t,1,t,1,t,1,t,1,t,2,t,2,t,2,t,2,t,3,t,3,t,3,t,3,t,4,t,4,t,4,t,4,t,1,t,2,t,3,t,4,(n-1),t,3,T,o,故：,T,o,=,t,i,+,(,n-1,),t,L,m,i=1,T,o,=,t,1,+,t,2,+,t,3,+,t,4,+,(n-1),t,3,56,（三）平行顺序移动方式,顺序移动方式下，零件搬运次数少，设备连续加 工，利,用率高，但加工周期长；平行移动方式下，加工周期短， 但,零件搬运频繁，设备间歇性加工，不便利用。,平行顺序移动方式将两者的优点结合起来，既要求每道,工序的设备连续加工，又要求各道工序尽可能平行地加工。,（1）当t,i, t,i+1,时，按平行移动方式移动；,（2）当t,i,t,i+1,时，以i工序最后一个零件的完工时间为基,准，往前推移(n-1),t,i+1,作为零件在(i+1)工序的开始加工时间。,57,平行顺序移动方式,工序,M,1,M,2,M,3,M,4,时间,t,1,t,1,t,1,t,1,t,2,t,2,t,2,t,2,t,3,t,3,t,3,t,3,t,4,t,4,t,4,t,4,T,op,T,op,=,n,t,i,-,(,n-1,),min,(,t,j,，,t,j+1,),m-1,j=1,i=1,m,58,例：某企业生产某种传动轴，其工艺流程经过,6,道工序，各道工序的单件作业时间依次为：,t,1,8min,，,t,2,4min,，,t,3,10min,，,t,4,6min,，,t,5,12min,，,t,6,10min,，生产批量为,200,件，试问：零件在工序之间采用何种移动方式时，这批零件的加工周期最短？,T,p,=,n,t,i,m,i=1,解：,200(8+4+10+6+12+10),10000min,T,o,=,t,i,+,(,n-1,),t,L,m,i=1,50+(200-1) 12,2438min,T,op,=,n,t,i,-,(,n-1,),min,(,t,j,，,t,j+1,),m-1,j=1,i=1,m,10000- (200-1) (4+4+6+6+10),4030min,59,三种移动方式的比较,移动方式,顺序移动,平行移动,平行顺序移动,优缺点,（1）管理简单，设备不停歇，可充分负荷。,（2）加工周期长。,（1）周期最短，,（2）设备有停歇，利用率低。,（3）运输频繁，管理复杂。,两者结合,扬长避短,组织管理复杂,选择策略,小而轻；单件小批；加工时间短，调整时间长；工艺专业化。,大且重；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。,小而轻；大量大批；加工时间长，调整时间短；对象专业化。,60,CH1,作业：,已知：某零件生产批量为,100,件，其工艺流程经过,5,道工序的加工，各道工序的单件作业时间依次为：,t,1,10min,，,t,2,4min,，,t,3,8min,，,t,4,12min,，,t,5,6min,，,分别求在顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下，这批零件的加工周期。,61,