市场营销简介

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,市场营销简介,一、市场营销基本概念,二、市场营销的几种理念,三、市场营销导向的种类,四、正确认识市场营销,一、市场营销基本概念,（一）定义,著名营销学家菲利普,.,科,特勒教授的定义：市场营销是,个人和群体通过创造并同他人,交换产品和价值以满足需求和,欲望的一种社会和管理过程。,（二）市场营销的种类,类型,说明,产品,创造有形产品的交易,服务,创造无形产品的交易,人员,创造有利于某（些）人的行动,地方,吸引人们到某一个地方,观念,寻求某种观念或某个议题的支持，促使人们改变社会行为习惯,组织,吸引会员、参与者、志愿者和同情者,（三）市场营销中的几个基本概念,1,、需要（,needs,）,人类没有得到某些基本满足的感受状 态：如需要食品。,2,、欲望（,wants,）,对具体满足物的愿望。如欲望面包。,3,、需求（,demands,）,对有能力购买并且愿意购买的某个具体产品的欲望。如需求汉堡包。,4,、交换,通过提供某种东西作为回报，从某人那里获得所需要的东西的行为。,交换双方、有价值的交换物、信息流与物流、交换自主权，以及满意是交换发生的五个基本条件。,5,、交易,由双方之间的价值交换所构成的成功的交换行为的统称。,二、市场营销理念,（一）市场营销理念的定义：,所谓市场营销理念，又称为市场营销哲学，它是企业在开展市场营销活动的过程中，在处理企业、顾客、和社会三者利益方面所持的态度、思想、和观念。,可见市场营销理念是企业进行市场营销活动、认识市场的思维导向。也称市场营销导向。,三、市场营销导向的种类,1,、生产导向,理念要点：消费者有强烈的得到产品的欲望和需求，生产者只需致力于获得高生产效率和广泛的分销覆盖面。,2,、产品导向,理念要点：高质量、多功能、具有特色或能满足某些特别需要的产品总会受到消费者的追捧，企业应该致力于生产优质产品，不断改进、不断创新、不断完善产品来维持自身的发展。,3,、推销导向,理念要点：企业必须主动推销和努力促销，否则，消费者是不会足量购买某一企业的产品的。,4,、市场营销导向,理念要点：,实现组织诸目标的关键在于正确确定目标市场的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传递目标市场所期望满足地东西。顾客满意是推动组织发展地原动力。,5,、社会营销导向,理念要点：组织的任务是确定诸目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或者提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更加有效、更加有利地向目标市场提供所期待地满足。,四、 正确认识市场营销,当前企业营销的误区：,营销,=,促销,营销是创造产品和价值并与人交换产品和价值，以满足消费者需求的过程。,很多企业对营销的理解：销售或促销，走进误区之中,。,（一）重战术竞争轻战略竞争,营销已进入战略竞争阶段,营销战略包括：,市场研究,细分市场,选择目标市场,市场定位,竞争战略的选择。,营销战术：,产品、价格、分销、促销,战略竞争是不易模仿的，是努力塑造差异化,营销。,(,二）重感觉轻科学决策,营销是科学决策的过程，是战略与战术的系统决策过程。,领导感觉成为营销策略,=,失败。,（三）重概念炒作轻产品功效,“工厂生产产品，顾客购买品牌”观念盛行概念炒作,产品虽然多了，无用的产品也多了,（四）重名人广告轻百姓感受,名人广告，取决于目标顾客对名人广告的感，受硬性推销明星自己可能不用的产品。,（五）重降低价格轻提升价值,现代营销追求的目标,:,顾客满意,顾客对产品价值的评价：购买成本与所得收益的一种比较。,顾客满意既可以通过降低产品价格，又可以通过提升产品价值来实现。,市场营销经典案例分析,主讲人：郭晓,第一章,“,娃哈哈,”,非常营销完全解密,娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖分钱一支的棒冰开始创业的。,一、娃哈哈的前世今生,1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。,1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。,2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入亿元，利税12.7亿元，利润亿元，饮料产量约占全国饮料总量的，占全国“饮料十强”产量的。主导产品娃哈哈果奶、钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有余家全资或控股子公司、总资产亿元的中国最大食品饮料企业。,取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，娃哈哈的营销模式，迄今是中国营销界一个十分诱人的谜。,（本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题。）,二、娃哈哈营销体系,（一）让营销链中的每个人都有钱赚,娃哈哈掌门人宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，可是，他却可能是中国最善于,“,编网,”,的企业家。,1、控制与促销,完成营销,“,最后一公里,”,的关键是什么？,各有看法，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：,“,利益的有序分配,”,。 在现今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天乱飞，然而，在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出各种新颖奇巧的服务理念。而在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论因其无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员,“,可听而无可为,”,。,在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的,“,营销控制论,”,： 宗庆后以为，商家角逐天下，说到底，就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在,“,控制什么,”,以及,“,怎么控制,”,上。 控制什么？曰：价差、区域、品种和节奏。 其中，价差是,“,重中之重,”,，是宗式控制论的,“,枢纽,”,，因为它关系到营销链中的每一个环节的利益分配。,价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。,娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄,“,超低空,”,，以低价轰炸市场，以为只要我的价格,因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的,“,最后一公里,”,仍然无法到达。一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一个毒素颇大的兴奋剂。,比别家的低，肯定卖,得就比别人的火，其实未必。,与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而,缺乏动力，最终竞相降价而可,能把零售价格打乱。,宗庆后认为，品牌商面对经销商,和消费者往往有一个本末上的判断。,在他的理解中，品牌商在推导一个,新产品时，首先应该做的一件事，,是以强力把市场冲开，造成销售的,预期，这期间要把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育起忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，只要经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。,为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过它们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。,在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的考量地位上的。对那些有可能伤害其利益的营销行为，宗均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。,今年上半年，有一则营销案例颇可借鉴。一家台湾的饮料巨鳄在国内市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分强大，市场被迅速轰开，,“,冰红茶,”,的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手,包括娃哈哈,则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。点评此案，可见生产商如何保护经销商利益，从而战略性地控制市场是何等重要。 随着,WTO,之后经济的不断衍变,市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这样的时候，品牌商如何调动经销阶层的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。,2、冲货与竞争,区域,冲货,问题，是所有企业面临的共同问题，娃哈哈也不能避免。中国市场幅员广阔，各省区之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差数倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了运作市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生，这种状况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱。如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦，在过去十多年中，已有无数企业因此莫名坠马，一蹶不振。,什么是,冲货,冲货,，又被称为倒货、窜货，是指由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信冲货，又被称为倒货、窜货，是指由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其它经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。,冲货是厂商、经销商发展之路的绊脚石，它使人深恶痛绝，但又是不可避免的市场行为。近年来随着市场的不断发展、竞争加剧，发展到一定高度的厂家对冲货的危害已经达成共识，并且根据发展的不同阶段，采取不同的措施，有效的提升市场竞争力，冲货管理就是其中一项重要工作。,娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，专门查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，第一要看的便是商品上的编号。一旦发现编号与地区不符，便严令要彻查到底。,可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面则严禁其对外倾销。近年来，娃哈哈放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户，同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。,对于竞争，娃哈哈则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略的设定，无非主要根据以下几种要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的,“,假想敌,”,。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大叠有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。,宗庆后把这一策略比喻为,“,弹钢琴,”,：,当对手以低价策略进行市场抢夺的时,候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。,在宗庆后看来，这无疑于玉石俱焚，得,不偿失，而且还很容易陷入对手的陷,阱,它很可能是以一个非主力产品的,牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。娃哈哈会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手在抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，它则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。,如此一来一往，一纵一收，如果对手的综合实力和市场基础原本就不稳，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么的强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往会不知所措或急于获利，以致于自乱阵脚。,3、娃哈哈的,“,联销体,”,娃哈哈的营销队伍走的是一条,“,联销体,”,路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。,纵观娃哈哈年发展历程，其营销模式经历了三个不同的阶段。,第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。,第二个阶段，是年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。,到了年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。,进入到了第三阶段，即近两年发生的变化：娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的,“,联销体,”,网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的：总部,各省区分公司,特约一级批发商,特约二级批发商,二级批发商,三级批发商,零售终端。,其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。,这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈,在某些大户，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则,“,无偿,”,地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的：一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合；二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄；三则，有销售公司委派理货人员,“,无偿,”,地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。,当然他们也有压力，首先,要有一定的资本金垫底，其次,必须全力投入，把本区域市场,做大，否则第二年联销权就可,能旁落他家。,任何营销都是建立在信用基础上的危险游戏。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风,险的重要力量。娃哈哈其实通过,这种,“,制度建设,”,，实现了市场的,制衡。而尤为重要的是，它避免,了娃哈哈营销队伍的恐龙化。,如何让自己的营销规避风险？,很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。,4、营销安全,年代以来，在中国市场上，较具代表性的市场营销大概可分为五大流派：,（1）以乐百氏、步步高等广东企业为代表的,“,技巧流,”,，它们机巧灵活，富有活力，敢于尝试，十分注重营销技巧的组合，善于制造市场热点，顺势而为，在运动中赢取先机。,（2）以海尔、长虹等企业为代表的宇宙流，它们往往目标宏大，注重市场的宏观效应，不斤斤计较一时一地之得失，投入豪放，善于算大账，在营销中不拘小节，因而也容易造成市场上的大起大落。,（3）以宝洁、摩托罗拉等跨国知名品牌为代表的所谓,“,学术流,”,，它们注重各种营销要素及手段的整合，具有中长远的市场谋划，在市场战略的设定上与国内企业相比更为高远，而其市场竞争的后劲更为充足，企图野心也更大。,（4）以一些,“,高科技产品,”,企业、网络公司、医药企业等为代表的,“,功利流,”,，它们是市场营销的投机主义分子，没有确定的企业生存理念和整体而长久的市场战略，营销模式飘忽不定，市场策略随机应变，以阴谋取势，从暗处着手，一击即中，全身而退。,（5）以娃哈哈、联想等为代表的,“,自然流,”,，它们注重市场基础的构筑，以品牌带动市场人气，以网络推进产品销售，养气蓄势，后发制人，蕴霸气于无形之中。,这五种流派，无所谓高低好坏，逐鹿江湖一向是,“,成者王侯败者寇,”,，成败也往往在一瞬间。而任何一个企业，一旦其成为该行业的领跑企业的时候，市场营销的安全问题便摆在了很醒目的位置上了。,近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已经发现，目前在广袤的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品营销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为了一个指标性的天数，若达不到这个巡回能力，便几乎意味着弃权了。,因此，娃哈哈对市场始终保持着一种兔子般的警觉。宗庆后常言：娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。,5、维护市场安全战略模式,作为市场领跑型企业，决策者至为重视的一个课题是，如何避免剧烈的市场动荡和过度竞争，维护市场的稳定。,“,市场安全,”,成为了一个决定企业长远效益的,“,杠杆,”,。在这一战略方式的选择上，存在着多种模式。,（1）是跨国品牌经常采用的,“,技术升级法,”,它们利用强大的技术开发支撑能力，在竞争对手即将或刚刚开始跟进的时候，就迅速地进行技术换代，创造出新的技术概念和市场需求，再用知识产权造成跟进上的壁垒。这种,“,以进求变,”,的策略，保证其始终站在产业进步的最前沿，以其技术优势保证市场的安全并获取高于产业平均利润的超额效益。在技术开发上的大投入，同时也可以形成一种竞争上的优势。以诺基亚为例，它每年用于通讯产业的技术开发投入为亿美元，一般企业根本无法望其项背，若是开发同样的高尖技术，其他企业的制造成本将高于诺基亚数倍。,（2）第二种是国内品牌经常使用的,“,梯度降价法,”,当今而言，比较成功的企业应该算是格兰仕微波炉。它靠超级规模形成超级低价，进而形成经营的安全性。格兰仕行销总裁俞尧昌先生曾描述说：当产销规模达到万台，则保本点规模在万台；当规模到万台，则保本点在万台，当规模到万台，则以万台为保本定价点。尽管随着规模的不断扩大，边际效益持续递减，然而，由于制造成本和销售价格的双重下降，在市场上形成了强大的成本壁垒，其在市场上营销安全系数也无疑增大。由此可以观察到，国内很多企业仅仅将价格战视为竞争战术上的一种手段，而格兰仕却将其当成了战略策略的重要部分，其营销理念无疑更胜一筹。,（3）第三种则是娃哈哈目前正在尝试中的,“,通路重组法,”,。,对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。,“,最安全的营销,”,，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。,近年以来，娃哈哈悄然开始了一场雄心勃勃的营销网络建设工程：宗庆后要在未来三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为,“,蜘蛛战役,”,。,娃哈哈试图把数十年如一的自然性流向一变而为控制性流向。一旦这一营销网络大功告成，价格的规范和产品的推广自然可以收发自如，用宗庆后自己的话说就是,“,想怎么打，就怎么打,”,。,6,、中国最大的,“,营销梦,”,应该指出的是，这一网络体系要得以支撑下去，将取决于以下三个决定性的因素：,（,1,）娃哈哈必须保证向经销商推出的产品是一种畅销的大众商品；,（,2,）娃哈哈必须提供给经销商一个合理的利润空间，让他们只需要做好娃哈哈一家的产品，便可以获得相当的利润，至少比同时经营其他产品能够产生更高的可比效益；,（,3,）娃哈哈必须有强有力的市场维护能力，不把市场管理和广告推广的压力转嫁到经销商头上。这三点，也无疑是宗庆后和哈哈未来所必须直面和解决的,“,永远的任务,”,。,娃哈哈部分产品,第二章 张裕,解百纳,张裕用心良苦做市场,烟台张裕集团有限公司的前身烟台张裕葡萄酿酒公司创办于,1892,年，至今已有,107,年历史。她是中国第一个工业化生产葡萄酒的厂,家，也是目前中国乃至亚洲最大,的葡萄酒生产经营企业。主要产,品有白兰地、葡萄酒、香槟酒、,保健酒、中成药酒和粮食白酒六,大系列数十个品种，年生产能力,8,万余吨，产品畅销全国并远销世,界,20,多个国家和地区。,一、百年张裕 历经坎坷创辉煌,1892,年,(,清光绪十八年,),，著名华侨巨商张弼士先生在烟台创办张裕酿酒公司。张裕之命名，前袭张姓，后借,“,昌裕兴隆,”,之吉。经过十几年的努力，张裕终于酿出了高品质的产品。,1915,年，在世界产品盛会,-,巴,拿马太平洋万国博,览会上，张裕的白,兰地、红葡萄、雷,司令、琼瑶浆,(,味,美思,),一举荣获四枚金质奖章和最优等奖状，中国葡萄酒从此为世界所公认。,改革开放后，社会经济环境为其提供了前所未有的发展机遇。张裕产品凭借其卓越的品质，多次在国际、国内获得大奖，成为家喻户晓的名牌产品。然而，名牌不等于市场，金字招牌对于张裕来说是一个极大的优势，但是，这个优势却不足以使张裕在市场上所向披靡。在改向市场经济的头两年中，由于市场观念差，企业缺乏适应市场竞争的能力，盲目生产，等客上门，受到了市场的惩罚：,1989,年，张裕的产值较上一年下降了,2.5%,，产量下降了,26.2%,，,6,条生,9,线停了,4,条，,1/4,的职工没有活干，近一半的酒积压在仓库里，累计亏损,400,多万元，生存和发展都面临着严峻的挑战。关键时刻，张裕人并没有躺在历史上顾影自怜。在积极反思失败原因，努力摸索市场规律，下功夫钻研营销后，公司树出了,市场第一,的经营观念和,营销兴企,的发展战略，实现了,2,个根本性转变：,（,1,）企业由,“,销售我生产的产品,”,转变为,“,生产我销售的产品,”,，一切围绕市场转；,（,2,）由,做买卖,转变为,做市场,，从,推销,变成,营销,。这两个转变使企业的经营不再是单纯的生产和推销问题，而是以市场为导向的调研、决策、实施、监控的有机结合，在满足消费者利益的同时为企业创造最佳效益。在正确营销观念的指导下,1997,、,1998,连续两年产销量、销售收入和市场占有率均高居同行业榜首；在,1998,年度全国产品市场竞争力调查中，荣获消费者心目中的理想品牌、实际购买品牌和,1999,年购物首选品牌三项第一。,二、群雄逐鹿 红酒市场竞风流,葡萄酒具有多种保健养生功能。葡萄发酵时能产生十几种人体所需的氨基酸，可以缓解氧化反应、清理动脉、防止动脉粥样硬化和其他心脏疾病。同时，葡萄酒还有助于消化，并含有丰富的维生素,B1,、,B2,、,B6,、,B12,和多种矿物质，可以使人容颜丰润。,近几年来，随着国人饮食健康观念的增强，葡萄酒也因其本身所具有的多种保健功能倍受青睐起来，其消费骤然升温，成为酒类市场的新宠。,10,多个国家的,100,多个洋品牌和,400,多个国内生产厂家和品牌在我国市场汇聚，一竞风流，市场竞争的激烈程度可想而知。目前，国内葡萄酒生产年产量达万吨的企业已经超过,20,个，称得上葡萄酒生产巨头的企业只有张裕、长城、王朝,3,家。据统计，实力雄厚的,3,个企业的市场占有率分别为：张裕,19.35%,、长城,16.09%,、王朝,15.57,。消费者对,3,个品牌的熟悉程度分别为张裕,73,、长城,35,、王朝,30%,；消费者最常喝的葡萄酒品牌张裕占,43,、长城占,19,、王朝占,15,。其中我国驰名商标张裕葡萄酒是消费者最熟悉又最常喝的品牌。,三、培育市场,张裕用心良苦,1998,年底，张裕营销公司的市场调研部，在分析全国各地反馈回来的市场信息时发现沿海地区和中西部城市的葡萄酒的终端消费者结构存在较大差异。沿海地区葡萄酒个人消费比例很高，市场销量比较稳定；内地城市主要为公款消费,(,占,70,以上,),，市场销量起伏也较大。同时对终端消费者的心理调查表明：沿海地区消费者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而内地消费者则看重的是身份标志和时尚。这表明沿海地区的葡萄酒进入理性消费阶段，步入速度减缓的市场成熟期，而内地城市则处在感性消费阶段，处在市场上升期。但因为我国葡萄酒的主要消费区域在沿海地区，故而可以推测：,1999,年的葡萄酒市场增长速度将放慢，张裕公司必须相应调整营销的策略，加大市场培育和开发的力度。,张裕很清楚：与啤酒、白酒比，葡萄酒的市场规模实在太小，整个产业的市场规模充其量不到,100,亿元。现在平均每个中国人葡萄酒年消费量只有,0.3,升，世界平均水平的,1/20,。而国人以白酒为主的酒类消费习惯是历史发展中逐渐形成的，是中国饮食业的一大特色，短期内很难改变，引导消费须下大功夫。假如每个中国人每年消费两瓶葡萄酒（,1.5,升），那么就需要,195,万吨葡萄酒，市场规模即可达到,780,亿元。这表明中国葡萄酒市场还存在着巨大的发展空间，关键在于市场的培育和开拓。,为了培养消费者，张裕着力于,沟通,。受价格因素限制，经常性的葡萄酒消费者，主要,是中高收入阶层，另外，行政管理层人士也是不可忽视的主流消费群；偶尔性消费者，则以年轻人为主。张裕沟通的主要对象就是这些人，即将经常性消费者巩固下来，让偶尔性消费者逐渐转向经常性消费者，同时开拓新的大量新生性消费者。针对不同的消费层次，它们采用了不同的沟通方式。,对经常性消费者而言，张裕通过一系列目标明确的整合传播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化内涵,-,葡萄酒的品味和格调。它们通过对经常性消费者主要的信息来源，如高,品位杂志、体育节目、酒店等，进,行,润物细无声,的文化渗透，提高,葡萄酒在这些消费者心目中的亲和,力，同时通过一系列品牌策略，树,立起张裕东方红酒经典形象，以,传,奇品质，百年张裕,作为主题，也使对葡萄酒的系统传播得到了较好的效果。,对偶尔性消费者而言，张裕则侧重于诉展葡萄酒本身的时尚色彩，通过对大众传媒的控制性传播，传达各种葡萄酒的时尚资讯，营造出一种氛围，即把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广，使其成为时尚潮流中一部分。如在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏，在电视台黄金时间插播葡萄酒的各类专题，举办各种葡萄酒知识讲座等。通过日积月累的渗透式传播，让消费者开始树立这么一种心态：选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明：很多消费者都受到了这种传播的影响，并逐渐喜欢上了葡萄酒。,从,1998,年起，张裕通过一个声势巨大的全国性活动，为其找到了很多新生性消费者：这就是它近两年在全国各地举行的,中国葡萄酒文化展,。百年张裕有着深厚的文化底蕴，中西合璧的张裕在市场开拓中越来越强调一种文化认同，即强调自己的东方个性。基于中国传统文化的,中国葡萄酒文化展,，利用大量的图片和史实，详细介绍了中国葡萄酒,2 000,多年的悠久历史。,新千年，张裕对,1999,年市场的预测得到了证实，葡萄酒开始进入消费平台期。但整个张裕仍然保持了很好的发展势头，销售收入超过,13.61,亿元，比,1998,年上升了,36,。在,2000,年张裕的营销策略中，最核心的部分仍然是：培育市场，培养消费者，且一如既往,用心良苦,。张裕表示：这种培育市场的工作他们将一直做下去，力争在未来两年内把销售网络延伸到县一级，市场占有率再提高,10,个百分点。,思考题：,1.,张裕公司是在什么情况下转变观念的,?,在这方面你还有没有什么建议,?,2.,如何看待葡萄酒产品的前景,?,葡萄酒与其他酒之间有无替代关系,?,3.,张裕培育市场的做法的依据是什么,?,有何可取之处,?,还有哪些需要改进的,?,4.,张裕在新的一年提高市场占有率,10,的目标能否实现,?,如果让你来完成这个任务如何实现,?,