某公司有效制定年度培训计划

,*,单击此处编辑母版标题样式,*,企,划未来,力,求卓越,*,有效制定年度培训计划,企力培训教育集团,+86 21-60499699 ,你是否这样的疑惑？,培训管理工作从计划开始，如何让计划更贴近公司经营目标、更具操作性呢？,培训计划难，在于对培训需求挖掘不深，缺少工具进行准确的培训需求分析。,培训执行难，在于培训运行机制存在问题，约束和激励机制发挥作用不够。,培训评估难，在于需求不准，不能准确描述培训预期，无法衡量行为改变及绩效改进。,效果转化难，在于培训后续转化工作不到位，不能把知识转化为技能，技能不能形成绩效。,目 录,第三章：培训第三步,制定培训计划,第一章：培训的起点,培训需求分析,第二章：培训的“技术”含量所在,课程体系设计,第一章,培训的起点,培训需求分析,一、培训的起点,培训需求分析,培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。,培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。,一般应从以下几个方面人手,：,1,、组织分析,2,、工作分析,3,、工作者分析,一、培训需求分析,1,、组织分析,企业现状盘点,员工绩效考核结果分析,职位胜任力分析,战略目标与内外培训资源分析,一、培训需求分析,从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析：将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。,、员工绩效考核结果分析,一、培训需求分析,方法一,与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。,方法二,通过员工满意度问卷调查。,方法三,对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。,一、培训需求分析,第一、是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心：,第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？,第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）,、职位胜任力分析,方法一,，准入标准。,方法二，,优秀标准。,方法三，,从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。,一、培训需求分析,绩效管理体系,岗位职能体系,胜任能力体系,长期效益,短期效益,长期效率,短期效率,顾客,需求,创新力,执行力,整合力,规范力,职能,需求,顾客系统,传输系统,人力资源,财务资源,目标,需求,市场,研发,生产,销售,绩效导航系统,职位定位系统,员工才能评价系统,（,KCI,关键,能力指标）,（,KTI,关键,任务指标）,（,KPI,关键,绩效指标）,什么样的能力，适合做什么样的事情，可以最快的实现什么样的绩效目标！我们只抓关键！,关键键绩效指标关键任务指标关键能力指标,一、培训需求分析,岗位任职资格管理与人才梯队建设的关系,Want,Should,Is,人力资源盘点,管理系统诊断,方案设计与实施,HRM,优化措施,战略目标,事业计划,量差,一、培训需求分析,优化人力资源管理与开发系统,岗位任职资格管理体系,选人,用人,育人,留人,岗位任职,资格标准,员工优势,能力识别,建立人才标准,建立人才梯队,量差距,一、培训需求分析,对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：,第一，组织的现状是什么？,第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？,第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？,第四，这些资源会产生什么样的培训效果？,、,战略目标与内外培训资源分析,一、培训需求分析,培训需求分析的过程,战略分析,年度发展规划,HR,系统分析,建立培训体系,重大事件分析,确定事件影响,职位分析,明确工作职责,现存问题分析,找出问题原因,业绩分析,绩效结果反馈,职业发展前瞻性需求,突出重点培养,培训,需求,调研,确认培训,需求,建立培训目标,一、培训需求分析,有效的培训需求,培训需求成果,1,：,为什么培训（培训的目的）,谁需要培训（培训的需求对象）,培训什么（培训的内容）,培训的深度与广度（培训的目标）,培训需求成果,2,：,企业对培训的态度,培训可能的障碍与问题,培训的成果,3,：,企业具有的培训资源,可利用的外部资源有哪些,一、培训需求分析,有效的培训需求,培训需求分析：就是了解与掌握企业培训需要的系列活动培训需求,分析实际就是寻找“压力点”,一般培训需求分析三个层面：,实现目标,“,压力点,”,环境变化（新技术法律,/,竞争）,任职资格标准,项目,/,任务执行能力要求,员工胜任能力,绩效不佳改善,战略与环境,分析,工作与任务,分析,人员与绩效,分析,一、培训需求分析,培训需求分析,人员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因,收集和分析关键事件,进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容应该是什么,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求,将实际结果与目标进行比较,制定人力资源计划,评价组织环境,具 体 方 法 举 例,一、培训需求分析,任务分析,判断培训的内容,选择分析的工作岗位,罗列工作岗位需要执行的任务清单,确保任务清单的可靠性和有效性,明确胜任一项任务所需要的知识、技能以及采用观察法、问卷调查法,可以借鉴职务说明书,一、培训需求分析,培训需求分析双轨模型,一、培训需求分析,1,、原始需求回顾,如：需要对销售人员进行全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案,2,、确定调查的目标,如：了解职业化认识和非职业化核心表现与问题,3,、确定调查的核心内容,如：职业化意识 职业胜任能力 职业化行为,4,、选择调查方法,/,调查问卷设计,如：访谈法、问卷调查法、小组研讨法,5,、制定调查计划,如：调查目的与目标；参加人员；主要调查内容与方法；主要活动与安排,6,、调查实施,7,、撰写,培训需求调查报告,如：调查背景、调查主要方法、实施过程描述、信息分析或陈述、结果与结论主要建议与说明,培训需求分析的流程,一、培训需求分析,培训需求调查与分析,需求调,查分类,调查目的,调查对象,方法,战略,董事会、总经理,面谈、企业战略计划,年度计划,职能部门经理,面谈、部门年度计划,职位要求,管理者与下级,调查表,抽样面谈,绩效考核表,年度需,求调查,个人成长愿望,管理者与下级,员工发展规划,项目需,求调查,了解主要差距,确定培训重点,制定培训计划,目标学员,其直接上级,面谈,调查表,课程中,需求调查,了解学员主要,差距、确定培训重点,学员,课前抽样,小组交流,一、培训需求分析,第二章,培训的“技术”含量所在,课程体系设计,二、培训的“技术”含量所在,课程体系设计,课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。,二、课程体系设计,课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理,内部课程：,中高级培训员工培训 新员工培训,素质层培训理念层培训业务层培训管理层培训,外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。,1.,课程体系需要“技术”性地开发与管理,二、课程体系设计,培训课程开发的动机行为模型,培训课程开发层次模型,课程开发模型,二、课程体系设计,培训课程设计、开发与管理体系,培训课程库建立,建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、,PPT,文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。,培训素材库建立,依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。,培训课程开发,依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训,),。,二、课程体系设计,种 类,培训对象或简要内容,职前培训,新员工培训和新招人员培训,专业技能培训,生产、制造、技术、研发、营销、财务会计、行政秘书等技能性培训,管理能力培训,针对基层、中层和高层管理人员提供以提高管理能力为目的的培训,自我培训,强调自我学习、自我发展；以个人规划和自我控制为主,常用企业培训课程体系,二、课程体系设计,培训课程三明治体系设计,核心能力课程,新员工入职培训,销,售,管,理,系,列,市,场,营,销,系,列,财,务,管,理,系,列,人,力,资,源,系,列,客,户,服,务,系,列,行,政,管,理,系,列,技,术,开,发,系,列,生,产,作,业,管,理,物,流,管,理,系,列,中、高级经理者培训,初级经理人培训,决策者与领导者课程,管理技能,基本技能,岗位技能,二、课程体系设计,不同对象的技能提升,判断能力,领导能力,协调能力,沟通能力,专业能力,中层管理者,洞察能力,决策能力,创造能力,统筹能力,批断能力,高层管理者,专业能力,计划能力,指导能力,沟通能力,基层管理者,素质模型,二、课程体系设计,课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。,课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。,举例,根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任,职业化,执行,激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。,二、课程体系设计,课程讲师的配置,内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师）,外部培训师,二、课程体系设计,机构与讲师筛选和内部培训师培养,项目,流程,培训机构筛选,培训师选择与课程采购,内部培训师培养,搜集,机构,名单,机构,资质,审评,机构,能力,评价,谈判,签订,合作,协议,入库,确立,主题,审查,课程,大纲,小组,面谈,试讲,试听,签订,合作,协议,入库,确定,资格,标准,TTT,培训,旁听,学习,参与,讲课,试讲,认证,入库,二、课程体系设计,素质层培训：提高公司员工的职业素质，确保所有员工岗位胜任能力的职业素质培训。,职业基本技能（计算机操作、行业英语、沟通技巧、时间管理等）,职业基本素质（职业化、职业道德、自我发展管理、人际关系管理等）,竞争能力发展（职业定位及生涯规划、系统思维、创新、有效管理者习惯、领导力发展等）,2.,课程开发的分层分类,二、课程体系设计,公司发展史,公司概况,公司企业文化,公司行为规范、规章制度,理念层培训：提高员工对企业文化的认同度，促进员工行为规范与价值理念的升华的企业价值观培训,。,二、课程体系设计,业务层培训,:,业务培训,行业背景,/,知识,公司产品,/,服务的知识,业务操作规范与流程,专业岗位知识与技能（研发、人力资源、财务管理、采购、质量、信息等）。,二、课程体系设计,管理层培训,:,提高企业可持续发展能力，确保人力资源的市场竞争力与企业核心竞争力的管理培训。,管理自己（目标管理、绩效管理、有效辅导,/,指导等）,管理他人和团队（文化与行为管理、高绩效团队建设与管理、学习型组织建设等）。,管理企业业务（,ERP,、客户关系管理、供应链管理、人力资源管理、信息化平台等）。,综合管理知识与技能（计划、问题处理、危机管理、项目管理、变革管理、战略管理、沟通技能、时间管理等）,二、课程体系设计,举例：一体化实施步骤,培训如何服务于绩效发展：,绩效分析 组织绩效 绩效计划,/,目标,培训优先,与重点,变化培训,知识技能,态度培训,员工不知道,做什么,员工不知道,怎样做,员工不愿意,做,个体绩效,辅导培训,二、课程体系设计,第三章,培训第三步,制定培训计划,采用开放式、参与式讨论方式。,三,.,培训第三步,制定培训计划,三、制定培训计划,年度培训规划的制定要素,公司当年发展经营策略,培训目标与行动计划,当年主要培训方式,课程开发计划、讲师培养计划,企业文化培训、业务培训重点,职能类别培训、经理人员管理培训,员工基本技能培训、个性化培训重点,年度培训经费状况、培训经费构成表,计划培训人员比例,计划人均培训时间,三、制定培训计划,年度培训计划结构,封面,目录,执行概要,主体计划,背景分析与需求调查结果分析,关键问题分析,培训目标设定,培训课程安排,行动计划,预期效果与评价方法,预算,附录,三、制定培训计划,案例,1,、年度培训预算,员工,工资比例,营业收入,比例,利润比例,总额预算法,零基预算法,国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的,1%-3%,，最高的达,7%,，平均,1.5%,，而我国的许多企业都低于,0.5%,，甚至不少企业在,0.1%,以下。,预算的使用：,内部讲师（经理）,外派培训,行政费用支出,培训的优先顺序,三、制定培训计划,2,、培训过程控制,(,培训集中管理,),3,、培训信息管理,(1),知识信息管理,企业内高绩效经营管理（或技术）经验,/,知识的提炼和总结并形成文字；,外部培训资料如购买的培训影像资料的收集；,培训课程的原始资料（培训师的讲义、影像资料等）；,将培训语言形成文字。,(2),信息分类查询,对培训各模块（如培训需求调查分析资料、课程体系设计资料、培训评估资料等）进行分类标识形成编码体系，便于查询。,三、制定培训计划,培训平台有效运转,通过有效培训管理,培训管理体系,培训管理手册,公司人力资源培训与发展的理念,董事长寄语,公司培训理念,培训与发展工作原则与要求,公司培训目标,培训组织与责任,培训管理程序与规定,培训课程体系,培训计划与预算管理,培训活动管理,培训师的管理,内部培训师培养、认证与管理,外部培训师认证与管理,培训服务商选择与管理,培训课程开发与采购管理,员工职业生涯发展与管理,三、制定培训计划,Thanks!,姜一帆 业务部 课程顾问,电 话：,+86,（,21,）,51156727,传 真：,+86,（,21,）,51156726,手 机：,13816177205,邮 箱：,总部地址：上海市陕西北路,1283,弄,9,号,上海,|,苏州,|,无锡,|,常州,|,