资源描述
,课程目标,单元一 管理者的角色定位,单元二 弹性运用四种不同的领导方法,单元三 培育与发展,单元四 管理冲突,基础与意识,领导的本质,卓越领导艺术,1,领导的本质,领导的特质模型,领导的权力,/,风格,/,行为,/,技巧,管理者的角色定位,运用 不同的领导方法,人员培育与 发展,如何激励你的属下,绩效评估,/,管理冲突,西方领导科学,东方领导艺术,乾 ：元、亨、利、贞。,上九，亢龙有悔。,九五，飞龙在天，利见大人。,九四，或跃在渊，无咎。,九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。,九二，见龙在田，利见大人。,初九，濳龙勿用。,乾卦,乾卦（君道）,卓越领导者的成功规律,阳刚为本,以积极进取、开拓创新为主导，,阴柔为辅,以审时度势、谦虚谨慎为基础。,卦例一,坤：元，亨，利牝马之贞,。,上六，龙战于野，其血玄黄。,六五，黄裳，元吉。,六四，括囊，无咎无誉。,六三，含章可贞；或从王事，无成有终。,六二，直方大，不习无不利。,初六：履霜，坚冰至。,坤卦,坤卦（臣道）,杰出辅佐者的成功规律,阴柔为本,以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，,阳刚为辅,以正直强毅、坚持原则为基础。,卦例二,六十四卦：随机应变,八卦：诸子百家学说,阴阳：外儒内法，,德主刑辅,太极：道家“因循”，,体现在整个过程中,。,道家易学管理决策示意图二,人物志,英雄,图解,英 雄,英 分,雄 分,聪,明,胆,力,雄 才,英 才,英雄素质,英雄人才,聪,明,胆,胆,力,明,英 雄,领导定义的演进,摩尔，,1927,为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力,韦伯，,1947,一种影响他人的力量源泉,孔茨和欧唐奈尔，,1965,说服人们合作以达到一个共同目标的行为,领导定义的演进,凯茨和汗，,1978,超越于机械式服从之上的影响力,伯克，,1962,使组织朝目标前进的影响行为,豪斯，,1993,激励别人在团体利益框架内去实现个人利益的过程,领导是,什么是领导,作名词时,指,领导者,作动词时,指领导者的,领导行为,或,领导活动,领导是一个影响的过程,.,它是一种影响他人或群体实现目标的能力,领导力 领导者与被领导者个人的作用,和特定的环境相互作用的,动态过程,达到组织目标,源于正式职位的权威,在组织中有直线职能,可将权威转授他人,向组织汇报,达到跟从者目标,源于跟从者认可的权威,不必通过正式命令链发生作用,不能将权威转授他人,向跟从者汇报,领导,vs,管理,领导与渐进影响力,高,管理,低,高,领导,影响,程,度,30,-70,未开发的人的潜能,领导与管理的关系,领导的使命是掌握前进方向，管理的 使 命是掌管行动不偏离方向,领导者可以是管理者，但管理者,并不一 定,能成为领导 者,优秀的管理者应具备领导能力,并不一 定,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,领导者,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随着,领导者,人才识别的尺度,工作成熟度（技能、知识、经验）,心里成熟度 （动机、信心）,技能的影响因素,人的劳动技能,=,适用率,x,发挥率,x,有效率,适用率,=,适用技能,/,拥有技能（即是否用其所长）,发挥率,=,耗用技能,/,适用技能（即干劲如何）,有效率,=,有效技能,/,耗用技能（即效果如何）,V,价值,=S,技能,/C,成本,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,环境,领导者的绩效从哪来,领导者绩效,跟随着,环境,领导者,时代,20-50,年代,50-60,年代,60-70,年代,70-80,年代,80-90,年代,90,年代,21,世纪初,研究重点,有效领导者的特质,有效领导者的行为、技能,权力、情境领导、风格,领导者的象征角色,回到领导特质与行为,多元文化下的领导,全球化的领导,西方领导科学的,研究,发展,领导特质研究,研究强调领导的特质,领导是可以精选出来的！,领导特质,智慧,支配性高,精力充沛,果断力。,。,领导特质研究,缺点,忽略情境因素,忽略因果关系,很难区别特质的优先顺序,领导应该具有的特质,RALPH M STOGDILL,体质特征：精力、外表、身高。,智力特征：智慧、联想、记忆。,个性特征：适应力、进取心、热情，自信。,任务特征：追求、干劲、坚持、创新。,社会特征：合作精神，社交能力。,其他：,价值特征：诚实、正直、义气。,远景特征：理想、远景。,领导特质培养,与生俱来？,幼年环境？,难以培养？,难以改变？,受气质左右？,由性格使然？,测试自己的领导特质类型,领导气质的四种类型,驾驭型（胆汁质）,表现型（多血质）,平易型（粘液质）,分析型（抑郁质）,驾驭型人际风格（胆汁质）,典型特征,独立自主 讲求成果 效率导向 坦率果断 任务挂帅,行为准则,明确制定自己的目标和方向；,谈话做事抓重点，简明扼要表达自己意见；,讲求实际、果断、客观、追求成果和竞争力强；,独立，愿意承担风险,表现型人际风格（多血质）,典型特征,热力四散 喜出风头 喜好玩乐 乐观向上,行为准则,擅长情绪化的表现自己，好高骛远，经常以新奇手法处理问题；,愿意冒险来争取机会与实现梦想；,喜好趣味，擅长幽默和即兴的行为方式；,经常能够振奋同事间的士气，擅长以未来远景诱惑人、说服人、振 奋人心，形成推动力量,平易型人际风格（粘液质）,典型特征,支持别人 关怀别人 态度合作 应对自如 忠心耿耿,行为准则,容易同情别人的需求，对别人行为动机相当敏感；,在解决人际问题时，最能将心比心，设身处地为他 人着想；,分析型人际风格（抑郁质）,典型特征,讲究逻辑 贯彻始终 一本正经 有条不紊 谨慎小心 足智多谋,行为准则,喜欢以精确、深思熟虑和按部就班的方式做事；,在行事之前通常先收集许多资料，然后加以评估；,一般来说，这类人大多勤奋、客观、组织力强,“,任何事情如果做到太过分的话每一种美德都可能成为罪恶！,”,大仲马，基督山恩仇录,单元一 沟通,沟通要素及过程模式,障碍,情绪,语言过滤,读码,译码,编码,解码,译码,反馈,渠 道,渠 道,信息交流的失真率,丢失,80%,传到基层科室及班组,丢失,60%,传到一般管理者,丢失,44%,传到企业中层管理者,丢失,37%,董事长到副总经理,（,美国心理学家一项实验结果，,T.L.Dahle,）,职工希望从沟通中获得的信息,1,.,企业未来计划,2.,生产率的提高,3.,人事政策和实际情况,4.,与职责有关的信息,5.,提升的机会,6.,外部事件对自己工作职责的影响,7.,自己怎样才能适应企业要求,8.,本单位的业务状况,9.,怎样应对竞争,10.,企业怎样使用效益,11.,私人新闻,(,如生日,周年纪念日,),常见的沟通障碍,过早的评价 压力,一心二用 不善于倾听,直接跳到结论 集中精力时间较短,偏见 听力障碍,注意力分散 只选择自己想听的内容,猜想 思想僵硬,模式化 先人之见,克服习惯性防卫,1,、什么是习惯性防卫？,彼得,.,圣吉指出：,“习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。”,习惯性防卫的表现有那些,（,1,）为了保护自己，不提没把握的问题。,（,2,）为了维护团结，不提分歧性意见。,（,3,）为了不使别人难堪，不提质疑性的问题。,（,4,）为了使大家接受，只做折中性结论。,习惯性防卫的根源,习惯性防卫的根源不是我们认为的强词夺理，不是为了保持一团和气，不是为了维护别人的面子，也不是为了大家都能接受，落个你好我好大家好的结局。,真正根源就在于惧怕暴露出我们想法背后的思维。阿吉瑞斯指出：“防卫性的心理使我们失去检讨自己想法背后的思维是否正确的机会。”,管理者习惯性防卫的四种表现：,（,1,）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。,（,2,）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。,（,3,）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道发生了什么事情。,（,4,）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。,管理者要带头降低习惯性防卫,测试自己的沟通类型,PDP,人际沟通风格测试,请回答以下,A,B,两套题,.,如果左边的描述更接近你的实际情况,请给自己,5,分以下,;,如果接近右边的描述,请给自己,6,分以上,.,请如实回答,以保证对你自己有更加准确的认识,.,答完每套题后,将分数相加,得出该套题的总分,.,算出分数后,按后面的要求继续,.,0,1.,面对风险,决定或变化反应迟缓,谨慎,2.,与大伙一起讨论时不常主动发言,3.,强调要点时不常使用手势及音调,的变化,4.,表达时经常使用较委婉的说法,如,“,根据我的记录,.,”,”,你可能以为,.,”,5.,通过阐述细节内容强调要点,6.,提问用来检验理解,寻求支持或更,多信息,7.,不爱发表意见,8.,耐心,愿意与人合作,9.,与人交往讲究礼节,相互配合,10.,如果就没什么大不了的事意见有,分歧,很可能附和他人的观点,11.,含蓄,节制,12.,与人初次见面时目光间断性注视,对方,13.,握手时较轻,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,面对风险,决定或变化反应迅速从容,与大伙一起讨论时经常主动发言,强调要点时经常使用手势及音调,的变化,表达时经常使用强调式的语言,如,“,就是如此,.,”,”,你应该知道,.,”,通过自信的语调和坚定的体态强调,要点,提问用来增强语言气势,强调要点或,提出异议,愿意发表意见,性急,喜欢竞争,喜欢挑战,控制局面,意见分歧时,愿意坚持自己的观点并,要辩论出究竟,坚定,咄咄逼人,与人初次见面时目光长久注视对方,紧紧握手,总分,A,套题,0,1.,戒备,2.,感情不外露,;,只在需要别人知道时,表露,3.,多数时依据事实,证据做决定,4.,就事论事,不跑题,5.,讲究正规,6.,喜欢干事,7.,讲话或倾听时表情严肃,8.,表达感受时不太给非语言的反馈,9.,喜欢听现实状况,亲身经历和事实,10.,对人事应对方法教单一,11.,在工作或社交场合需要时间去,适应,12.,按计划行事,13.,避免身体接触,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,1.,坦率,2.,无拘束地表露,分享情感,3.,多数时根据感觉做决定,4.,谈话时不爱专注于一个话题,5.,轻松,热情,6.,喜欢交友,7.,讲话或倾听时表情丰富,8.,表达感受时愿意给非语言的反馈,9.,喜欢听梦想,远见和概括性信息,10.,对别人占用自己的时间灵活应,对,11.,在工作或社交场合中适应快,12.,做事随意,13.,主动作出身体接触,总分,B,套题,分别得出两套题的总分后,请在下图中确定你的位置,.,0,0,130,130,65,在横轴上标出与,A,套题的总分相对应的位置作为,A,点,.,在纵轴上标出与,B,套题的总分相对应的位置作为,B,点,.,画一条垂直线经过,A,点,再画一条水平线经过,B,点,.,两条直线相交的位置,反映你比较自然的人际风格倾向,.,人际沟通风格倾向,(,测试见附录,3),1,随和型,亲切,稳定,不慌不忙,大局为重,和为贵,表现型,热情,冲动,愉快,幽默,善言辞,鼓动气氛,精确,慎重,依制度,清高,埋头苦干,引经据典,分析型,锐利,勇敢,果断,咄咄逼人,注重事实,适应压力,支配型,理性,间接,直接,感性,不同沟通风格倾向的特点,沟通特点,表现形式,获得安稳感的,方法,个人价值的偏好,与支配型的人相处之道,简单直接,降低感性,提高效率,避免琐碎,与表现型的人,相处之道,关注赞赏,描绘蓝图,表现活力,肯定倾听,与随和型的人相处之道,氛围友情,架构导向,诚恳感性,鼓励赞许,与分析型的人,相处之道,降低速度,耐心倾听,系统逻辑,实事求是,不同沟通风格倾向的特点,不同沟通风格倾向的特点,过分强调自己的人际风格，往往将原来的优点变成缺点：,风格,优点,缺点,支配,果断、实际,专横跋扈 冷酷无情,表现,热诚、想象力丰富,蛮横、骄纵、不切实际,随和,支持别人、合作,顺从、迁就、有求必应,分析,一丝不苟、按部就班,死板、不知变通,时代,20-50,年代,50-60,年代,60-70,年代,70-80,年代,80-90,年代,90,年代,21,世纪初,研究重点,有效领导者的特质,有效领导者的行为、技能,权力、情境领导、风格,领导者的象征角色,回到领导特质与行为,多元文化下的领导,全球化的领导,西方领导科学的,研究,发展,权力,责任,服务,领导的三重含义,权力,权力是指通过对重要资源的控制而获得的影响他人或实务的能力,权威个人权力位置权力,领导者的权力与影响力,2,、权力的类型,领导者的权力与影响力,强制权,法定权,奖励权,惩罚权,专家权,个人影响权：亲和权、关系权、魅力权、道德权。,3,、权威所产生的理想效果,领导者的权力与影响力,顺从感,敬畏感,敬重感,敬佩感,敬爱感,信赖感,4,、个人影响力的决定因素,领导者的权力与影响力,知识,才能,年龄,资历,个性,社会背景,环境因素,领导者的权力与影响力,5,、杜不林的策略,同有权势的人保持联系,正确认识原企业中的领导者,分而治之,分类处理信息,快速显示,收集和使用“欠条”,不激怒别人,小步子前进,等待一次危机,谨慎的与他人商量,1,单元二 领导风格,定义解释,领导者本人,习惯性的工作行为模式趋向,企业管理的四个阶段,1.,无知而为,2.,哲学制度,4.,无为而治,3.,数学量化,中外企业管理水平的差异所在,企业管理的四个阶段,人类社会,/,组织的基,本协调为三种,：,其一曰 “习俗”,其二曰 “威权”,其三曰 “共识”,习俗,1.,无知而为,2.,哲学制,威,权,4.,无为而治,3.,数学量化,共识,组织的难题,组织目标的共享性要求与达成组织目标的成员多样性之间的矛盾,员工必需服从组织目标与员工追求个人自主的矛盾。,解决难题的方法组织控制,领导行为类型和领导方式,勒温 （,Kurt Lewin,）的分类,专制型,民主型,放任型,三类领导方式的影响效果,三类领导方式的影响效果,领导者的行为类型和领导方式,布莱克和摩顿的管理方格理论,俄亥俄州立大学的研究,密歇根大学的研究,俄亥俄州立大学的研究,结构维度,重视和观众组织结构和规章制度的建设，通过硬件来规范和约束员工的行为,体贴维度,重视感情的交流和对员工人格与价值的尊重，通过建立和睦融洽的上下级关系来提高领导效果,密西根大学的研究,员工导向,在工作中以人为中心，根据人的特点确定任务的特点,生产导向,在工作中以生产任务为中心，不太考虑人的特点,情景领导,根据赫塞,(Paul Hensey),和布兰查德,(Blanchard),情景领导模型,高关系低任务,低关系低任务,高任务 高关系,高任务 低关系,关,系,任 务,高,高,台湾学者张曼林,五大领导类型,老虎型,.,特质,:,权威导向,目标导向,自信果断,雷厉风行,强悍,速度快,重实质报酬,.,风格,:,创新者,创业者,改正者,.,领导人分布,:,德国较多,.,代表人物,:,孙子,周公,郝伯村,赵耀东,韦尔奇,五大领导类型,孔雀型,特质,:,自我表现,同理心强,勾划远景,善于表达,有感染力,有激情,.,风格,:,董事长,传道士,管理顾问,.,领导人分布,:,美国较多,.,代表人物,:,孔子,苏秦,张仪,克林顿,陈水扁,五大领导类型,猫头鹰型,.,特质,:,精确,专业,公正,明察秋毫,细致,重纪律,清廉,尖锐,重制度,.,风格,:,守业者,执行者,第二号人物,执法者,.,领导人分布,:,日本较多,.,代表人物,:,包公,海瑞,李光耀,五大领导类型,无尾熊型,.,特质,:,爱好和平,亲和力强,耐力强,持之以恒不具威,胁力,.,风格,:,守业者,后线人物,慈祥长者,公关,.,领导者分布,:,中国大陆较多,.,代表人物,:,老子,萧万长,五大领导类型,变色龙型,.,特质,:,整合性强,协调性佳,配合度高,企业的润滑剂,内方外圆,.,风格,:,外交家,谈判家,改革家,.,领导人分布,:,港台居多,.,代表人物,:,诸葛亮,蒋经国,周恩来,待吞吞吐吐吞吞吐吐团体,专制型领导风格类型的领导方式,命令式,教练式,领导风格,-,命令式领导方式,特点,领导方式是多指挥，少支持,(,下属自己的意见,),领导者告诉下属应该 ， 在哪里、什么时候 、 做什么、怎样做,决策由领导者自己决定,交流是单向,(,自上而下,),制定规则和纪律约束,领导风格,-,教练式领导方式,特点,领导行为方式是命令与支持并重,给予大量指示，同时也倾听下属的想法,决策控制权仍掌握在领导手中,对好的,行为,给予赞赏,提供好坏的反馈,民主型领导风格类型的领导方式,顾问式,授权式,领导风格,-,参与式领导方式,特点,领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与，创造宽松气氛鼓励下属提问挑 战，与下属共同做决定,经常举行团队会议,帮助下属制定个人的职业发展计划,认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,领导风格,-,授权式领导方式,领导方式是少支持，少指导,决策过程下属去完成,明确告知下属自己发现解决工作中的错误,允许下属承担风险和进行变革,与下属共同界定问题，共定目标,让下属自行发展行动计划，自己决策,鼓励下属接受高难度挑战,就下属的贡献予以肯定和奖励,定期的检查和跟踪绩效,图,领导风格练习,给学生做诊断,四种领导型态,(,高,),(,低,),(,高,),指 导 行 为,支 持 行 为,型态,1,命令式,S1,(,高,),(,低,),(,高,),DIRECTIVE BEHAVIOR,指,令,支 持 行 为,指 导 行 为,高 指导,低,支持,行为,型态,2,教练式,S2,(,高,),(,低,),(,高,),S1,教,练,高 指导,低,支持,行为,高指导,高支持,行为,指,令,支 持 行 为,指 导 行为,型态,3,参与式,S3,(,高,),(,低,),(,高,),S2,S1,教,练,指,令,持,支,支 持 行 为,指 导 行 为,高支持,低指导,行为,高指导,高支持,行为,高 指导,低,支持,行为,型态,4,授权式,S4,(,高,),(,低,),(,高,),S3,S2,S1,授,权,教,练,指,令,支,持,低支持,低指导,行为,指 导 行 为,支 持 行 为,高支持,低指导,行为,高指导,高支持,行为,高指导,低支持,行为,四种领导型态,S4,(,高,),(,低,),(,高,),S3,S2,S1,授,权,教,练,指,令,支,持,支 持 行 为,指 导 行 为,高指导,高支持,行为,高指导,低支持,行为,低支持,低指导,行为,高支持,低指导,行为,四种领导型态,S4,(,高,),(,低,),(,高,),S3,S2,S1,授,权,教,练,指,令,支,持,支 持 行 为,指 导 行 为,高指导,高支持,行为,高指导,低支持,行为,低支持,低指导,行为,高支持,低指导,行为,弹性运用,因人（不同的人、不同的阶段）,因时（企业,/,个人 生命阶段）,因事（轻重缓急）,因地（地区差异）,因势（情况的发展,）,单元三,人力开发与培育,人力开发的六大理由,建立队伍,插花,/,种树,保留人才,改善绩效,提升竞争力,企业保全,麦当劳的信条是,:,必须千方百计帮助员工获得成功,只有他们的成功,我们的成功才有保证。,雷,克罗克,性乃迁,苟不,教,习,相远,性相近,性本善,人之初,启 示,培训体系,体系,将一些独立的管理过程组织起来，把不同的过程分类，按不同的性质集中，澄清他们之间的相互关系，,使管理过程 成为一个周而复始的循环过程。,培训体系就是,将管理过程组织、分类、集中、澄清相互关系、,传授内容、追踪结果的综合体系,-,语文课,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,技术技能,人文技能,初级管理人员,高级管理人员,中级管理人员,50.3,34.8,42.4,12,37.7,39.4,17.9,22.8,42.7,理念技能,训练方法,岗上（,on the job training,）,岗下,(off the job training ),员工培训体系,1/4,一支队伍,一个程序,一套工具,一体化机制,企业大学的建设,学者的定义,职工大学 研究专家（,Mark Allen,）,2002,提出,一所 职工大学是一个教育实体，是做为战略工具，借不同的活动来启发及培养个人和组织的学习，以协助行业达成目标。,从业者的定义,是一个为 行业中创造价值的人提供教育、发展机会的学习互动舞台,是传承 文化无形到有形的育种中心,是职工,全职涯发展规划的台阶,企业大学的定义,总则和宗旨,最需要的技能是,什么,在,Jeanne C . Meister,的企业大学 研究,客户满意技巧,团队合作,人际关系,沟通,领导力,危机处理,核心课程,轨迹,1,专业层次,1,轨迹,1,专业层次,2,轨迹,1,专业层次,3,轨迹,2,专业层次,1,轨迹,2,专业层次,2,轨迹,2,专业层次,3,轨迹,3,专业层次,3,轨迹,3,专业层次,2,轨迹,3,专业层次,1,组织图型,轨迹,2,专业层次,3,轨迹,3,专业层次,2,轨迹,3,专业层次,1,轨迹,3,专业层次,3,有效领导课程,商,业,学,院,商,业,学,院,商,业,学,院,商,业,学,院,商,业,学,院,跨功能课程,核心课程,寺庙型,初级管理,金字塔,高层管理学院,主管学院,核心培训学院,经理学院,跨组织培训学院,核心,商业单位中心,轮转火轮型,麦当劳 地区课程（内训）,初级管理课,初级项目课程,中级管理课,中级项目课程,高级管理课,高级项目课程,初级管理,高级研修课,核心培训课程,高级项目研修课程,经理学院,主管学院,高层管理学院,跨组织培训学院,核心,商业单位中心,惠普商学院 轮转火轮型,25,的唯一,25,条,20%-25%,管理的成功,Vs,处理冲突的能力,什么是冲突（,conflict,）,定义,人与人 、人与组织 、组织与组织，相互作用产生的分 歧、争论 、对抗使得彼此之间出现紧张的壮态，,并为双方所意识到。,两个或多个目标、价值观或需要之间的不相容性,。,只要人们感觉到差异，冲突的,壮态,就存在,一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时,对冲突的不同看法,30-40,年代,40-70,年代,80-,美国社会学家刘易斯。科塞,(Lewis Coser),激发建设性冲突,如何看待冲突,？,传统观点,掩杀！,人际关系,接纳！,相互作用,鼓励！,冲突是不良或消极的,表明团队内功能失调,原因可能很多,态度：避免冲突,冲突与生俱来，无法避免或被彻底消除,建议接纳冲突,对团队绩效有益,使冲突的存在合理化,鼓励冲突,和平安宁,=,对变革表出冷漠、静止和迟钝,适当冲突,=,保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。,支持团队目标并增进团队绩效的冲突,内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干,带动创新和改变,冲突暴露恰如提供一个出气孔,冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯,两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争,冲突可促使联合,建设性冲突,/,有争论才有高论,领导的作用,转化,冲突释放的能量为企业服务,冲突类型,政治 冲突,外交 冲突,任务 冲突,人际 冲突,过程 冲突,冲突,5,个阶段,美国管理学家,(stephen.p.robbins),斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争,协作,迁就,回避,折衷,公开冲突,一方行为,对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通,结构,个人因素,潜在的对立或不统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,第一阶段,潜在的对立或不统一,沟通,结构,个人因素,稀有资源,责任不明确,过度激发竞争性的薪资体系,对架构不理解,动机产生偏见,沟通不全面,个人价值观,以往的私人矛盾,第二阶段,认知和情感投入,冲突被认知,注入个人情感,第三阶段,行为策略,竞争 协作 迁就 回避 折衷,你的偏好,第 四阶段,行为,一方行为，一方反应,冲突的紧张度,/,结果,毁灭性冲突,无冲突,公开致力于破坏对方,轻微的意见不合或误解,威胁及最后通牒,肯定性的言语攻击,公开质疑或挑战他人,侵略性的肢体语言,第五阶段,结果,降低绩效,提高绩效,破坏士气,组织两极化,降低生产力,产生不信任,形成风气,建设性,面对问题,加强参与,促进创新,提高士气,提高士气,破坏性,冲突,5,个阶段,美国管理学家,(stephen.p.robbins),斯蒂芬、罗宾斯,冲突被认识,注入个人感情,竞争,协作,迁就,回避,折衷,公开冲突,一方行为,对方反应,提高群体绩效,降低群体绩效,沟通,结构,个人因素,潜在的对立或不统一,认知和情感投入,行为策略,行为,结果,处理冲突的四部曲,1,）寻来源,身,/,深,2,）守原则,神,3,）深了解,_,审,4,）多选择,_,慎,冲突处理的,原则,不能天真,不能一视同仁,一视同仁是最低的服务 个性化是最高的服务 见人说人话，见鬼说鬼话。,开发,有效的冲突处理技能,你,你的处理风格,事,选择有价值、有意义的,行为,策略,情感认知,冲突源,结果,建设性,/,破坏性,各方行为：冲突出现,行为意向：五种冲突策略,情感介入：认识到冲突,沟通、结构、个人因素,竞争,武断性,合作性,迁就,合作,回避,妥协,冲突处理的策略,竞争,武断性,合作性,竞争策略,在冲突中寻求自我利益的满足，以权力为中心,为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价,缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服,当快速决策非常重要时，如紧急情况,执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。,如缩减预算、执行纪律,对公司是重要的事情，你深知这样做是对的,适者生存,对待企图利用你的非竞争行为的人,何时使用竞争（强制）方法,迁就,武断性,竞争,迁就,迁就策略,一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；,迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点,行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标,缺点：迁就他人自然会受到欢迎。但也被认为是软弱的表现,当和谐比分裂更重要，,不值得冒险去破坏关系或,造成普遍的不和谐,当你认为自己错了,当事情对他人更具有重要性,帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,为将来重要的事情建立信用基础,何时使用迁就方法,回避,武断性,竞争,迁就,回避策略,一个人意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，一躲了之,行为特点：不合作、不武断，忽视或放过问题，否认这是个问题,采用理由：分歧太小或太大，难以解决；,解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题,当事情不是很重要,当自己的利益无法满足时,当他人能更有效地解决冲突,面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益,让人冷静下来,获取更多信息比立刻决定更有优势,何时使用回避方法,合作,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作策略,主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，无需任何人做出让步，是一种双赢策略，通常受欢迎,行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题,缺点：费时长，解决思想冲突也不合适采用理由,需要解决问题的不同角度,双方利益都很重要且不能折中，力求一致的解决,方案，获得他人的承诺，决策中蕴涵他人的主张,取长补短，需要借助他人资源的时候,弥补个性缺失,解决长期悬而未决的争端,何时使用合作方法,妥协,武断性,合作性,竞争,迁就,回避,合作,妥协策略,当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案，没有明显的输家和赢家,行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标,原则性的问题不能妥协,没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，,当目标的重要性处于中等程度时，,不妨退一步求其次,双方势均力敌，协作与竞争方法失败后的预备措施,寻找复杂问题的暂时性解决方法,面对时间压力,何时使用妥协方法,平衡点,在冲突的整个过程中最难是,你的情绪,第三单元 冲突管理,预防冲突的发生,激发有效的冲突,一双看的见的手,挥泪也要斩马谡,冲突的预防,信息的公开和共享,加强正式和非正式的沟通,团体间个体差异,作动态的饼,权利,/,义务,轮替工作,建立中性气氛,15-20,欢乐时光,克服习惯性防卫,1,、什么是习惯性防卫？,彼得,.,圣吉指出：,“习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来保护自己或他人免于因为我们说出真正的想法而受窘，或感到威胁。”,管理者习惯性防卫的四种表现：,（,1,）自认善于沟通和勇于承担风险的领导人，因为他的意愿使周围感到怯惧，很少受到公然的检视与挑战。,（,2,）在组织中，许多管理者有一种心智模式，认为管理者必须知道所发生的任何事情。,（,3,）那些已经晋升到高阶层的管理者，擅于表现知道发生了什么事情。,（,4,）那些意图晋升高阶层主管的人，也很早就学会表现出一副很有自信的样子。,管理者要带头降低习惯性防卫,状态 下的选择,你是否,被“点头称是的人们”,所包围。,下属害怕向你承认自己的疑问和无知。,管理层不惜代价的维护组织中的和平与合作效果。,中层管理者的会议是否很难决策。,非正式组织的文化,是否过分注重人的感受。,德高望众比高绩效更重要。,组织过度按惯例惯性工作。,管理层过多采用参与式领导风格。,员工的,离职率异常的低。,如何激发冲突,改变组织文化,冲突,运用沟通,/,正式和非正式,增加空降兵,跨部门工作,引进新人,入则无法家拂士,出则无敌国外患者,国恒亡,
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