企业发展战略

*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,-,*,-,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,-,39,-,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,Click to add title,Click to change format,Level 1,Level 1,Klicken Sie, um das Format des Titel-Masters zu bearbeiten.,Klicken Sie, um die Textformatierung des Masters zu bearbeiten.,Ebene 1,Ebene 2,Ebene 3,Ebene 3,Ebene 3,-,84,-,-,和君咨询,-,现代企业战略管理,1,主讲人王昱,目前公司职位：高级合伙人、副总经理,教育经历：清华大学工商管理硕士,工作经历：,曾先后工作于某大型制药企业、中国图书进出口公司、中国银河证券。熟悉企业的资本运作，曾参加过多家,IT,企业、高科技企业的海外上市及境内上市辅导工作、并主持和参与过多家买壳上市工作。,项目经验摘选：,1,、河南太康县的产业规划,2,、浙江万向集团战略规划,3,、浙江银轮股份战略、组织及人力资源设计,4,、郑州路桥投资公司的战略、母子公司管理及组织结构设计,5,、杭州城建投资集团的发展战略及子公司经营业绩考核体系的设计,6,、天津泰达滨海快速发展战略、品牌战略、组织结构及企业文化设计,7,、浙江正泰集团品牌战略、集团管控、人力资源体系设计,8,、广州碧桂圆房地产公司企业文化建设,9,、南方资产管理公司发展战略规划,10,、青岛海泰仪器仪表公司发展战略规划,11,、中国兵器装备集团公司发展战略规划,专业能力：战略规划、战略执行、母子公司管理、组织和人力资源管理,2,现实：,2008,年，比尔,.,盖茨的个人财产是,600,亿美元，百度的李彦宏的个人财富是,14,亿美元。同期，中国城镇居民人均可支配收入为年,15000,元人民币。李宏彦,65,万人年收入，比尔,.,盖茨,2760,万人年收入。（,2008,年度全球富豪榜前二十名,）、（,2008,福布斯全球富豪榜中国内地有,42,人上榜,）,问题：,1,、为什么他们会那么富有？,2,、他们和我们有什么区别？,3,、是什么造就了他们的财富？,课前秀,3,一种做企业的观念超时空的企业价值积累,现在所在的位置,现在所在的位置,第一代,第二代,第三代,第四代,第五代,4,启示,如何让大家相信你的计划？,团队能力、市场力量、专利和经验、厂房和设施、产品和品牌、渠道和人才、财务资源,如何让大家持续相信你的计划？,对市场的判断、独有技术控制、品牌和客户的延续、财务资源,如何让大家相信，没有你或你的目前的团队，这个计划一样可行？,法人治理结构、人才培养计划、核心竞争能力、透明的公司管理环境,5,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,6,宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？,哲学：人是什么？应该是什么？为什么？,伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？,战略：业务是什么？应该是什么？为什么？,7,理论重点：十大流派,设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力、文化、环境、结构（,Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration,）。,历史演变：战略九论,过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、风险论、环境论、竞合论、生态论等,8,9,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,10,公司战略,企业,愿景,法人治理结构,组织结构,人力资源管理,企业文化平台,如何建立相关利益者信任关系,我们将去那里、去干什么、如何去,我们是如何组织的，这个组织如何能够实现我们的目标,在这个组织里、利益是如何分配的、权责关系又是如何？,清晰地告诉员工、投资者、客户、政府及其他相关利益者,组织的氛围是怎么样的？,组织的对外形象如何？,11,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,12,行业吸引力分析,市场容量（产业链、行业价值链、行业细分市场、市场的再定义、,未来市场的周期脉动,）,市场的盈利水平（价值链的控制环节、周转率、稳定性、价格）,市场的竞争性（,集中度,、秩序、品牌、创新周期产品生命周期）,行业成本特征（资源禀赋（制造业）、规模效应、范围经济、学习曲线、产能利用率）,管制因素（,税收,、牌照、配额、补贴、价格管制）,13,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,14,关键成功因素的确定,行业专家的误区（携程、凡客）,价值链分析,客户的抱怨,员工的抱怨,典型客户典型购买流程,行业潜规则,15,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,16,资 本,Capital,资源,Resources,企业家,Entreprenure,产 业,Industry,管理,Management,17,各种融资渠道及其融资潜力,融资能力,在兼并、收购、股权转让与重组等方面的经验和能力,资本运营能力,对子公司的业务指导及控制能力,管理控制能力,合理配置组织资源的能力,资源整合能力,在战略规划、投资研究、投资决策等方面的经验和能力,战略与投资研究能力,一、企业家是最重要的企业资源,18,企业可以利用的人员,产品生产加工能力,拥有的技术、专利、工艺、加工经验等,生产装备、厂房、土地等,可支配的现金、有价证券等,市场调研、营销策划、产品销售与服务等能力,对投入要素的组合与运作能力,人力资源,财务资源,实物资源,营销能力,制造能力,技术资源,组织管理能力,隐形资源,文化、品牌、商誉、政府关系等,能,力,新产品、新工艺、新技术开发能力,研发能力,融资能力,通过各种方式融入所需资金的能力,资,源,二、资本、资源通过企业家整合，形成企业能力,19,比较竞争优势,防止一般性原则的滥用,资源能力的培育,20,课前秀：三个似乎和企业发展战略有关的思考,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,四、核心竞争力专题,五、商业盈利模式设计专题,21,三层面设计要解决的问题：,A,、企业的使命和愿景,B,、企业对未来变化的可能路径选择,C,、企业对自身能力培育的方向选择,D,、财务和风险考虑,22,联想集团愿景,未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；,联想电脑使命,为客户利益而努力创新；,索尼公司愿景,为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会 ；,索尼公司使命,体验发展技术造福大众的快乐；,迪斯尼公司愿景,成为全球的超级娱乐公司；,迪斯尼公司,使命,使人们过得快活；,A,、企业的使命和愿景,23,价值,时间,第一层面,拓展并确保核心,业务的运作,第二层面,发展新业务,第三层面,开创未来业务,机会,近期,中期,远期,B,、企业对未来变化的可能路径选择,24,业务组合既包括长线、中线、短线业务组合，也包括核心业务、增长业务、机会业务组合。业务组合重点考虑各业务之间的战略协同性，其力图通过各业务之间优势、资源与能力的互补确保企业实现可持续增长,层面,1,几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线,层面,2,公务机,支线“毛细血管”网络,层面,3,国际网络,海南航空公司,层面,1,电冰箱主业,强大的品牌，市场占有率第一,利润良好，尽管利润率近年有所下滑,层面,2,更全面的家电产品，如,空调,洗衣机,信息家电,层面,3,生物制药技术,海尔公司,业务组合,25,迪斯尼的发展就是一不断发展其三层面组合的画面,1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990,动画,动画人物授权,音乐出版,书籍出版,迪斯尼商店,直接邮购,好莱坞唱片,超级图书,发展软件,ESPN,商店,顾客产品,动画电影,现场,电影,电视节目,试金,石电,影,家庭录象,好莱,坞电,影,Miramax,电影娱乐,迪斯,尼频,道,KCA,L-TV,ABC TV,广播网,广播电视,迪斯,尼乐,园,沃特,迪斯,尼世,界,EPC-,OT,东京,迪斯,尼乐,园,欧洲迪,斯尼乐,园,动物世界,迪斯尼乐,园的美洲,主题公园,迪斯尼,/,米高梅,摄影棚,曲球棍,生活剧场,棒球,生活娱乐,旅游及度假区的,发展,迪斯尼,协会度,假,漫游,路线,度假、旅,游及房地,产的发展,26,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,27,营销模式,资产负债模式,表际模式,表外模式,脑白金、海尔、联想,正泰,、,zara,、,威利雅,迪斯尼,、国美,沃尔玛,、携程、苹果,新产业创造模式,微软、盛大、分众、腾讯,28,一、现代企业发展战略有关的理论基础,二、发展战略在中国企业管理中的角色,三、企业发展战略管理要解决的六个核心问题,宏观环境分析及行业分析市场吸引力问题,产业生态和行业规则关键成功因素识别问题,内部资源能力分析比较竞争优势问题,企业存在的内在价值逻辑发展三层面设计问题,现实业务的生存研究商业盈利模式设计问题,战略风险评估及对策研究动态的战略管理机制构建问题,29,快速反应,组织形态？,管理内容（,pest,务虚、竞争层面、目标调整）,年度战略分析研讨和年度计划分解,30,王昱,Email,：,手机：,希望和各位建立长期的友谊，共同交流、共同进步,31,服装产业价值链（局部）,面料,加工,品牌成衣,渠道,客户,OEM,OEM+ODM,面料,设备,规模,定制,个体,行业服装,团体定制,集散,商城,形象店,重资产商城,轻资产商城,网络渠道,Vip,客户中心,数据营销,中心,服务体验,中心,实体体验,中心,虚拟体验,中心,贸易渠道,间接贸易,个体,高端,低端,直接接贸易,DM,雅戈尔,江苏阳光,贝克曼,美帮,凡客、,ppg,ITAT,32,建材产业中的石材行业,单位：亿平米,世界石材消费量预测,单位：万吨,世界荒料需求量预测,33,建筑装饰行业,建筑装饰,室内装饰,室外装饰,室内,楼地面,装饰,室内,天棚,装饰,建筑幕墙,装饰,建筑门窗,装饰,34,幕墙行业子行业结构,幕墙行业,综合性幕墙,专业性幕墙,点式玻璃幕墙公司,石材幕墙公司,幕墙,门窗,铝型材生产线,玻璃加工生产线,采光屋顶公司,35,神秘的中国电影业,中国电影票房连续,2,年保持,26%,以上增速，,2008,增幅居全球之首。据广电总局电影局初步统计显示，,2008,年国产故事片超,400,部，产量居全球第三；国内电影票房总收入,(,不含农村市场,),预计,42.15,亿元，比,2007,年增长,26.69%,。首次进入了全球市场前十；,2008,年国产影片票房,25.63,亿元，比,2007,年增长,42.31%,。国产片收入占票房总收入,61%,，在国内市场所占份额连续,6,年超过进口影片。从,2002,年到,2008,年，国产大片票房过亿元的共有,15,部，,2008,年一年就达,8,部；,从业人员,30,多万（包括王宝强）。,什么启示：,1,、肯定有原因；,2,、不能轻易投资；,3,、明星背后的眼泪。,36,案例：新力对市场的理解,背景：,中国工程机械租赁业始于,20,世纪,90,年代，现处于发展的初期阶段，约,99%,为中小型租赁公司。据业内统计，目前全国资产在,3000,万元以上的从事工程机械租赁的专业租赁公司只有,80,多家，其余均为中小企业和个体户，大约有几万家，而日本的工程机械租赁企业，中型公司约占,92%,，美国,10%,的工程机械租赁公司是大型公司（上市公司）。,单位：亿元,37,各吨位履带吊在各行业保有量分布图,国内工程起重设备租赁市场中出租塔式、汽车式、履带式起重机的企业所占比例分别为,75%,、,70.24%,、,35%,；,工程起重设备各机种的租期情况,注：被调研的租赁企业共有,168,家,38,A、B、C三种运营模式策略来自于对行业的定义,设备生产,/,分销商,/,金融租赁公司,用户,获取设备,开展营销,出租设备,提供技术方案,A,类企业,B,类企业,C,类企业,C,类企业运营模式,一般公司规模比较小，非常注重营销，公司的发展靠主动营销来驱动，先拿到订单再来整合设备，然后提供租赁服务；,公司有一定积累，然后又能拿到合同时，再整合更多的设备；,公司就是这样靠主动营销来拉动公司的发展,B,类企业运营模式,一般公司规模稍大一些，有一定的资金实力或资金支持，公司的发展非常注重公司战略管理，注重对外部机会和威胁的把握（一般局限于一个国家或地区），在此基础上，通过营销、设备和人员等方面的整体投入，以此推动公司的发展。,A,类企业运营模式,一般公司的规模比较大，无论在技术、人员、设备、资金方面都比较强,非常注重公司发展规划的长期性和策略性,公司更注重的是通过强大的品牌和技术实力，占据高端市场，挤压中端市场，获取高额利润。,还有新的市场定义吗？,这样的一个市场，对于只有,3000,万资产、十几台设备、一百来人的一个虽然号称行业第三大，但是前两位的无论在资产、设备规模都大自己几个数量级的企业而言，该如何发展？,策略：,1,、做好服务，质量最好，获得品牌溢价？,2,、做好营销，获得大量订单？（设备？人员？利润？）,3,、扩大杠杆，银行，金融租赁，母公司？,4,、和大公司合并，成为其子公司？联合？,5,、第,5,条路，为什么不能把整个市场的低效率作为突破口呢？,A,、建立标准服务规则；,B,、加装,GPS,定位系统，建立设备和人员的数据库；,C,、扩大营销和服务能力，整合第三方物流；,D,、实质上将自己从竞争者变成了行业整合者。,40,案例：市场周期的判断,nz,公司,云南,xy,bz,产业,SJGD,绵阳,WB,沈阳,XD,长江光电,弗莱克斯,兴业银行,综合管理部,投资管理部,资金运作小组,财务部,bq,财务,控股公司,参股公司,南阳,DL,2005,年：,1,、两亿现金；,2,、数个没有人事权、业务上只有建议权的子公司；,3,、业务方向随便。,2008,年：,1,、可迅速变现资产,30,40,亿；,2,、两个控股上市公司，数个拟上市公司；,3,、业务方向确定。,41,业务处于行业微笑曲线的不同位置,微笑曲线理论虽然很简单,却很务实的指出产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。,微笑曲线中间是制造；左边是研发和资源掌控，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是资源与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展。,石材加工,石材制品,板材销售,公装订单,建筑装饰,荒料贸易,矿山投资,42,集中度,商场,专卖店,贸易批发,一线城市,二线城市,三线城镇,雅戈尔,报喜鸟,美邦,李宁,森马,观奇,雅戈尔,报喜鸟,雅戈尔,报喜鸟,网络销售,报喜鸟,凡客,百园,雅戈尔,美邦,报喜鸟,杉杉,杉杉,李宁,李宁,李宁,李宁,李宁,百园,百园,百园,43,行业周期,服装行业：,从设计理念到上架，行业平均用时为,6-9,月；,库存周转率为,0.8,1.2,次；,新品推出量超过,1000,为一流企业。,44,税收案例：致命的增值税改革,2008,年整个租赁业新增规模是,1500,亿，当时预计,2009,年到,3000,亿至,4000,亿的规模。,但现在不少租赁公司的业务已经停止，特别是外资租赁。,为什么？,增值税改革,增值税转型新政实施后，成效初显，喝彩声一片，为什么说增值税改革是租赁业的毒药呢？,答案：就融资租赁业而言，增值税转型的问题在于，增值税票开给了作为设备付款人的租赁公司，可租赁公司拿到票后又抵扣不了；如此一来，承租人的融资成本无形中提高了,17%,；承租人自然会敬而远之，如此融资租赁公司难以通过其他方式转移给承租人。,另一个问题是，出售回租交易方式，原来的做法是无论设备新旧，先让承租人取得设备，再由其转给租赁公司，租赁公司为其提供融资支持；如果承租人取得设备后，再将所有权转给出租人，虽然设备没有变化，但二手设备的所有权发生了转移；且此过程中减免了增值税。,45,石材行业关键成功因素分析,市场销售,服务,出货物流,加工生产,研发,仓储库存,进货物流,采购,矿山开发,矿山开发,采购,研发,加工生产,拥有出产独特品种石材的矿山,采购符合市场需求的石材品种、批量决策；低成本采购能力（扩大采购规模或与供应商良好关系）,具有持续研发新产品、新技术（工艺、设备）、新流程的能力,通过规模经济效益降低生产成本,市场销售,正确识别客户，准确把握客户需求和特点；拥有强有力的品牌和强有力的销售渠道和销售队伍建设能力,服务,采购,工程施工,工程投标,工程投标,工程品牌、企业资质、获得客户以及对政府公关的能力,服务,差异化的提供后期维护服务,开采、加工业,工程安装业,46,客户的抱怨,营销部,设备管理部,签下合同,提供服务，要回台时,收回账款,财务部门,台时结算,乙方,甲方,财务部,项目经理,营销部,项目经理,签合同,提供服务，要回台时,现场负责人,财务部门,乙方,甲方,项目经理,问题协商,台时结算，收款,现在客户界面多,调整后客户界面减少,操作者,现场负责人,47,项目报建,组织现场考察,选择招标机构,发布招标公告,提交招标投标书面报告,编制招标用文件,标前会议,资格预审,出售招标文件,发出中标通知,接收投标文件,评标及推荐,组建评标委员会,开标,签订合同,收集、调查,拟投标信息,制作投标文件,查阅招标公告,购买招标文件,招标准备阶段,接受资格预审,提交投标文件,参加现场考察,参加标前会议,招标阶段,发标方,中标,投标方,决标成交阶段,某工程招标流程图,典型客户决策流程,48,买单流程：,流程描述：,服务员到客人位子,客人发出买单指令，服务员回服务台拿消费清单,返回至客人座位处，并告诉应付款数目,客人付钱，拿回柜台，并找零,将零钱送给客人,如果客人要发票，重新回到柜台开具发票,将发票送给客人,跑断腿的服务员,收,银,台,服务员,a,b,c,d,e,f,g,客,户,跑断腿的服务员,买单流程：,重新审视,客,户,收,银,台,服务员,a,b,c,d,e,f,g,买单流程：,流程描述：,服务员到客人位子,客人发出买单指令，服务员询问是否开具发票，回服务台拿消费清单。如果开具发票，则开具发票；服务员根据消费金额，准备好找零；,将发票及找零拿到客人桌子处，完成付款工作，并交具发票（如果需要）,服务员回柜台完成交接手续（找零）,好处：,节省了客户的时间,减少了服务员的工作量,客,户,收,银,台,服务员,a,b,c,d,跑断腿的服务员,潜规则偷盗成风的行业（1）,黄金珠宝首饰加工业,背景：,1,、资金密集；开办一个加工企业需要大量资金，主要购买相应设备和原材料,2,、劳动技术密集；工艺品无法大规模机械化生产，大部分工序靠手工，需要大量熟练技术工人,3,、黄金珠宝加工业主要由以色列人、印度人和中国潮汕人来经营。中国的潮汕人在香港兴起、目前主要集中在深圳和番禺。,黄金珠宝首饰加工业的现状：,1,、早上,8,点上班、员工陆续来到厂区，走进更衣间，脱掉外衣，穿上没有口袋、没有任何金属饰件的工作服，穿过一道金属感应门，进入生产区。,2,、中途不得离开生产区，吃饭在工厂食堂；如果一个员工去厕所过于频繁，或者经常在过道上，就会有保安跟踪，用手持金属探测器进行检查。,3,、下午下班，员工陆续穿过金属探测门，如果探测门报警，员工就要在众目睽睽下接受保安的检查，其严格程度丝毫不亚于机场安检；一旦发现加工的黄金和珠宝有丢失，所有的相关人员必须在保安的监视下搜身，先由管理人员搜工人，然后管理人员互搜。,52,潜规则偷盗成风的行业（2）,恶性循环：,企业：最开始，对于偷窃现象，都是抓到之后通过法律途径处理；,公安：资源有限，查案和抓人，需要工厂出钱；盗窃员工太多，公安处理不过来，抓住很快就放了；,盗窃员工：,1,、学徒工试用期,200,元,/,月，转正后,1000,多元；,2,、不偷白不偷，企业严格监控，形成抵触情绪，偷窃是对自己弱势境遇的一种补偿；,3,、高流动，抓住了，大不了换一家工作；,4,、贵金属的诱惑，贵金属和珠宝对任何人都是一种诱惑，况且是对自我约束意识不强的员工；,企业：法律失效，自己想办法。雇用退伍军人当保安，抓住偷窃员工痛打一通、厂里游行示众、用亲戚担当物料主管、关键岗位员工必须由老员工或当地员工担保、部门连坐，如果发生丢失，整个部门不能下班，直到找到物品去向、厂际之间建立黑名单。,升级：,1,、在连坐的部门，本来不偷的员工，认为不偷也会被罚，还不如自己也偷；,2,、有些员工，自己的物料被偷，就去偷别人的。,53,潜规则偷盗成风的行业（3）,社会配套：,担保措施出来后，工厂附近出现专门买卖空白担保合同的职业；,假身份证制作生意红火；,打金店：在深圳和番禺的黄金首饰加工积聚地，往往有整条街的打金店。,1,、暗中收购工人偷窃的金粉和金片；,2,、下班时间，打金店的“小弟”在厂门口发小广告，寻找卖金的员工；,3,、办“黄金首饰加工培训班”，教授盗窃黄金的技术，通过头发、指甲缝、鞋底等把金粉、金片和珠宝夹带；传授“换石”技术,4,、大批刚刚离开土地的农民工，经过这样环境的洗礼，经过这样的速成培训，就可以以熟练工人的身份找到工作，同时也获得了“盗窃技术”，顺利地上岗，并高效地就地销赃。,启示：,1,、 不仅是个别企业，整个地区的文化全坏了。甚至随着一些“技术工人”的转行、还乡，这些技术和观念还蔓延到其他行业，他们正在不断地开辟新的“蓝海”，正在不断地复制着这套管理技术，现在的竞争，真是价值链的竞争阿；,2,、如果你有一笔投资，恰恰好有人向你推荐黄金珠宝加工业的高利润，在这个行业的关键成功因素中，你是否考虑到了这个环境；,3,、机会恰恰又正在这种环境中，如果那家企业克服了这条潜规则，则竞争优势凸现。有没有可能突破呢？且看潮宏基,54,55,股东收益,市场资本价值,销售总额,净收入,年增长率（,80-96,）,21%,1980 82 84 86 88 90 92 94 96,20 15 10 5 0,10,亿美元,年增长率（,80-96,）,15%,1980 82 84 86 88 90 92 94 96,百万美元,1500,1000,500,0,年增长率（,80-96,）,22%,1980 82 84 86 88 90 92 94 96,每,1,美元投资,30,20,10,0,年增长率（,80-96,）,24%,1980 82 84 86 88 90 92 94 96,10,亿美元,50,20,10,0,30,40,表际模式案例：沃尔特,.,迪斯尼公司,1980-1996,增长绩录,55,56,迪斯尼公司的企业设计创新,利润区,价值获取,巡回演出,出版,录像带,动画片和写实电影,零售,音乐,电视,主题公园,商品,饭店,56,案例：资本运营模式ZARA快速供应链管理,ZARA,创立于,1985,年，既是服装品牌，也是专营,ZARA,品牌服装的连锁店零售品牌。,从设计理念到上架，,zara,平均需要,10-15,天，行业平均为,6-9,个月；,Zara,每年库存周转,12,次左右，其他一流企业大约为,3-4,次，中国服装企业大约为,0.8-1.2,次；,Zara,每年推出,12000,种产品，一般一流服装企业平均推出,3000-4000,款，中国企业能够推出,1000,款以上的服装企业很少；,Zara2005,年销售收入为,44.41,亿欧元，税前利润为,7.12,亿欧元，大约,70,亿人民币，大于中国服装企业前十强的销售收入和利润；,Zara,是全球唯一可以在,15,天内将生产好的服装送到全球,60,多个国家的,1000,多加连锁店的时装品牌。,57,追求速度经济的战略定位：买得起的快速时尚,ZARA,的战略追求速度经济，决定了产品管理模式为快速、少量、多款，快速推出时尚的新款式，且每款在每个专卖店都只有几件，实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。出色的全程供应链管理是实现这一切的保证。,1,2,3,买得起的,快速,时尚,Zara,价格远低于同等时尚程度的时装品牌,除每年,2,次的店内促销外，几乎不做任何广告,首创了时装零售市场上的快速反应概念,强大的供应链使,Zara,能对市场作出快速反应,IT,技术将设计、生产、配送和销售迅速融为一体,Zara,的设计流程十分关注顾客和最新潮流趋势,对旺季前生产量的控制，保证了,Zara,总能引领最新时尚,Zara,的战略定位：买得起的快速时尚,58,ZARA,快速供应链的主要环节,生产制造,物流配送,专卖店直销,产品开发,10-15,天,每周至少,2,次,小于,3,周,ZARA,的供应链管理模式包括“三位一体”的产品设计、“垂直整合,”,协作生产、“掌控最后一公里,”,的物流、“一站式,”,的购物环境。,“三位一体,”,的产品设计,“垂直整合,”,的协作生产,“掌控最后一公里,”,的物流,“一站式”的购物环境,准：收集市场需求信息确保产品时尚,省：“按需设计,”,节约了大量产品导入时间和降低了产品风险；,快：设计师、市场专家和采购专家联合组成“商务团队”的产品开发模式；,多：通过组合而不是设计产品，每年推出,12000,多款新品。,20,多家自有工厂和大量先进生产设备随需而变；,260,多家原材料供应商保证原材料稳定、快速、低价供应；,400,多家协作厂商几乎只为,Zara,提供服务；,大量繁琐的缝制工作外包为快速响应市场赢得时间,半成品生产标准化缩短产品生产周期,工厂与超大型、自动化程度高的物流配送中心直接相连；,2,家大型物流中心都在交通发达的地区；,陆空联运配送模式；,专卖店所在地高效的第三方物流服务供应商；,货物到达专卖店后可直接上架；,将库存分散在物流过程中。,超大型专卖店为客户提供一站式购物场所；,强调整体搭配、整体出售的促销策略；,人为造成缺货来促销；,一周至少两次新货上市；,每年只有两次折扣处理活动；,以快速销售促进快速进货的运作模式。,业务流程,时间成本,关键点描述,59,“三位一体”的产品设计是快速补货流程的原动力,信息收集,产品设计,产品讨论,产品确定,交付生产,大量时尚观察员分布酒吧等时尚场所、出席各项顶尖品牌发布会，搜集最新时尚信息，及时向总部汇报；,专卖店及时反馈销售报告及顾客需求的信息,设计师根据总部数据库中收集的信息进行分析、整理和归类，然后手绘设计出草图,和其他设计师、市场专家以及进货专家组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持,Zara,风格,达成共识后，设计师将使用电脑软件进行准确的画图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等,“商务团队,”,根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、成本与售价等具体要求，并将这些要求交付生产部门,生产制造,物流配送,专卖店直销,产品开发,产品设计,产品讨论,产品确定,交付生产,信息收集,260,人,56,周,（,1-2,）款,/,周,/,人,=12000,款,/,年,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,60,“垂直整合,”,的协作生产模式是快速补货流程的支撑力,面料选择,染整、剪裁,针缝、整烫,贴标价牌,打包入库,产品设计过程中商务团队就已经根据数据库中的信息确定了用什么面料，缩减了等待面料的时间；,生产过程中只需要直接到仓库领用面料即可,根据产品设计要求在自有高度自动化的剪裁设备上剪裁；,衣服上的小装饰品在,Zara,仓库中是现成的，制成样品只要跟短时间,裁减好的布料被运到由,400,多家小型工厂进行缝合；,小工厂快速缝好衣服并不断将缝好的衣服送到,Zara,工厂；,Zara,工厂的工人熨烫时对每件服装仔细检查,完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格，便于产品到达专卖店后可以直接上架销售,包装好的产品自动转移到与工厂相连的,2,个物流中心；,包装好的产品将被直接运到物流中心，这里就是,Zara,的仓库；,缩减了库存周转时间,生产制造,物流配送,专卖店直销,产品开发,染整、剪裁,针缝、整烫,贴标价牌,打包入库,面料选择,10-15,天,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,61,“掌控最后一公里,”,的物流配送模式是快速补货流程的推动力,产品分拣,打包装运,配送,根据各地区的订单将产品分类；,物流中心装备着最先进的系统，使得任何一批货物在,8,小时内一定能被分运上路,每小时的配送能力为,8,万件服装；,1200,名工人每周工作,4,天，每天工作的班次多少则依据货品的数量来安排,除了总部和马德里的,2,个物流中心，,Zara,还在巴西、阿根廷和墨西哥拥有,3,个相对较小的配送中心，以应对南半球与欧洲相反的季节和遥远的路途,距离西班牙较远的连锁店商品主要靠空运；,货物从配送中心在,24,小时内运到欧洲各分店，在,48,小时内运到美国，在,48-72,小时内运到日本,运往日本的货物上午到配送中心，在几小时内将由卡车送到圣地亚哥机场，然后取道马德里，空运到达大阪，在第三天由第三方货运承包商运到专卖店上货架,生产制造,物流配送,专卖店直销,产品开发,每周,2,次,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,打包装运,专卖店销售,产品分捡,区域配送,打包装运,62,“一站式”的购物环境是快速补货流程的牵引力,产品分类,整体配套,产品下架、出售,最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西；,一个典型的,Zara,店拥有女装部、男装部和童装部；,而不是按上衣、裤子、皮包、配饰进行分类摆放,每平方米的平均销售额是,5192,欧元；,店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂在一起，裤子和裤子摆在一起，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西,那些在店里放了两三个星期还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙；,返回比例控制在,10%,之内；,服装行业一般只能将,60%,到,70%,货品出售，而,Zara,却成功地使这个比例上升到,85%,生产制造,物流配送,专卖店直销,产品开发,每周更新款式,2,次，每种款式上架不超过,3,周,24,小时进行,24,小时进行,24,小时进行,整体配套,产品分类,产品下架待处理,产品出售,63,第一次产权变革由个体户到家族企业,1984,年，在与小学同学胡成中每人出资,1.5,万元加破旧的厂房设备共五万元投资兴办求精开关厂时，修鞋匠出身的南存辉与裁缝出身的胡成中约法三章：每人股权一半，互不控制；各自的夫人不能进厂，不干预企业决策；谁要引进亲戚谁就出让股权。,1991,年，求精开关厂一分为二。两人各分得资产,100,万元，其中包括一部分账款。求精开关厂的,7,年带给南存辉的是第一桶金和创业的经验。,同年九月，南存辉与自己的在美国的妻兄黄李益合资，后者融资,15,万美元，成立了中美合资温州正泰电器有限公司。此后，南存辉又把自己的弟弟南存飞、外甥朱信敏和妹夫吴炳池以及另一位关系稍远的亲戚林黎明揽入正泰公司成为股东，从而完成了正泰公司至为关键的基础构建。此时南存辉个人股份一下子从,100%,稀释为,60%,，其他几位家族成员占,40%,。黄李益所融资金名为投资实为借款。此时的正泰公司是典型的家族企业。,点评：创业时期的家族企业有着“同甘共苦”的先天优势。第一次产权变革，不权获得了一定的发展资金，更重要的是有了一帮共同创业的兄弟。,64,第二次产权变革由家族企业到企业家族,上世纪,90,年代初，柳市的电器假冒伪劣成风，遭到全国市场的抵制。国家六部委也派出工作组前往柳市调查整顿。柳市电器行业遭受重大挫折，众多电器公司于此刻栽落马下，存活下来的企业不足,20%,。在此情况下，柳市的许多电器企业和正泰达成合作，由他们给正泰贴牌生产，正泰收取,1%,的品牌费和少许管理费。到,1994,年初，为正泰贴牌的企业已有,38,家。,1994,年开始，正泰开始了对贴牌企业和各地优秀经销商的股权改造。通过出让正泰的股份，控股、参股或者投资其它企业，正泰以品牌为纽带，以股权为手段，完成了对,48,家企业的兼并联合。,1994,年,2,月，温州正泰集团成立，成为温州地区同行业的第一家企业集团，正泰的股东一下子增加到,40,名，而南存辉个人的股份也下降到,40%,左右。,1998,年，正泰集团已经初步形成了低压电器、输配电设备、仪器仪表等支柱产业，资产也达到了,8,亿元的规模。,点评：第二次产权变革使正泰集团实现了“鲤鱼跳龙门”，对优秀生产商尤其是对优秀经营商的整合，使正泰拥有了同行中最佳的销售网络，并迅速低成本地扩大了产能。,65,第三次产权变革由企业家族到现代企业,集团公司组建后，虽然正泰在规模上达到了一个空前的高度，但是正泰仍然是一个家族气息很浓的企业，因为整个企业的核心权力仍然集中在南氏家族手中。加之由于公司迅速扩张也导致管理上出现了混乱局面。为了留住人才，实现正泰的可持续发展，南存辉又一次对正泰动了大规模“手术”。,1998,年，南存辉在正泰集团的核心企业,正泰电器股份公司逐渐推行股权配送制度，即“要素入股”：管理入股、技术入股、经营入股，这样吸收了几十名“知本”型股东。正泰的核心股东也由此扩充到,118,位，包括原始投资者、子公司所有者转换来的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销人员等二级股东。,随后正泰又推行了进一步的所有权和经营权的分离，进行了股份化改造，裁汰了重叠机构，健全了“三会”。,此时，南存辉个人的股份空前地下降到,20%,多一点，其他几位包括南存飞、朱信敏等创业元老分别持,7%,到,10%,不等的股份。在现有的正泰最高决策层中，南氏家族成员所占比例已不到三分之一，,118,位核心股东中，南氏家族成员也只占,20%,左右。,点评：第三次产权变革，意味着南存辉从一名成功的创业者成长为一名优秀的企业家，意味着正泰集团已经从私人企业演变为公众企业。,66,沃尔玛,(WAL - MART),全球排名：,No.1,所属行业：一般商品零售,总部所在地：美国,上市地点：,NYSE,代码：,WMT,Wal-Mart Stores, Inc.,702 S.W. 8th Street,Bentonville, Arkansas 72716 USA,479-273-4000,公司概况,全球最大的连锁式零售商,沃尔玛的商业帝国,美国,廉价商店,大卖场,山姆店,综合超市,1,682977,486,22,176,加拿大,245,英国,93,德国,17,波多黎各,21,巴西,11,阿根廷,515,墨西哥,总计,3,167,2,印尼,12,中国,6,南韩,廉价商店,大卖场,山姆店,综合超市,1,682977,486,22,总计,3,167,业务经营（主营业务范围、地理布局、客户、商业规模）,主营业务范围：一般商品零售，商品种类涉及各个种类,地理布局：沃尔玛在全球开设了,6,600,多家商场，员工总数,180,多万,人，分布在全球,14,个国家，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处,客户：每,周,光临沃尔玛的顾客,1.75,亿,人次,商业规模（沃尔玛的成功之道在于资产周转率）：,主营收入：,3511.39,亿,美元（相当于中国,2007,年,GDP,的,1/10,）,利润：,112.84,亿,美元（这个数字在全球排名,24,位）,利润率：,3.2%,; ROE,：,22%,销售收入部门分布：业务大部分来自购物广场（billion $,2007）,业务经营（财务结构）,销售收入区域分布：业务大部分集中在美国（billion $,2007）,企业文化（使命、愿景、价值观）,使命（,Mission & Purpose,）：,We save people money so they can live better,服务原则（,Principle,）：顾客永远是对的,价值观（,Value,）：,Respect for the customer, associates, and suppliers,（尊重个人，服务顾客，追求卓越）,公司文化故事：,日落原则 ：今天的事情今天做,超越顾客的期望,三米微笑原则：每当你在三米以内遇到一位顾客时，你会看着他的眼睛与他打招呼。,天天平价：从来不允许在价格上弄虚作假,沃尔玛欢呼,公司历程（重大历史事件）,2001年 在财富杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首,2000年 在财富杂志的“全球最受尊敬的公司”中排名第5,1999年 员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主,1998,年 收购,21,家,Wertkauf,，进入德国,1997年 沃尔玛公司股票成为道琼斯工业平均指数股票,1996年 通过成立合资公司进入中国,1991年 沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场,1990年 沃尔玛成为美国第一大零售商,1988年 首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业,1983年 俄克拉荷马州的中西部市开设山姆会员店,1972年 沃尔玛在纽约证券交易所上市,1962年 山姆沃尔顿先生年在阿肯色州成立沃尔玛公司,1960 1970 1980 1990 2000 ,初创期,海外扩张并购期,稳定发展期,公司治理（组织架构图）,公司总部,购物广场事业部,山姆会员店事业部,物流业务事业部,物流业务事业部,区域总裁,区域经理,店铺经理,总经理，常务副总、 副总、财务总监,人事部,财务部,行政部,防损部,白班收货部,夜班收货部,夜班理货部,各商品部,前台收银部,公司治理（管理层）,现任总裁：李,-,斯科特,现年,55,岁的斯科特已经在沃尔玛打拼了,25,年,平民总裁作风勤俭：继承了山姆,沃尔顿一贯的勤俭作风,关注低成本与满意服务,注重企业社会责任,经营模式,与制造商和经销商建立合作伙伴关系（强大的供应链信息系统和电子数据交换系统）,独立的配送体系，加速周转（85%的商品自己运输，成本降低2-3%。平均29天付款）,低廉的成本和快速周转周期，保证天天低价，吸引消费者,细分市场全面覆盖，分别占领高、低档市场，强化“一站式理念”,经销商,顾客,购物广场,山姆会员店,低价吸引顾客,压价进货,货售出后付款，延长应付账款周转期,公益事业,会员制,一站式购物,品牌建设,行业概况总体规模,2007年，全球零售市场规模达到12万亿元，亚太地区是零售市场增长最为迅速的,大部分领先的零售商在过去5年里均实现了两位数的增长,中国,美国,新加坡,香港,加拿大,英国,日本,法国,德国,丹麦,泰国,智利,俄国,巴西,葡萄牙,荷兰,人均销售额 美元,增速,14%,0,10000,6%,0%,4000,行业概况格局分布,大部分的领先零售商来自美国、日本、德国、法国和英国,零售市场集中度正在不断提高，全球前10名零售商的市场份额约在30-40%,美国,48.9%,日本,9.6%,德国,9.5%,法国,9.4%,英国,7.5%,其他欧洲国家,10.6%,其他,4.5%,沃尔玛,Kroger,Home Depot,Albertsons,Sears,7-Eleven,Ito-Yokado,Aeon (Jusco),Daiei,Rewe,Edeka/AVA,Tengelmann,Aldi,Tesco,J Sainsbury,Kingfisher,家乐福,Intermarche,Auchan,Ahold,Delhaize Le Lion,IFA,行业概况竞争要点,零售行业关键竞争要点：,服务、细节：零售行业是一个注重细节、行动导向、客户导向和员工满意度导向的行业,技术：零售技术是零售商获得竞争优势的必要条件,管理技术：供应链管理、品类管理、,ECR,（快速消费者反应）、战略联盟技术、品牌管理、战略性顾客价值管理,硬件技术：,EDI,、,EOS,、电子货架技术、网络销售技术、数据仓库技术、商品防盗技术的提升、分捡、直流、堆码技术,品牌：品牌溢价将成为零售商创造价值的主要方式,细分与专业化：深度专业化和专业化的集成越来越成为业态发展的趋势。如国美、苏宁,威立雅案例：威立雅在中国积极投资水务项目,威立雅水务集团是全球三大水务集团之一 。,20,实际,90,年代末开始进军中国市场。截至,2007,年,9,月，威立雅在中国总共签署投资运营了,20,个项目，直接投资总额超过,20,亿美元，成在中国最为活跃、最有影响的国际水务集团。,威立雅在中国投资的部分水务项目,通过双重安排撬动资金杠杆,威立雅实际上是以专业的水务技术撬动政府、上市公司、金融机构等社会资源，解决项目获取、项目投资等前期投入，并以合作方式转嫁投资成本，将自身利益点重新聚焦在项目运营上，提高投资效率，放大投资收益。,项目获取,项目投资,项目运营,项目公司：合作方占大股份，威立雅占小股份,运营公司：合作方占小股份，威立雅占大股份,重资本，轻技术,重技术，轻资本,威立雅一分为二,政府投资建设,中国：投资、运营统一执行,运营商运营,发达国家：政府与运营商各司其职,第一步：在项目起步阶段，转嫁投资成本，放大投资收益,第二步：在水务运营阶段，多管齐下获得56%收入,青岛项目的关联交易（单位：千港元）,青岛项目实际收入情况,第三步：在工程承包阶段，实现又一轮投资收益,2005年3月3日，项目公司就污水处理厂的扩建工程与威立雅签订三项合同。依照合同约定，威立雅将负责设计、建造青岛污水处理厂的扩建设施；提供建造扩建设施所需的进口设备；为扩建工程提供设