KPI实战训练

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,110,KPI,实战训练,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；,以事实为评价还是以感觉为评价的问题；,关键业绩和非关键业绩的问题；,短期利益和长期利益的问题；,短期考核和长期考核的问题；,长期目标与短期目标,团队业绩与个体业绩,目标的动态变化；,战略问题；,激励方向的问题；,与奖金挂钩的问题；,怎样让大家接受认识的问题；,文化问题；,推行的问题；,目标设定的问题；,经理人的素质与认识；,“考核是枷锁”；,怎么操作才好管理基础问题；,有无数据问题；,数据的可靠性问题；,数据的区分度问题；,绩效管理体系构建所使用的方法,模糊感觉判断法,德能勤绩,；,问题事件检验法,对事件的评价,；,工作事件检查法,对事件的评价；,360度评估法,；,配对排序法,两个两个比较,；,强行排序法,；,KPI,关键业绩指标考核,；,建立KPI体系的思路,公司战略,公司KPI,部门KPI,个人KPI,KPI,之间的关联性,绩效合约,企业绩效管理的几个层次,凭感觉拍脑袋,；,事先没有目标指标，按照工作职责拍脑袋,；,事先确定目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；,按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环；,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,我们的目标是发财,时间轴,时间轴,设想阶段,什么是发财呢？,我们的战略目标是做世界级企业！,时间轴,时间轴,设想阶段,方向性目标是,一个推进的区域,什么是世界级企业呢？,KPI的基本注意点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具,衡量,形容和限定,以战略为导向,；,指标是可以进行分解的；,指标分为公司指标、部门指标、个人指标；,有效性，成本与区分度；,某企业的考核指标；,效度、成本、区分度评估表,讨论,某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题：,1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？,2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，里面依靠领导拍脑袋找出好多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联度呢？,3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考核吗？,4、有些指标，有是和好多部门都相互关联的，如：客户满意度，到底是所有部门都挂这个指标，还是怎么操作？,如何您是该HR经理的话，你改如何办？,建立KPI体系的思路,公司战略,公司KPI,部门KPI,个人KPI,KPI,之间的关联性,绩效合约,平衡计分卡,平衡计分卡模型,战略,目标,顾客角度,顾客如何看待我们？,股东角度,投资者的看法？,内部角度,我们要在哪些方面做得好？,学习创新,我们能否提升并创造价值,?,新产品,客户成功,伙伴关系,目标测评,内部流程,技术开发,质量控制,目标测评,收入增长,成本降低,利润提高,员工技能和,创造性,员工满意度,技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,价值树案例,连锁店的关键业绩指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不断的人力资源供给,质优价廉，适销对路与准确及时的配送,高速的成长与积累,08,年成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,4,月,5,月,6,月,7,月,3,月,2,月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图,例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推,动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,绩效考核指标设定（样稿）,总裁办,备注,：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计,10,到,15,个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀 人才,平衡计分卡的层次,资料来源,Kaplan R.，& D. Norton，2004，,“,Strategy Maps,”,，,P33,，,Kaplan,授权引用。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,什么是战略地图,战略目标、发展路径、方式；,地图路径座标,战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；,战略地图的每个主题都是相互支撑的；,战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP,推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,财务角度,股东价值最大,客户角度,吸引高回报客户,内部角度,运营卓越,人力资本角度,持续成长,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,ISO14000,、,5S,、,TPM,、,JIT,、精益生产,表示战略主题的支撑关系；,表示板块之间的支撑关系。,案例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。,同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。,另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,如何设计编制战略地图,明确最高目标,；,先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条,？,集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条,；,确定重要的因果关系,；,描述战略主题,；,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策,/,项目,/,市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图,股东价值,财务,顾客,内部,学习与创新,渠道变革,擦亮品牌,新品生命力,按时交货,质量保障,队伍建设,绩效管理推进,降低成本,销售增长,公共关系建设,市场研究,产能利用,加强售后服务,海外市场销售增长,客户变革,战略地图说明,战略地图说明,直接映射、传递、分解关系,直接关联或为一部分相同,隐含关联或一定程度关联,图例,注解,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,落实BSC到各个部门的方式,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及,成本管理,化研院,BSC,3,KPI,3,BSC,2,KPI,2,BSC,1,KPI,1,公司级,部门级,员工级,直接映射、传递、分解关系,直接关联或为一部分相同,隐含关联或一定程度关联,图例,注解,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,落实BSC到各个部门的方式一,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及,成本管理,化研院,BSC,3,KPI,3,BSC,2,KPI,2,BSC,1,KPI,1,案例,公司级,部门级,员工级,利润提升,企业收益,下属公司支持角度,学习角度,资本收益,融资活动,优秀供应,流程优化,质量控制,新品研发,新增长点,业绩管理,良好的客,户关系,内部管理角度,队伍建设,学习创新,人员供给,控制体系,重庆公司的战略地图,企业要求,内部角度,学习角度,流程优化,质量控制,快捷交货,队伍建设,绩效管理,成本控制,客户关系,成都公司的战略地图,企业要求,顾客角度,内部过程,学习与创新,员工技能,与创造性,技能培训,客户储备,客户满意,利润提升,内部流程,质量控制,降低成本,新增长点,直接映射、传递、分解关系,直接关联或为一部分相同,隐含关联或一定程度关联,图例,注解,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,落实BSC到各个部门的方式二,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及,成本管理,化研院,KPI,3,KPI,2,BSC,1,案例,公司级,部门级,员工级,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心指标识别表,直接映射、传递、分解关系,直接关联或为一部分相同,隐含关联或一定程度关联,图例,注解,职位,各级组织主体,及管理体制,战略,传递,目标,分解,落实BSC到各个部门的方式三,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及,成本管理,化研院,KPI,3,KPI,2,BSC,1,KPI,1,案例,公司级,部门级,员工级,利润最大,资产快速周转,品牌建设与花色品种,效能提升,质量优异,有效渠道数量,交期保障,提升设备利用率,技术改造,学习活动,员工队伍稳定,成本降低与费用控制,提升专业技能,培训体系有效运行,股东价值最大,成都公司战略地图,财务角度,股东价值最大,客户角度,顾客满意,内部角度,运营卓越,人力资本角度,持续成长,劳动时间,激励机制,表示战略主题的支撑关系；,表示板块之间的支撑关系。,增加收入,直接客户收入,卖场客户收入,设备配置优化,供应体系建设,海外市场收入,成都公司KPI,成都公司指标分解,成都公司指标分解,成都公司部门指标分解营销部,指标如何分解？,指标的分解与落实,三只老鼠的故事,；,GMP的失败；,到底谁应该签字,？,库存降低了，为什么成本确提高了？,指标分解的原则,下级KPI必须是达成上级,KPI的必要条件,下级KPI必须是达成上级,KPI的充分条件,最大利润,单位利润,上一级,KPI,下一级,KPI,分解的二种方法：,驱动因素分解,责任人员分解,资产周转,构成,存货周转分解,第三级,第四级,订货,配货,积压处理,人员,1,人员,2,人员,3,人员,4,第五级,第六级,驱动因素分解,分解的两种方法,按照驱动因素分解,按照驱动因素分解,按照驱动因素分解,按照责任人分解,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）,；,不太密切型：一级KPI,二级KPI+（*）二级KPI+（*）,；,逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,分解的几种情况,上下级的指标名称一样，但是范围不一样；如销售收入，总收入=A收入+B收入+,上级下级，平级部门指标名称一样，但是范围不一样；员工流失个数；总流失人数=A部门流失人数+B部门流失人数,上下级的名称和范围都不一样，但是上级的指标，完整的分给了下级；如：利润=收入-成本-费用；总计划达成率=A计划达成率+B计划达成率；,上下级的指标名称和范围不一样，而且上级的指标范围大；如：资产收益率,流动资产周转率+利润率,按照指标的属性分解的步骤,步骤：,1、确定上级指标,2、分解为下级指标,3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？,上级指标的构成是什么样的？,按照部门属性分解指标,1、确定上级指标；,2、确定那些部门影响上一级指标的实现；,3、确定那些部门负责那些下级指标；,案例,利润,营销部,人力资源,收入、收入费用率,费用,下级部门从哪些角度可以影响上级指标的变化？,指标分解的注意的五个问题,指标的意义；,指标的策略；,指标的责任人；,权限的影响；,LN,，,WJL,组织结构与职位设计；,分解指标,成本,库存周转率,KPI指标的定义,指标的定义,信息提供问题,局长的红包；,富商的儿子；,计算公式问题,采购部门应该奖励，还是处罚？,设备利用率可以超过100嘛？,离婚率有那么高吗？,考核指标的极性问题,政府的考核指标；,指标的检查频率,麻烦的跑冒滴漏率；,定义KPI,项目,定义,意义,KPI,的名称,KPI,的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；,让人明白,KPI,大概的范围与性质。,KPI,的定义,KPI,的定义就是对,KPI,的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。,在,KPI,名称的基础上，对,KPI,进行更为明确的规定，让人理解,KPI,的内容。,KPI,的目的,描述出为什么要制订该,KPI,。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。,为什么要该指标，不要该指标可以吗？,KPI,的计算公式,如何计算该,KPI,，如：总资产周转率销售额,/,（年初的总资产年末总资产）,/2,在具体的操作中，如何计算该,KPI,，确计算方法，避免产生歧异。,定义KPI,KPI,的指标极性,KPI,的指标性质是通过,KPI,的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。,初步说明指标刻度的指向性。,KPI,的计分方法,通过公式将,KPI,计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，,30,为,100,分，,20,以下包括,20,以下为,0,分，采用插值法。,将,KPI,转变为被考核者的分数，说明,KPI,数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。,KPI,的信息提供者,KPI,以事实为基础，所以，,KPI,需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。,如果没有信息的提供者，,KPI,就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。,KPI,的责任人,承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。,明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。,定义KPI,KPI,的检查频率,KPI,的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多,KPI,指标中，不同,KPI,有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。,指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。,KPI,的计分单位,计分单位是值,KPI,是用什么样的单位来计算分数。如：，率，次数，等级等。,练习请描述该指标存在什么问题？,某,公司的,KPI,词典,按照以上格式定义几个指标,招聘及时有效；,物流配送成本降低；,职能部门的考核指标问题,讨论,某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?,某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？,由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？,A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？,某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?,职能部门考核的特点,职能部门工作的见效周期比较长；,职能部门的工作结果不直接；,即使有量化指标，其弹性比较大；,职能部门的考核，以任务指标为核心,任务指标的操作模式,任务指标不等同于工作态度考核；,任务指标以任务本身完成的好坏为核心？,任务指标是具体还是模糊？,任务指标的操作模式；,临时性任务的处理方式；,任务指标的分类,兼职的任务是否要考核？,兼职的任务分类：,挤占本职工作，按照正常的任务打分；,没有挤占本职工作，采用鼓励加分的策略；,任务考核与员工的能力,能力强的人，需要考核更高的标准吗？,谁来明确任务？,上级？,下级？,专员？,任务指标的定义,优化采购流程；,财务分析报告的质量；,生产计划的合理性；,关注利益相关者问题；,目标如何制订？,制订目标与讨价还价,情景剧,；,目标完成好坏与被考核者利益关系小；,领导强势压制；,目标很低；,目标很高，没完成可能；,目标与资源,总经理与项目经理；,团长和士兵；,资源的配置与目标成正比关系；,常见的资源：人、机器、费用、区域、奖励，竞争的激烈程度；,制定目标的讨论,某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？,公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，比如，交货期，以前没有任何数据统计，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；,公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？,公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？,不同类型目标制定的思路,历史资料的积累；,目标的初始化；,目标的前提和假设；,数据分析与预测；,标杆学习；,目标的修订；,联合基数确定法；,制定目标的组织模式,不同部门目标协调,业务部门与业务部门；业务部门与职能部门；,目标冲突的处理,长周期目标分解到短周期的几种方式,几种类型：,只有长期考核，无法短期分解的目标，按照策略性目标考核；如员工流失率；,按照工作量变化分解指标；如单耗；,按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如销售收入，办公费用，部门费用，利润；,按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；,按照发生的时点分解；如：融资；招聘；,无法分解为短期的目标的分解,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,肝功能指标达标,没有定时吃药的次数,体重,每天按时,12,点之前睡觉的次数,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步的时间,(15,分钟,),每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,治病的鱼骨图,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时,12,点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步,15,分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,目标分解表,目标分解案例,指标的计分方式,常用的KPI计分方法,比率法；,非此即彼法；,说明法；,层差法；,为如下几个指标设置计分规则,下面几个指标的计分方式有什么问题,指标的组合方式,指标的组合方式,编号,指标名称,权重,W,i,（,%,）,达成情况,评价分类及得分（标准）,S,i,加权得分,W,i,S,i,A,（,120,）,B,（,110,）,C,（,100,）,D,（,90,）,E,（,80,）,1,2,3,4,5,6,员工,KPI,评价结果,评价总得分,X,员工,KPI,=W,i,S,i,评价分类对应的得分区间,115X120,105X,115,95X,105,85X,95,X,85,-,评价分类,直接领导,签名,/,日期,相关领导,签名,/,日期,隔级领导,签名,/,日期,员工签名,/,日期,指标之间如何组合？,怎样评估布匹的质量呢？,1、布匹的重量越轻越好；,2、布匹的柔韧性越强越好；,3、布匹的着色度泡水,指标与指标组合,叠加型的组合；A+B+C,缺一不可的组合；A*B*C,混合型的组合；(A+B)*C,特殊的类型,（A+B)*C-D,主基二元类型（A+B)C(+-)D（0）,反思,只有关键业绩指标就可以了吗？,指标多了操作性不好怎么办？,财务经理应该如何评价,？,什么是主基二元法？,第,7,集,基础指标,不奖不罚区,处罚,奖励,工作职责基本要求,要求不断改进,主要指标奖励区,基础指标处罚区,主基二元法的管理思想；,主要绩效与基础绩效之间的逻辑管理；,主要绩效与基础绩效的管理方法；,主要绩效与基础绩效的计分方法；,个人成长与主基二元法,第,7,集,员工个人成长除了完成工作职责范围内的工作,(,在此称维持性工作,),之外，还需要不断去完成一些自我发展的工作（在此称发展性工作）。,维持性工作区域,发展性工作区域,发展性工作区域,个人发展,个人发展,现状,维持,考核的周期问题,考核的周期问题,频率太高的问题；,频率太低的问题；,年度成绩是季度成绩的加总嘛？,长周期成绩与短周期成绩的关系是什么呢？,考核的周期问题,短指标与长指标；,业务类型与考核周期；,不同的职务职能类型；,不同的管理层次；,考核的周期问题不同的职务层次,排名的研讨,甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：,1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；,2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；,3、部门之间不排名，只在部门内部排名；,如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？,推行KPI中会遇到的问题,指标考核我，不可控性；,干多干少不一样，还是多干多错？,我们办事处收入1000万，另外一个办事处收入500万，我们奖金缺差不多，不公平；,行政事务类的员工，没有指标，或者指标没有数据，也没有任务，如何评价?,绩效沟通,什么是绩效沟通,绩效计划,绩效实施与管理,绩效评估与反馈,绩效改进,沟通,绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中,目标,各种沟通信息,沟通思想、情感,绩效问题分析,素质问题；,培训问题；,资源问题；,权限问题；,指导问题；（2类）,反馈问题；,目标问题；,配合问题；,信用问题；,公平问题；,需求问题；,流程问题；,分工问题；,态度问题,