(服务营销课件）第五章服务市场细分与定位

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,下一页,退出,目录,上一页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第一节,效劳市场细分概念及分类,第二节,服务市场定位,第三节,服务市场策略,第五章 效劳市场细分与定位,第五章 效劳市场细分与定位,学习目标,掌握服务营销环境的概念和特点,了解影响企业营销的主要直接和间接环境因素,认识企业如何应对营销环境的变化,了解服务营销环境分析的基本方法,学会分析服务营销环境的思路与方法，知晓如何应对市场环境的变化,第五章 效劳市场细分与定位,本章重点和难点,服务市场细分的含义与作用。,如何选择服务目标市场。,服务市场定位的几种策略。,服务竞争态势及服务战略选择。,导入案例,港丽酒店坐落于我国香港，其首选目标是吸引主要在我国香港从事各种公私事宜的人。当时港岛的主要酒店有：五星级的文华东方酒店、君悦酒店、四星级的希尔顿酒店、万豪酒店、新世界海景酒店、华美华酒店、怡东酒店、柏宁酒店、利园酒店等。此外，我国香港香格里拉集团正在港丽酒店的邻近地段筹建香格里拉酒店，连同万豪酒店，这三家酒店同处于结合办公大楼与购物中心的太古广场内，市场竞争非常剧烈。,导入案例,尽管港丽是美国希尔顿酒店集团旗下一员，但港丽在亚洲尚未建立起任何知名度。而且在美国以外地区，它并不被允许采用“希尔顿三个字，因此港丽要从零开始在一个全新市场拓展它的名声。,基于持续扩展的酒店市场、港丽所提供的效劳与产品、港丽邻近我国香港商业中心的事实以及美国希尔顿酒店集团的支持等原因，港丽将自己定位于足以和另外三家五星级酒店抗衡的地位。而面对市场里的七家互相竞争的四星级酒店，港丽采取了不和它们作正面竞争的策略，但并不放弃吸引那些住在四星级酒店的高级主管，使他们更上一层楼选择港丽的努力。,导入案例,港丽酒店共有513个房间，分为：,1客房。所有客房都配有电视机、收音机及浴室内扬声机、保险箱、床边闹钟和控灯设备、空调、 和留言设备。酒店第8层为非吸烟层并提供装有辅助伤残人士专用设施的房间。,2行政主管楼。港丽的行政主管层设有96个房间，其中包括两间海景套房、一间总裁客房、一间帝皇套房以及一间总统套房。这些套房都坐拥太平山和维多利亚港的宜人景色。,导入案例,港丽酒店共有513个房间，分为：,3商务中心。24小时开放的商务中心提供秘书、翻译、影印和快递的各种效劳，还有手提 可供客人租用。,4娱乐设施。包括室外游泳池、按摩池以及设备齐全的健身室。此外，酒店还提供按摩效劳、健美操和个人健身教练。,5餐饮设施。这里中西结合高水准的餐饮，是我国香港不易觅到的美食，设有咖啡园、金叶庭中餐厅、碧榕扒房、意宁谷意大利餐厅、乐聚廊交谊厅等。,导入案例,海湾战争的发生使欧美旅客大减，加之美国经济也在同时陷人衰退，许多企业削减出差的方案以降低支出本钱。面对这一危机，港丽采取了重新定位的策略。经过深思熟虑、港丽四颗半星的定位应运而生。结合这一新定位，港丽出台了一系列吸引各大企业愿意尝试港丽各项产品与效劳的奖励促销方案(1)选择某个特定时期内推出40的奖励促销折让；(2)大规模地在世界各大杂志的亚洲版上刊登广告，如?时代杂志?等，宣布特别促销折让的实施；(3)不断地进行国际性的广告宣传；(4)公关部那么致力于把尊贵崇高的形象和来港商务旅 客人住港丽的事实互相连贯；(5)为把“港丽告之港岛1800家大公司，港丽成立了18个业务开发小组，分别到所分配的地区拜访各个公司；(6)每订一个房间都可以享有50元港币的奖金，并将开发业绩呈现在大告示扳上，对业绩突出的小组予以奖励。,导入案例,高效的奖励促销折让，配以全力支持的地区性广告宣传，再加上18个业务开发小组的努力，整个方案组合取得了骄人的业绩。加上港丽独特的设施、忧雅的环境、完善的效劳，使客户由“尝试到“回头，并将其真实的感受与公司里其他要到亚洲旅行、进行商务活动者分享，港丽的名声在他们的口碑中日渐形成。,当港丽开始赢得顾客的同时，海湾战争结束了。美国经济不景气的情形也不再那般严重。此时港丽认定自己稳固的定位是在五星级与四星级酒店之间。,随着20世纪90年代亚洲经济的跃进，中国市场经济的开展，欧美愈来愈多的企业高级经理人来我国香港从事商务视察，港丽的定位又重新回归到五星级的位置。今天，随着其他港丽酒店在世界各地筹设，“港丽这个名字也日益在市场上靓丽起来。,第一节 效劳市场细分概念及分类,一、服务市场细分含义,效劳市场细分是指根据顾客明显不同的需求特征，将整体市场划分成假设干个顾客群的市场分类过程 。,效劳市场细分理论的提出，是基于以下两个理论根底:,(1)顾客需求的异质性。也就是说，并不是所有的顾客的需求都是相同的，只要存在两个以上的顾客，需求就会有所不同。,(2)企业资源的有限性和为了进行有效的市场竞争。现代企业由于受到自身实力的限制，不可能向市场提供能够满足所有需求的产品或效劳。,第一节 效劳市场细分概念及分类,二、服务市场细分作用,通过效劳市场细分，企业一方面可以了解到不同消费群体的需求情况和目前的满足状况，发现尚未满足或没有完全满足的市场需求;另一方面，企业可以掌握细分市场中其他竞争者的营销实力及市场占有情况，使企业避重就轻，选择最适合企业开展的目标市场。,(一),分析市场机会，选择目标市场,第一节 效劳市场细分概念及分类,二、服务市场细分作用,这对广阔中小企业来说意义尤为重大。对于资源和市场经营能力都很有限的中小企业，不可能与大企业展开正面竞争，只能通过效劳市场细分，把握住力所能及的市场时机，选择有利的细分市场，集中人、财、物及信息等一切资源投人该细分市场，以企业的全部对抗大企业的局部，变竞争劣势为竞争优势，使自己在市场竞争中能够生存和开展。,(,二,),集中企业资源，以小搏大,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,一,),评估细分市场,细分市场的规模和发展潜力,1,细分市场的购置力指标BPI为：,0.2细分市场人数/总市场人数+0.5细分市场实际工资比例/总市场实际工资比例+0.3细分市场的销售额总市场的销售额,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,一,),评估细分市场,细分市场的盈利能力,2,细分市场不但要具备理想的规模和预期增长率，还要有理想的赢利能力。当然，不同的效劳企业的目标利润率是不同的，即使是同一个效劳企业，其在不同时期的利润率也是有差异的，甚至有的时候利润率可能是零或是负的。但从长期来看，任何效劳企业都必须保证一定的获利水平，否那么该企业将无法维持其生存和开展，那么企业也就失去了进人这一细分市场的意义。,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,一,),评估细分市场,细分市场的结构吸引力,3,细分市场内竞争者,现有企业间的竞争,潜在进入者,替代服务,供应商,购买者,替代威胁,供应商议价能力,买方议价能力,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,一,),评估细分市场,企业的目标和资源,4,要使某一细分市须场具有适宜的规模和增长速度，也具有较好的赢利能力和结构性吸引力，效劳营销者必需将本企业的目标和资源与其所在细分市场的情况结合起来考虑。另外，即使某一细分市场符合企业的目标，企业也必须考虑到其是否具备进人该市场，并在竞争中取得优势的资源和技术条件。如果企业没有超过竞争者的技术和资源，甚至缺乏赢得市场竞争的必备力量，那么也不应该进人该细分市场。,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,一,),评估细分市场,效劳企业在选择目标市场时除了要认真考察上述四个要素外，还应当考虑到营销的社会责任这一越来越受关注的因素，即企业在选择目标市场时应当尽量防止将脆弱的或处于不利地位的顾客当成目标市场，或向顾客提供有争议的或具有潜在危险性的商品。如近年来备受家长谴责的电子游戏厅就是这方面的典型例子。,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,二,),选择目标市场,细分市场的五种进入模式,1,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,二,),选择目标市场,市场覆盖策略,2,市场营销组合,整个市场,细分市场,1,市场营销组合,2,细分市场,2,细分市场,3,市场营销组合,1,细分市场,1,市场营销组合,2,细分市场,2,市场营销组合,3,细分市场,3,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,二,),选择目标市场,市场覆盖策略,2,C1,C2,C3,P1,高盈利产品,P2,盈利产品,P3,亏损产品,P4,无利润产品,高盈利顾客,利润顾客,亏损顾客,第一节 效劳市场细分概念及分类,三、服务目标市场选择,(,三,),赢利客户分析,所谓有利益的顾客就是指能不断产生收人流的个人、家庭或公司，其收人应超过企业吸引、销售和效劳该顾客所花费的可接受范围内的本钱。应该注意的是这里所说的收人和本钱不是某一笔交易所产生的收人与本钱，而是强调长期的收人与本钱流。,进一步的研究说明，为公司带来最大利润的往往是那些中等规模的顾客。因为他们不仅不像那些最大的顾客那样要求价格折扣和更多的附加条件，而且不像小顾客那样需要花费高昂的交易本钱。他们支付的价格接近全价，享受良好效劳，所以往往对公司的利润奉献最大。,第二节 效劳市场定位,一、服务市场定位的含义,市场定位有广义与狭义之分。广义的市场定位是指企业的策略谋划行为，企业的成败得失往往取决于企业市场定位的正确与否。作为策略意义的市场定位包括企业的市场细分、确定目标市场、进行产品定位和企业定位等一系列具体行为。狭义的市场定位仅指产品定位或企业定位这一具体行为。企业进行产品定位或企业定位，是企业依据总体定位思想和策略对市场进行细分，从而确定目标市场后的水到渠成的行为。,第二节 效劳市场定位,一、服务市场定位的含义,效劳市场定位是一个系统而不是孤立的问题。人们习惯上提到的定位多指由效劳企业提供的产品和效劳的定位。事实上，效劳市场定位作为一个系统有多个层次，一般来讲，我们可以从以下几个层次考虑定位:,(1)行业定位。即把整个效劳行业当做一个整体进行定位。,(2)企业(机构)定位。即把机构、组织作为一个整体进行定位。,(3)产品组合定位。即把组织提供的一系列相关产品和效劳进行定位。,(4)个别产品和效劳定位。即定位于某种特定产品和效劳。,第二节 效劳市场定位,二、服务市场定位策略,(,一,),服务市场定位策略类型,避强定位,由于该策略市场风险较小，成功率较高，所以多为新进人的服务商所采用。但从另一方面考虑，值得注意的是，剩余的市场真空带除了市场不认同的区域，往往只剩下风险大、利润薄的部分，这本身就是一种定位风险。,迎强定位,实行迎强定位必须知己知彼，尤其要充分认识自己的实力和潜力，而且要适可而止，防止其他竞争者“渔翁得利”，新进人者能获得平分秋色的竞争格局已经算是大获全胜了。,再定位,对已有过市场定位的服务重组并二次定位称为再定位。再定位反映了市场定位的灵活性和动态性，但它同时也往往是决策失误后亡羊补牢的无奈之举。,第二节 效劳市场定位,二、服务市场定位策略,(,二,),服务市场定位策略的步骤,第三节 效劳市场策略,一、服务竞争态势,服务竞争的性质,这场新的竞争是什么,?,实际上对大多数公司来讲，与市场有关的一些根本性变化已悄然发生，这些变化又反过来影响着管理思想、组织结构，影响着市场运作方式和公司各部门之间的责任分配。,服务竞争与服务的“关键时刻”,面对服务经济的到来和新竞争的出现，我们需要对服务产品和服务产品的消费以及这场竞争的“竞争规则”有更深的理解和认识，以便于更好地管理服务，因为只有真正理解服务的内容和功能，才能在竞争中把握成功的要诀。,第三节 效劳市场策略,二、服务市场定位策略,树立服务理念,实施服务战略首要的、关键的一步就是要使企业所有员工树立服务理念。服务理念对于服务战略实施的成功与否起到根本作用。,确定顾客服务需求,要想提供给顾客优质的服务，必然先要准确了解顾客需要什么样的服务，以及顾客对企业现在的服务有何不满。,服务设计与实施,这里讲的服务设计除了服务流程、性质及内容上的设计之外，还包括产品设计，有关顾客服务的人员组织、机构安排以及基础设施的安排等。,第三节 效劳市场策略,二、服务市场定位策略,服务人员的管理,对于顾客来说，服务员工是公司的化身。如果员工工作认真负责，那么顾客会认为整个公司都具备这种对顾客负责的态度。,服务质量的管理,服务结果的好坏，最终取决于顾客的评价，即服务质量的高低，只有通过服务质量的有效管理。,实现顾客满意与忠诚,顾客满意既是顾客服务的起点，也是其最终目标，因而研究顾客满意对于如何实施服务战略具有很强的指导意义。,