IT推动企业变革 探索新的运营模式（长安汽车）

41,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第四级,第五级,第三级,长安汽车,*,41,/41,IT,推动企业变革探索新的运营模式,长安汽车集团有限责任公司信息技术中心副主任 丁厚平dinghpchangan,目 录,长安公司企业简介,企业信息化建设情况,信息化促进企业管理变革,探索新的运营模式,2024/9/19,长安汽车诞生于1862年，具有140多年历史,长安汽车从20世纪80年代初开始生产汽车,2004,年产销,汽车58万辆,长安汽车集团有限责任公司简介,2024/9/19,长安股份,长安铃木,长安福特,长安跨越,南京长安,长安汽车集团有限责任公司简介,长安汽车拥有的整车企业,南京长安福特,江铃控股,河北长安,长安胜利,主要集中在重庆、南京、河北、南昌,2024/9/19,轿车,载货汽车,客货两用车,客车,长安汽车集团有限责任公司简介,长安汽车产品品种有：,面包车,皮卡车,越野车,2024/9/19,目 录,长安公司企业简介,企业信息化建设情况,信息化促进企业管理变革,探索新的运营模式,2024/9/19,企业信息化建设情况,企业信息化总体架构,用,户,供,应,商,支撑平台(数据、语音、视频）,业务支持系统,ERP,系统,PDM,系统,CRM,系统,DMS,系统,SCM,系统,采购平台,商务智能（,BI）,2024/9/19,2001年12月5日长安公司召开,ERP,实施的启动大会，拉开了长安公司实施,ERP,的帷幕，到目前为止，长安众多信息系统相继上线：,ERP,制造系统：五个制造工厂,ERP,财务系统：180个独立法人公司,ERP,销售系统：34个独立法人公司,长安,ERP,实施的整体情况,企业信息化建设情况,2024/9/19,DMS(销售)系统：180个独立法人公司、1000家经销商,DMS(维修)系统：800家效劳商,SCM系统,供给商协同平台：300多家供给商,企业门户内外,商务智能,全面预算管理,PDM系统：3个组织,企业信息化建设情况,2024/9/19,重庆,重庆、南京、河北三大基地内部建成1000,M,的局域网，三大基地之间用2,M,的,DDN,专线互联,重庆本部的三个生产点用100,M,的城域网互联,28个省公司用1,M,的帧中继连接,海外汽车研发中心(意大利)用2,M,的,DDN,专线连接,160多家直销公司用,VPN,方式连接,长安公司集中效劳器的网络架构,意大利,企业信息化建设情况,2024/9/19,目 录,长安公司企业简介,企业信息化建设情况,信息化促进企业管理变革,探索新的运营模式,2024/9/19,以财务为核心的管理模式：就是支持公司的总体战略决策，建立集中控制的矩阵式财务管理模式，效劳和促进业务的开展，形成多维的绩效考核体系，建立以诚信为前提的对业务系统进行监控的手段,财务人员的职能更多地由财务核算转向财务管理、分析。,财务管理对业务活动真正起到了事前预测、事中控制、事后反响的作用。,财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控,管理模式的变革以财务管理为核心,信息化促进企业管理变革,2024/9/19,信息化促进企业管理变革,由实际本钱的存货计价方式，改成标准本钱的存货计价方式，以量管理现场作业, 以价评估整体作业绩效,制造、销售业务端管量，财务管价，有效地区分管理责任，提升了管理,目前设定了采购价格差异、盘存差异、生产量差、实际与暂估的差异、本钱更新的差异等多种差异，我们通过有效控制产生的差异，实现我们的目标管理,核算方式的变革以标准本钱替代实际本钱,2024/9/19,落地数结算：按汽车落地下线的数量通过BOM表倒推零部件使用的数量，作为与配套厂家结算的数量,长安汽车在整车没有下线之前，所有零部件都是供给商的，第三方物流代供给商进行管理，只有汽车下线，长安公司才与供给商进行结算,实施了落地数结算才真正作到投入和产出的一一对应,结算方式的变革实施落地数结算,信息化促进企业管理变革,2024/9/19,企业的存货和配送全部交给第三物流，企业不负责存货的管理，充分利用专业物流公司仓储、配送和管理方面的优势，有效的提升管理和降低物流本钱,供应商,第三方,物流,整车,生产,车间,销售终端,商品,整车产品,零部件（,JIT,配送）,物流方式的变革引入三方物流,信息化促进企业管理变革,2024/9/19,现在每天我们的决策者一翻开电脑，就能看到制造、销售、财务等企业生产经营的主要技术指标，这些技术指标还可以根据我们设定的目标值进行报警，同时这些数据还可以层层向下查看，直到查看到原始数据为止，这样使我们的决策者能够及时掌握企业经营状况，从而作出科学决策。,决策方式的变革决策数据化和科学化,信息化促进企业管理变革,2024/9/19,信息化促进企业管理变革,产品开发方式的变革异地同步设计,长安公司在重庆、上海、意大利三地建有研发中心，三地的数据利用专线每天对接两次,三地实施异地同步设计，节约开发周期,2024/9/19,目 录,长安公司企业简介,企业信息化建设情况,信息化促进企业管理变革,探索新的运营模式,2024/9/19,探索新的运营模式,通过共享效劳中心,建立集团财务集中管控模式,2024/9/19,“共享效劳中心(SSC) 是集团机构中的单位,以专用的资源为机构中其他业务单位提供流程处理和专业效劳。具有以下特点:,各业务单位为内部客户,共享效劳中心为各业务单位提供专业化水平的效劳,探索新的运营模式,共享效劳中心？,2024/9/19,财务信息平台集中：集中财务核算数据源，将财务信息集中到一个平台上，消除集团和分子公司的财务信息不对称，加强对分子公司的监督和审计。,财务管理模式集中：建立集团内的财务统一模式，以确保财务管理质量标准化和降低内控风险，并可以低本钱、低风险实现管理方式的输出和支持集团规模扩大。,财务执行机构集中：打破法人和核算单位的限制，集中执行财务统一模式的机构，为集团内分子公司集中提供财务处理效劳，合理定义这些机构和分子公司之间的权责，并确保集中机构的独立性和效劳性，实现规模效益。,资金管理运作集中：建立资金在收、支、投、融的集团统一平台，打破法人的界限，同银行等金融机构以及客户供给商建立整合的资金流，并依托网络等信息共享平台的统一筹划。,绩效监控评价集中：建立集团的绩效分析框架体系对分子公司和投资工程进行关键绩效指标的集中监控和合理评价，并充分利用、汇总和展现核算体系中的数据供分析、预测和战略决策使用，进行统一的投融资和税收筹化，实现投资的保值、增值。,建立全面支持集团财务管控的财务共享效劳管理平台,共享效劳中心确保集团财务五大集中,探索新的运营模式,2024/9/19,探索新的运营模式,共享效劳中心将子公司合并为一个整体,长安集团,直销公司,南京长安,省公司,河北长安,长安集团,2024/9/19,佣金,计算月佣金,调节佣金,提交付款申请预提, 报告和分析,采购到付款,费用处理,应付款处理,核算及付款,采购,供给商选择和谈判,税务处理,财务方案和管理报告,预算和预测预提子公司报告,核算到报告,财务核算,提交结果到公司,总帐维护调节资产负债表,固定资产,现金管理,中心银行,银行对帐现金流管理,资金管理,订单到收款,合同管理,价格管理,税务处理,应收核算,收款管理,客户信用,共享效劳中心将以下重点流程进行集中控制,探索新的运营模式,2024/9/19,合理划分分子公司和共享效劳中心的权责,订单到收款,共享效劳中心 / 当地划分,分发维护规章制度和流程,选择供给商并签订协议,维护数据库,分发采购订单,接收处理发票,付款,根据收据核对付款,共享效劳中心 职责,审阅签署合同,提交申请对供给商数据库信息进行维护,输入采购申请单,在线进行采购接收,审批当地采购申请,扫描 发票,在线提交和审批费用报销,当地职责,现金管理,核算到报告,佣金,采购到付款,财务方案和分析,探索新的运营模式,2024/9/19,探索新的运营模式,成本降低,成本降低,统一的业务方式,统一的业务方式,标准流程,标准流程,共享服务平台,共享服务平台,q,长安将集团内的分子公司的核算集中到一个系统平台上（一个数据库和一套应,用软件）进行，使集团对分子公司明细的财务业务信息有直接实时的掌控，消除母,子公司信息不对称、消除合资方双方的信息不对称，支撑完整审计信息。,q,长安通过对财务标准流程的执行、控制和改进以统一的机构平台来进行，确保,财务流程标准化的实现和风险的控制，支持大集团扁平化的运作方式。,q,通过一个数据库、一,个系统平台、一种财,务操作规范固化长安,的流程，对内同一公,司的治理方式，对外,对客户和供应商以统,一的长安形象出现，,维护公司的品牌。,q,在集团扩张中，,将统一的业务方式以,低成本进行复制，使,集团规模能扩大，市,场份额上升。,q,减少集团,IIT,部门支持的数据库,和应用软件，减少支持费用、,升级费用和软件费用,q,通过网络，实现网络财务和网,络银行，降低集团财务人员成,本，如将财务核算职能在订单,到现金这一流程进行集中,，,就,可以减少销售点的财务人员成,本，实现规模效益。,q,在长安集团内推行统一的会计政策和,公司标准的财务制度和财务流程，消除不,规范的操作，事前控制风险。,q,在分子公司的流程标准化后，在,ERP,系统内将流程固化，将同质流程进,行合并，并通过网络支持将执行权统一进,行，如资金收入和支出流程、业务收入确,认流程、总帐结帐流程，降低人员成本和,降低道德风险。,营运风险监控,营运风险监控,共享效劳中心产生的效益,2024/9/19,探索新的运营模式,通过电子采购平台,建立集中采购模式,2024/9/19,电子采购平台,供应商准入、商品准入、集合竞价,长安集团集中控制平台,采购单位,A,采购单位,B,采购单位,C,采购单位,D,供货单位一,供货单位二,供货单位三,供货单位四,供货单位五,采购单位,E,探索新的运营模式,集团层面负责控制供给商准入、产品目录及集合竞价,各分子公司执行具体的采购行为,供给商根据采购单的要求将货物送到指定地点,2024/9/19,探索新的运营模式,成为供给链及其他企业的采购平台,长安集团的所有子公司,长安集团的供给商,其他企业,2024/9/19,探索新的运营模式,电子采购平台带来的效益,大幅降低长安集团及其供给链的采购本钱,作为电子交易平台已成为长安集团新的运营模式，将成为长安集团新的利润增长点,2024/9/19,探索新的运营模式,通过庞大的营销网络改变销售模式,2024/9/19,探索新的运营模式,销售省总公司,销售公司总部,直销店,经销商,分销中心管理职能，不经营,销售公司总部,直销店,一级经销商,将三层渠道变成两层渠道，减少销售中间环节,2024/9/19,探索新的运营模式,拆细市场，加强市场开拓力度,29个省总公司或分销中心,7080个分销中心,2024/9/19,探索新的运营模式,销售环节实现,B to B,的电子商务,长安股份,南京长安,河北长安,采购订单,销售订单,销售流程,订单接收,销售商,直销店,2024/9/19,探索新的运营模式,利用现有网络根底,进军虚拟通信领域,2024/9/19,28条国内帧中继,3条国内DDN,2条国际DDN,8个 交换总机,已形成庞大的网络及通讯体系,探索新的运营模式,庞大的网络及通讯体系,2024/9/19,探索新的运营模式,将网络通讯与传统通讯有机的结合,构建虚拟通讯运营商,2024/9/19,探索新的运营模式,利用庞大的销售网络和效劳网络,为进军汽车后市场效劳,2024/9/19,汽车前市场：汽车制造产业,汽车后市场：汽车配件销售,汽车维修,汽车美容,汽车消费信贷,汽车保险,汽车租赁,汽车俱乐部,汽车用品,探索新的运营模式,汽车后市场？,2024/9/19,80的利润来源于汽车后市场,探索新的运营模式,利润比重，,汽车后市,场利润80%,汽车制造产业的,利润,20,%,2024/9/19,探索新的运营模式,长安集团将利用客户资源、销售和效劳网络体系，先从七个方面进军汽车后市场，未来将成为长安集团主要利润来源,2024/9/19,Q,&,A,谢谢大家,2024/9/19,