集团ERP基础知识培训课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Copyright 2010,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,ERP知识和信息驱动经济的时代,集团ERP基础知识培训,2010年5月,集团ERP项目组,温州,本课程讨论的主要内容,第一章 ERP形成和发展,第二章 与ERP有关的基础知识,第三章 ERP的主要模块和功能,第四章 集团ERP系统的导入,第五章 ERP实施步骤与方法,第一章 ERP的形成和发展,1、 ERP的雏形MRP,2、 MRP II,3、 ERP的产生,4、 ERP行业的现状,一、,ERP,的形成与发展,1、ERP的雏形MRP（物料需求计划）,20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫奥利佛博士，提出了把对物料的需求分为,独立需求,与,相关需求,的概念，在此基础上，形成了“在需要的时候提供需要的数量”的重要共识，从而发展并形成了MRP (Material Requirement Planning) 物料需求计划理论。,MRP （物料需求计划）的基本思想构架：,主生产计划,物料需求计划,产品结构信息,物品库存信息,物料采购计划,安排生产计划,一、,ERP,的形成与发展,一、,ERP,的形成与发展,物料需求计划（,MRP,）产生的意义,企业借助,MRP,信息系统对客户订单、库存物料、产品构成进行管理，实现根据订单、库存和产品结构制订物料需求计划及零部件需求计划。,MRP提高了物料的,供应能力,，缩短了,供应周期,，提高了,准确性,。,MRP减少了,物料库存,，优化了,业务流程,，降低了工作量，提高了企业在计划、需求、供应等方面的资源整合能力。,2、MRP,II,（制造资源计划）,20世纪70年代后期，企业管理者又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以,生产与库存控制,的集成方法来解决问题。,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念,制造资源计划,（Manufacturing Resources Planning），史称,MRPII,。,一、,ERP,的形成与发展,1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列弗怀特（Oliver WWight）提出了一个新概念,制造资源计划,（Manufacturing Resources Planning），史称,MRPII,。,一、,ERP,的形成与发展,MRP,II,产生的意义,MRPII是对制造类企业资源进行有效计划的系统方案。,它是以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一规划和控制，使企业的,物流、信息流、资金流,有效整合的管理系统。,实现了公司内部管理信息的集成与共享。,公司管理层能够及时准确的了解和预测企业内部的业务情况。,一、,ERP,的形成与发展,3、,ERP,（企业资源计划）的产生,20世纪90年代，由于经济全球化和市场国际化的发展，企业所面临的竞争更加激烈，主要表现为：,范围的扩大，由企业与企业之间的竞争扩大到企业群与企业群（供应链）之间的竞争。,业务范围的扩大，从满足销售需求发展到市场响应能力、信息集成能力、企业群资源整合能力的竞争。,全球化的发展趋势需要信息共享和资源共享。,为适应这些需求，在MRPII的基础上，产生了一种新的理论思想ERP（企业资源计划）。,一、,ERP,的形成与发展,ERP是一种企业管理理念、原理、方法,ERP是一套企业管理应用软件,ERP是一个管理与决策的平台,ERP,是,管理理论,与,信息技术,发展相结合的产物,ERP是英文,Enterprise Resource Planning,的缩写，中文意思是,企业资源计划,。,一、,ERP,的形成与发展,ERP,是从,MRP,II,(制造资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统。,ERP,是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、资源信息、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。,ERP,是由世界著名咨询公司Gartner Group,（加特纳公司）,1990年率先提出的。,一、,ERP,的形成与发展,ERP,的核心思想：,体现对整个供应链资源进行管理的思想,体现精益、敏捷制造和同步工程的思想,体现事先计划与事前控制的思想,企业资源集成与共享的思想,MRP MRP II ERP,的扩展关系,ERP,需求市场 / 制造企业 / 供应市场,信息集成,面向供需链,Enterprise Resource Planning,MRP II,物料 / 资金信息集成,面向企业,Manufacturing Resource Planning,MRP,物料信息,集成,Material Requirements Planning,ERP II,协同商务,(1965),(1980),(1990),(2004),APICS,Gartner,一、,ERP,的形成与发展,4、,ERP,方面的行业情况,在解决企业资源计划方案方面，目前有很多专业的服务商：,国外ERP管理软件商有：,Oracle （美国）,SAP（德国）,Microsoft,BEA,Sybase,SAS,一、,ERP,的形成与发展,国内ERP管理软件商有：,神州数码,用友软件,特尔特软件,智德多软件,金蝶软件,浪潮软件,我们集团使用的ERP是Oracle 公司的J.D.Edwards 产品，实施商是新加坡电信集团（,ncs,公司）。,第二章 与ERP有关的基础知识,1、物料编码,2、物料清单（BOM）,3、工作中心（WC）,4、提前期与计划展望期,5、工艺路线,6、工作日历,7、其他术语和概念,1、物料编码,物料编码也叫物料代码，是计算机系统对物料的惟一识别代码，是计算机管理物料的检索依据。,2、物料清单（BOM）,物料清单(BOM Bill Of Materials)是描述产品结构的文件。,二、,与,ERP,有关的基础知识,零级,一级,二级,A,B1,E3,F2,D2,H2,F1,I1,C1,G1,E1,3、工作中心,工作中心（Working Center,简称WC）是生产加工单元的统称，在完成一项加工任务时同时也发生了加工成本。,它是由一台或几台功能相同的设备，一个或多个工作人员，一个小组或一个工段，一个成组加工单元或一个装配场地等组成，甚至一个车间也可作为一个工作中心。,工作中心是进行生产进度安排、核算能力、计算成本、信息采集的一个基本单位。,二、,与,ERP,有关的基础知识,4、,提前期,1）提前期是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。,生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完之间的时间段（可以投入生产）。,采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间。,生产加工提前期是从生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。,二、,与,ERP,有关的基础知识,5、,工艺路线（Routing）,主要说明物料实际加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心，各项时间定额（如：准备时间、加工时间和传送时间，传送时间包括排队时间与等待时间），及外协工序的时间和费用。,6、,工作日历,也称为工厂生产日历，它包含各个生产车间、相关部门的工作日历，在日历中标明了生产日期、休息日期、设备检修日，这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日。不同的分厂、车间、工作中心因为生产任务不同、加工工艺不同而受不同的条件约束，因而可能会设置不同的工作日历。,二、,与,ERP,有关的基础知识,7、其他术语和概念,1,),BPR业务流程重组,业务流程重组（Business Process Reengineer，BPR） 指运用信息技术和人力资源管理手段大幅度改善业务流程绩效的革命性方法。,2,),物料管理物料管理（Material Management，MM） 指基于物料的物流管理操作：获取、采购、需求计划、库存、物理仓储以及票据等相关管理活动。,3,),仓库管理仓库管理（Warehouse Management，WM） 指MM模块中的一个子模块, 存储、生产供应、发货和收货等。利用WMS系统，可以同时对具有随机组织结构和具有固定仓位的仓库进行管理。,二、,与,ERP,有关的基础知识,7、其他术语和概念（续）,4,),主生产计划主生产计划(Master Production Schedule ，MPS) 是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护。主生产计划是驱动MRP的一整套计划数据，它反映出企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。,5,),关键用户关键用户（Key User） 指在ERP实施过程中，代表实施方提出业务需求，全程参与整个项目实施，负责对最终用户进行培训，及实施后的系统维护的人员。,6,),最终用户最终用户（End user） 指在ERP实施后，在ERP系统中进行凭证输入、报表查询等日常业务操作的系统使用人员。,二、,与,ERP,有关的基础知识,7、其他术语和概念（续）,7,),角色角色（Role） 指按照一定的权限执行相应的操作个体。,8,),供应链管理供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 指从原材料采购直到产成品销售的整个过程，供应链管理涉及物流、资金流、信息流，着重供应商、制造商、批发零售商以及服务供应商和客户之间的协调处理。,9,),业务蓝图,业务蓝图设计是通过对公司业务现状的调研分析，梳理出业务未来的信息流、物流和资金流的处理模型。,二、,与,ERP,有关的基础知识,第三章 ERP的主要模块及功能,1、ERP主要功能一览,2、集团业务流程示意图,3、ERP系统板块,4、板块案例,1、MRP - MRP II - ERP,功能一览,制度标准管理,业务流程管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MRP MRP II ERP ERP,70,年代,80,年代,90,年代,21世纪,物流资金流,信息集成,多行业/多地区/多业务,供需链信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,库存计划,物料信息集成,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,客户关系管理,电子商务,Internet/Intranet,制度标准管理,业务流程管理,运输管理,仓库管理,设备维修管理,质量管理,产品数据管理,MPS，MRP，CRP,库存管理,工艺路线,工作中心,BOM,销售管理,财务管理,成本管理,协同商务,销售管理,财务管理,成本管理,三、,ERP,的主要模块及功能,三、,ERP,的主要模块及功能,2、,集团模式下的业务流程示意图,三、,ERP,的主要模块及功能,车间管理,物料清单,工艺路线,加工中心,完工报告,物料管理,工票管理,工时定额,物料编码,三、,ERP,的主要模块及功能,案例说明： 生产制造模块,第四章 集团ERP系统的导入,1、集团,ERP,项目产生的背景,2、,ERP带来的预期效果,3,、实施ERP的重要性,集团ERP知识培训,1、集团ERP项目产生的背景,问题和矛盾：,随着规模的增大，管理难度急剧增大，内耗和成本很高,产供销各自为政，协调困难,组织的反应能力很差，产品交付周期长，交期不准时,产业链的基本情况：,人本轴承产业拥有八大基地,30多家制造工厂,统一的采购、销售、技术、质量、设备、物流、财务管理,形成了一个较为完整的工业系统,四、 集团,ERP系统的导入,集团急需建立一个较为系统、完整、有效的管理系统来解决这些问题。并能够满足集团日益高速增长的业务需求，最终达到信息共享、资源优化、效率提升的目的。,为此，如何导入ERP管理系统的问题也被提到集团公司的工作议程之中。,2010年1月，集团公司在杭州召开人本集团ERP项目筹备工作会议，提出人本轴承产业系统的集团ERP项目调研实施工作正式启动。,四、 集团,ERP系统的导入,2、,ERP能为企业带来什么?,先进的信息系统平台,规范基础管理,整合企业各种资源，提高资源运作效率，有助于形成合力,四、 集团,ERP系统的导入,对企业而言,对员工而言,企业管理更为透明，各项决议进一步客观、公正、高效,为员工提供较好的工作及发展环境,企业强大、稳定，进一步保证员工的工作和权益,提供更多的机会，培养更多的人成为专业和专家级人才,业务操作更加简便,统一规范的业务流程，减少工作失误，降低了风险,过去需要手工操作的流程实现部分或全部自动化,四、 集团,ERP系统的导入,3、实施ERP的重要性,ERP已在世界范围内掀起一场关于管理思想和管理技术的革命。,这一新的管理方法和管理手段正在企业内被广泛应用。,我们的许多客户和竞争对手在这方面显示了其明显的优势。,因此，为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，必须抓住时机，使ERP在公司内迅速、顺利推广实施。,四、 集团,ERP系统的导入,企业的外部竞争环境需要：,四、集团,ERP系统,的导入,企业的内部管理需要：,第五章 集团ERP实施的步骤和方法,1、第一阶段实施计划,2、实施步骤与方法,3、,组建公司级ERP项目组织架构,4,、,公司ERP项目组主要职责及要求,5、ERP项目实施工作要求,需求整理确认,蓝图设计确认,配置测试确认,准备上线,预上线,正式上线,4,月,17,日,5,月,5,日,7,月20日,9,月1日,12,月1日,集团启动大会,5,月,2,5,日,第一阶段,完全上线,五、集团ERP实施的步骤和方法,1、,第一阶段项目实施总体计划,五、集团ERP实施的步骤和方法,第一阶段实施具体计划,业务,流程研究,解决方案研究,文档准备,建立模型,环境,配置模型环境,客户化程序,报表编写与,测试,项目组成员,培训,模型测试,最终用户培训,最终用户测试,最终环境效验,最终数据转,换,用户试运行,初次使用评估和修改,继续的流程优化,版本升级准,备,定期的用户和技术回顾,初始化,蓝图,配置,上线,系统演示准备及现场演示,确定范围和需求,项目启动会议,详细的项目计划,部署,从蓝图设计到上线整个过程，公司项目组都要参与进来,五、集团ERP实施的步骤和方法,2、实施步骤与方法,五、集团ERP实施的步骤和方法,3、组建公司级ERP项目组织架构,根据集团及公司要求，制定项目调研计划，提出项目需求,确认公司项目各阶段计划和实施目标，并组织完成,对项目推进过程中的重大问题提出解决方案,整理各种基础数据，操作规范，编写操作手册,组织培训，保证知识的有效转移和业务技能的顺利成长,组织全员积极支持并参与项目组工作,积极配合集团项目组的各项业务工作,五、集团ERP实施的步骤和方法,4、,公司ERP项目组主要职责及要求,五、集团ERP实施的步骤和方法,成功的关键,明确的项目范围和任务目标,清晰组织结构和职责,有序培训和工作执行,节点成果的确认,基础管理工作的夯实,团队成员的信心和不懈努力,资源的合理配置,5、ERP,项目实施工作要求：,谢谢大家！,结束语,