人力资源环境分析课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源环境分析,*,第二章 人力资源环境分析,本章重点,人力资源环境分析的内容和步骤,人力资源环境分析的原则,人力资源环境分析的常用方法,人力资源内部环境分析,人力资源外部环境分析,教育部面向21世纪人力资源管理系列教材,人力资源战略与规划,人力资源环境分析,第二章 人力资源环境分析,本章结构,引导案例：X公司西部投资项目的人力资源环境分析,2.1 人力资源环境分析概述,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.3 人力资源外部环境分析,2.4 人力资源内部环境分析,人力资源环境分析,2.1 人力资源环境分析概述,2.1.1 人力资源环境分析的意义,人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础,人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源保障,人力资源环境分析作为一项基础性工作，对处于变化迅速的动态环境中的企业非常重要,人力资源环境分析,2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤,尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素,对上述影响因素进行分类,阶段分类法（见图示）,把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图,人力资源环境分析,阶段分类法,影响变化的因素,不变的因素,变动的因素,不可预测因素,可预测因素,非独立因素,独立因素,非关键因素,关键因素,人力资源环境分析,2.1.3 人力资源环境分析的原则,客观性,全局性和重点突出性,系统性,未来性,人力资源环境分析,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.2.1 PEST宏观环境分析法,政治的/法律的,经济的,社会的,技术的,四大类外部环境因素对人力资源管理的影响,人力资源环境分析,环境因素类型,宏观环境因素,微观环境因素,行业环境因素,竞争环境因素,行业环境,企业,竞争环境,人口统计,经济,全球,政治、法律,技术,社会文化,人力资源环境分析,企业与环境因素间关系（一种模式）,企业,竞争,环境,法律和政治,宏观环境,客户,新进入者,供应商,竞争,对手,代替品,经济,技术,人口统计,社会价值观,人力资源环境分析,宏观环境因素人口方面,总人口数,年龄结构,地理分布,民族构成,收入分布,人力资源环境分析,宏观环境因素经济方面,通胀率,利率,贸易赤字或顺差,财政赤字或盈余,个人储蓄率,商业储蓄率,国内生产总值,人力资源环境分析,宏观环境因素法律政策方面,反垄断法规,税法,取消管制的趋势,劳工训练法规,教育政策及相关思路,人力资源环境分析,宏观环境因素社会文化方面,妇女就业,多种就业方式,对工作生活质量的态度,对环境的敏感度,工作和职业取向的变化,喜好的产品和服务的变化,人力资源环境分析,宏观环境因素技术方面,产品创新,技术应用,民间和政府研发费用的流向,新的通信技术,人力资源环境分析,宏观环境因素全球大环境方面,重要政治事件,关键的全球市场,新兴工业化国家：金砖四国,不同的文化和政治体制,人力资源环境分析,宏观环境分析方法,4,个,步骤,1.,搜索,2.,监测,3.,预测,4.,评估,人力资源环境分析,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.2.2 SWOT分析法,SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析,依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况,人力资源环境分析,SWOT分析,目的,- 真正的弄清楚公司的机会/威胁/优势/劣势,- 将内部与外部结合起来认识公司的战略态势,- 形成战略替代方案，不同方案所需的核心能力,潜在资源强势与竞争能力,公司面临的潜在机会,潜在资源弱势与竞争缺陷,危及公司利益的外部威胁,要求竞争资产（资源优势）大大超过竞争负债（资源劣势）,人力资源环境分析,SWOT模型,矩阵模式,机会0,1,2 （列出机会）,3,.,威 胁,1,2 (列出威胁),3,.,优 势 S,1,2 (列出优势),3,.,SO 战略,1.,2.,3.,.,ST 战略,1.,2.,3.,.,劣 势 W,1,2 (列出优势),3,.,WO 战略,1.,2.,3.,.,WT 战略,1.,2.,3.,.,人力资源环境分析,SWOT模型的应用,S,W,O,T,SWOT,模型,当前的SWOT,潜在的SWOT。,SWOT,的两种应用,I/O战略思维模式下的应用,RB战略思维模式下的应用,人力资源环境分析,SWOT的两种应用,RB 战略思维模式下的应用,从环境分析中得到的机会/威胁,因素出发, 寻找能够建立竞争优,势的核心能力, 和相对应的资源,与潜在能力,确定企业的优/劣势.,从企业资源与能力出发, 识别机会/威胁,识别机会,行业吸引力高，长期盈利能力,企业能否建立竞争优势,财务与资源能力是否跟得上,I/O 战略思维模式下的应用,将环境分析中得到的机会/威胁,因素与相对于竞争对手的资源,与能力优/劣势因素组合而成。,是否出现更廉价/更好的技术,竞争者已推出更好的产品,竞争压力（外资竞争厂商进入）,不利的宏观调控政策,利率上升的冲击,潜在的敌对者,不利的区域转移,汇率变化,政治上因素,识别威胁,人力资源环境分析,SWOT分析技巧,列出,S/W/O/T,；,评价每一项,S/W/O/T,；,综合思考如何优化利用企业资源、能力和核心能力并建立公司的未来资源、能力和核心能力：,*,为了对机会作出响应，公司资源需要作出哪些调整？,重新分配资源？或重点强化？,*,需要补充的资源缺口是哪些？,目前急需补充什么？未来必须补充什么？,*,众多机会之中，哪些机会优先？,机会排序,战略是什么？,评价的三个指导原则：,*,关键成功因素,*,持续的竞争优势,*,是否为组织增加附加价值,人力资源环境分析,2.2 人力资源环境分析的基本方法,2.2.3 对环境不确定性的分析和处理,不确定性的程度,不确定性:,DCBA,环境简单,环境复杂,环境稳定,简单/稳定,A,复杂/稳定,B,环境不稳定,简单/不稳定,C,复杂/不稳定,D,人力资源环境分析,内部战略选择,内部战略,招聘,范围选择,地区分布方法,定量方法,环境审视,缓冲方法,调整方法,人力资源环境分析,2.2.3 对环境不确定性的分析和处理,从广义上说，企业可以采用两种一般性战略来减少环境不确定性的程度,内部战略（见图）,企业可以调整或改变自己的行动以适应环境,外部战略 （见图）,企业也可以试图改变环境以适应企业的需要,人力资源环境分析,外部战略选择,外部战略,游说方法,联合方法,招纳方法,外部宣传,合同方法,人力资源环境分析,2.2.4,波特的行业及竞争分析步骤,行业的经济特性分析,行业内的竞争强度分析,驱动行业结构变化的因素分析,竞争者的竞争地位分析,主要竞争对手的战略行动分析,成功的关键因素分析,利润前景分析,人力资源环境分析,描述行业经济特性的一些因素,市场规模和增长速度,市场竞争的地理区域,竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度,顾客数量和相对规模,企业进入和推出行业的难易程度,核心技术变化速度,规模经济和经验曲线效应的程度,商品是标准化还是差异化产品,整个行业盈利水平,人力资源环境分析,行业内竞争强度分析,5个竞争力量模型,（Five Forces Model Of,Competition,),潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,人力资源环境分析,波特的竞争环境五因素分析法,现有竞争对手的威胁,取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度、固定成本的高低、产品之间的差异以及退出壁垒等,潜在竞争对手的威胁,取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用壁垒、行政法规壁垒等,用户的砍价能力,取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、转变费用、用户掌握的信息等,供应商的砍价能力,取决于供应商的集中程度、转变成本等,替代品的威胁,取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企业所采取的经营战略、用户的转换费用等,人力资源环境分析,新进入者进入障碍,替代品的威胁,供应商讨价还价能力,影响行业内竞争的因素,购买者讨价还价能力,5力模型分析的主要因素_M.E.PorTer 1985,规模经济,品牌,资本要求,合适的产品差异化,转换成本,进入的分销渠道,合适的学习曲线,必须的供应,低成本产品设计,政府政策,预期的报复措施,转换成本,输入的差异,供应商集中度,替代供应现状,数量对供应商的重要性,成本或差异化影响,前向,/,后向一体化威胁,对总成本影响,行业增长,竞争者多且均衡,固定成本,/,库存成本,产能,产品差异化,品牌信誉,转换成本,信息复杂程度,与公司战略相关度,退出障碍,购买者集中,购买者数量,转换成本,购买者信息,购买者利润,有否替代品,度过危机,价格敏感性,对总成本影响,品牌信誉,后向一体化能力,对质量,/,性能影响,决策者的激励,替代品的相对价格,转换成本,购买者对替代品的倾向性,人力资源环境分析,波特5个力量模型应用例,半导体元件行业分析,潜在进入者,行业内的企业竞争,替代品,供应商,购买者,步骤,1,：识别行业吸引力因素,企业间竞争,销售特性,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合作经营,进入障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出障碍,退出成本,业务上的战略关系,政府与社会的限制,供应商议价能力,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的威胁,替代品威胁,专利新产品才能替代旧产品,集成电路发展,转换成本,购买者议价能力,买方后向一体化可能性,产品专利，替代可能性,购买者分散程度,批量采购，价格优惠,人力资源环境分析,波特5个力量模型应用例,步骤,2,：吸引力评分,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,进入障碍,退出障碍,投资额,产品寿命周期,R+D,成本,产品专利,规模经济,分销渠道要求,紧密联系的市场,退出成本,业务上的战略联系,政府和社会限制,小 大,长 短,低 高,无 有,小 大,窄 宽,是 否,低 高,有 无,高 低,1 2 3 4 5,现在,未来,人力资源环境分析,波特5个力量模型应用例,行业吸引力因素,权,值,吸 引 力 评 分,1 2 3 4 5,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,销售特征,产品差异化程度,竞争者垂直一体化,增长趋势,合伏经营,买方后向一体可能性,产品专利，替代可能性,购买力分散程度,批量采购，价格优惠,供应商数量,供应商分散,竞争者后向一体化的 威胁,专利新产品替代旧产品,集成电路发展,转换成本,周期 长期,低 高,有 无,低 高,难 易,大 小,低 高,大 小,小 大,少 多,集中 分散,存在 不存在,不多 多,快 慢,低 高,人力资源环境分析,波特5个力量模型应用,步骤,3,：行业吸引力的综合评价,进入障碍,退出障碍,企业间竞争,购买者,供应商,替代品,当 前,未 来,低 中 高,低 中 高,综 合 评 价,人力资源环境分析,波特5个力量模型应用,机,会,威,胁,经济发展，电子产品要求大幅度增加,政府政策上支持电子元件类发展,技术落后者已退出竞争,打击走私取得成效,进口电子元件增加，竞争加剧,一些企业战略转移，生产电子元件,内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂,微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产,步骤,4,：列出机会、威胁,人力资源环境分析,警 告,评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式,走过场式走一遍就算完成， 透彻的思考与分析,是关键,行业与竞争分析要每,1-3,年评价一次,动态地跟进,人力资源环境分析,5 种竞争组合的战略复杂性,行业无吸引力,行业有吸引力,企业之间竞争大,进入障碍低,有替代产品威胁,供应商和购买者有相当大的讨价还价能力,企业之间竞争强度中等,进入障碍高,不存在适当的替代品,供应商和购买者的讨价还价能力弱,波特模型的应用,人力资源环境分析,驱动行业竞争状况变化的力量,5,个竞争力的复杂作用，使每一个企业相应采取,一定的行动,各个企业的战略与行动使行业竞争状况发生变化,宏观环境因素变化、行业技术进步也在改变行业,的竞争状况,人力资源环境分析,宏观环境因素变化推动5个力量的变化,政 府,技 术,经 济,社 会,战略与行动使竞争状况变化,人力资源环境分析,驱动力的分析,识辩对未来,1-3,年有重大影响的驱动力，,通常这种力量不会超出,3-4,个,评价这些力量会造成什么结果（十分有利,还是十分不利）,人力资源环境分析,驱动力的一般类型,使行业增长率长期变化,使购买者变化,产品革新,技术变化,/,工艺过程创新,市场营销创新,主要企业进入,/,退出,技术诀窍,人力资源环境分析,驱动力的一般类型,行业全球化,成本与效率改进,标准化产品变为差异化产品，或反过来,新的宏观调控政策,/,政府立法,社会关系、态度和生活习惯的改变,不确定性因素变化与风险,人力资源环境分析,战略群体图用以判断哪些企业处于优势,哪些企业处于劣势,战略群体由行业中竞争方法类似的企业组成,战略群体图(Strategic Group Mapping),人力资源环境分析,窄 宽,例：中国大陆境内家电行业战略群体图,综合技术能力与品牌,高,低,产品线宽度,菲力蒲,索尼 松下,夏普 LG,西门子 伊莱克思,海 尔 小天鹅,荣事达 澳科玛,春兰 长 虹,TCL 康 佳,美的 新 飞,长岭 上岭,华凌 乐华,西冷 ,人力资源环境分析,国内大型多元化企业战略群,国内单一业务经营企业战略群体,合资（合作）企业战略群体,购买者讨价能力,供应商讨价能力,新进入者威胁,替代品威胁,企业间竞争强度,大陆境内家电行业三类战略群体的五种竞争力量差异,政府政策,人力资源环境分析,战略群体图绘制技术,同一战略群体内的企业通常有以下,2,个至多个竞争特征：,价格与质量相同,市场在同一地理位置,一体化程度相同,产品线宽度差不多,强调销售渠道开发,提供类似的服务,采用相同的生产技术,人力资源环境分析,战略群体图绘制技术,第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格/,地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销,渠道选择/服务程度）,第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维,平面图,第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组,第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆,直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的,分额,绘制步骤,人力资源环境分析,战略群体图绘制时的变量是选择原则,所选择两变量不应高度相关，而应有明显差异,所选择两变量不一定要定量化或连续,各圆大小亦可以按相对规模表示,行业中若有,2,个以上差异化大的或主要变量，应,分别用两两变量绘制多张战略群图,人力资源环境分析,注意,驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的,战略群体,不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同,同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企,业竞争,企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较,大进入障碍,不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸,引力分析,人力资源环境分析,谁是行业中的主要竞争者 ?,人力资源环境分析,竞争者分析,一个成功的战略家要十分注意竞争者,并清楚竞争者的战略,观察他们的行动,评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应,竞争者的优势,/,劣势和竞争能力,猜测竞争者下一步的战略行动,人力资源环境分析,竞争者的战略与目标汇总表,竞争范围,战略意图,市场份额目标,竞争地位,战略态势,竞争战略,当 地,区 域,全 国,多 国,全 球,成为行业领导者,赶上行业领导者,成为行业领导者,之一,进入前10名地位,击败某个竞争,对手,维持当前地位,求取生存,通过购并或内部,发展实现扩张,通过内部发展,实现扩张,通过购并实现扩张,维持目前市场份额,放弃市场份额追求，,谋取短期利润回收,不断强大,维持“很好”,处于中等竞争地位,追逐一个与以前,不同的市场地位,争夺失去的市场,紧缩到一个可以,防守住的市场,地位,主动进攻,防守,主动进攻与,防守的组合,风险承担者,保守的跟随者,低成本领导战略,集中在某一,市场面,推进差异化,战略：,质量,服务,技术,产品线宽度,形象与声誉,为顾客提供,超值产品/服务,其它,人力资源环境分析,预测竞争动向,主要工作：,分析竞争者当前的竞争地位,研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明,搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息,研究竞争者过去的行动及领导人的风格,确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和,由谁来执行,人力资源环境分析,2.3 人力资源外部环境分析,2.3.1 外部宏观环境,政治法律环境,经济环境,劳动力市场,自然环境,科学技术环境,社会文化环境,注意结合我国实际，进行宏观环境分析,人力资源环境分析,2.3 人力资源外部环境分析,2.3.2 外部微观环境,国家的产业结构与产业政策,产业生命周期,产业的市场状况,进入与退出障碍,还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等,人力资源环境分析,2.4 人力资源内部环境分析,2.4.1 企业现有的人力资源状况,利用一定的方法，对企业人力资源的数量、人力资源的质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认真的统计分析，是企业人力资源环境分析的一项基本工作,为了有效地进行管理，管理者必须同时考虑个人和小组的差异,人力资源环境分析,2.4 人力资源内部环境分析,2.4.2 企业的战略,企业重组,兼并和接管,全面质量管理,2.4.3 企业文化,企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯等,企业文化在企业管理中的作用包括：激励作用、凝聚作用、规范作用、稳定作用,人力资源管理的最高层次就是运用企业文化进行管理,企业对人力资源部门影响很大的决策,人力资源环境分析,2.4 人力资源内部环境分析,2.4.4 非正式组织,企业中的非正式组织群体，是指在企业生产经营中自然形成的一种群体关系,企业中非正式组织群体的作用具有两重性,取决于非正式组织的目标和正式组织的目标的一致程度,2.4.5 企业的其他部门,要想工作更有效率，必须与其他部门密切配合,2.4.6 工会,在西方，工会的力量非常强大,我国的工会也能在调节劳资关系上起一定的作用,人力资源环境分析,第二章思考题,1. 为什么要进行人力资源环境分析？人力资源环境分析的内容包括哪些方面？,2. 人力资源环境分析有哪些主要方法？试举例说明。,3. 人力资源外部环境分析包括哪些主要方面？举例说明我国目前企业面临的人力资源环境具有哪些关键特征。,4. 人力资源内部环境分析包括哪些主要内容？试对某一具体企业进行人力资源内部环境分析。,人力资源环境分析,第二章关键词,人力资源环境分析,PEST分析法,SWOT分析法,无因素分析法,宏观环境,微观环境,外部环境,内部环境,团队练习：应对人力资源法律法规,人力资源环境分析,