人力规划蓝色地球课件

企业人力资源管理师（二级）,第一章 人力资源规划,第一章 人力资源规划,第一节 企业组织结构设计与变革,第一单元 企业组织结构设计,一、组织结构设计的基本理论,组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。,（规定,管理对象、工作范围、联络线路,）,1,、组织理论与组织设计理论的对比,组织理论是,广义的组织理论是大理论,（环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通）,组织设计理论是,小理论,是研究企业组织结构设计的理论,。,组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，组织理论包括了组织设计理论,（一）组织设计理论的内涵,2,、组织理论的发展,古典组织理论,（韦伯）,-,刚性结构,近代组织理论,（马斯洛、赫兹伯格）,-,人的因素,现代组织理论,（管理、决策）,-,权变理论,3,、,组织理论设计的分类,静态的组织设计 动态的组织设计,体制,机构,规章,协调,信息控制,绩效管理,激励制度,（二）组织设计的基本原则,我国企业在组织结构的变革实践中采取的原则,1,、,任务与目标原则,2,、专业分工和协作的原则,（,1,）实行系统管理,（,2,）设立一些必要的委员会及会议来协调,（,3,）创造协调环境,3,、,有效管理幅度原则,4,、集权与分权相结合的原则,5,、稳定性和适应性相结合的原则,二、新型组织结构的模式,（一）多维立体组织结构,是把矩阵式组织结构与事业部制组织结构形 式有机地结合在一起,（二）模拟分权组织结构,适合生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如钢铁、化工）,（三）分公司与总公司,分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业。,（四）子公司与母公司,子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。,（五）企业集团,企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。,单个企业集团的结构图,2,、企业集团的职能机构框图,(1),依托型组织职能机构,是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构,主体企业总经理,主体企业的职能机构,主体企业的车间,集团的成员企业,集团职能机构,集团总经理,集团理事会,兼任,兼任,理论与实际,能力要求,一、组织结构设计的程序（简答）,企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为组织,结构。,1,、分析影响因素，选择最佳的,组织结构,模式,（,1,）企业环境 （,2,）企业规模 （,3,）企业战略目标（,4,）信息沟通,2,、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对,独立的部门,3,、为各个部门选择合适的部门结构，进行,组织机构设置,4,、将各,部门组合,起来，形成特定的组织结构。,5,、根据环境变化不断,调整组织结构,二、部门结构不同模式的选择,（一）以工作和任务为中心来设计部门结构,（二,),以成果为中心来设计部门结构,（三,),以关系为中心来设计部门结构,直线制、直线职能制、矩阵制,（小企业，环境变化小）,事业部制、模拟分权,（大企业）,综合应用（跨国公司）,第二单元 企业组织结构变革,企业战略与组织结构的关系,1,、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。,（组织结构服从战略）,2,、不同发展阶段不同组织结构,增大数量战略 简单结构,扩大地区战略 职能部门结构,纵向整合战略 事业部制结构,多种经营战略 矩阵式结构,一、企业组织变革的程序,能力要求,组织结构诊断,组织结构评价,实施变革,（一）组织结构诊断,1,、组织结构调查,（,1,）工作岗位说明书,（,2,）组织体系图,（,3,）管理业务流程图,（,4,）组织中的非正式组织,2,、组织结构分析,（,1,）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变,（,2,）哪些是决定企业经营的关键性职能,（,3,）分析各职能的性质及类别,3,、组织决策分析,（时间、影响面、决策者能力、性质）,4,、组织关系分析,（与哪些单位和个人发生联系）,（二）实施结构变革,1,、企业组织结构变革的征兆,（,1,）企业经营业绩下降,（,2,）组织结构本身病症的显露,（,3,）员工士气低落，不满情绪增加,2,、企业组织结构变革的方式,（,1,）改良式变革,（,2,）爆破式变革,（,3,）计划式变革,3,、排除组织结构变革的阻力,为什么组织变革常找来阻力？如何保证变革顺利进行？,原因：由于改革冲击了人们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，改革使他们失去安全感；一部分领导与员工因循守旧思想，不了解组织变革示企业发展的必然趋势。,措施：,（,1,）让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们认识变革的必要性和变革的责任感。,（,2,）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。,（,3,）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,3,、排除组织结构变革的阻力,二、企业组织结构整合,组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革,。,企业组织结构内部不协调的表现形式有几个方面？,1,、,各部门之间经常出现冲突,2,、存在过多的委员会,3,、高层管理部门屡屡充当下属部门之间冲突时的裁判者和协调者。,4,、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。,第二节 企业人力资源规划的,基本程序,了解企业人力资源规划的内容、作用、环境、和制定原则。,掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤,一、企业人力资源规划的内容,（,广义人力资源规划,和,狭义人力资源规划,）,各类人员规划,企业人员规划,（一）狭义的人力资源规划,1,、人员配备计划,2,、人员补充计划,3,、人员晋升计划,（二）广义人力资源规划,1,、人员培训开发计划,2,、员工薪酬激励计划,3,、员工职业生涯规划,4,、其他计划,二、企业人力资源规划的作用（简答）,1,、满足企业总体战略发展的要求,2,、促进企业人力资源管理的开展,3,、协调人力资源管理的各项计划,4,、提高企业人力资源的利用效率,5,、使组织和个人发展目标相一致,三、企业人力资源规划的环境,(,一）外部环境,1,、,经济环境（经济形势、劳动力市场的供求关系）,2,、人口环境,3,、科技环境,4,、文化法律等社会因素,包括：政府有关的劳动就业制度、工时 制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定、以及户籍制度、住房制度、社会保障制度、,（二）内部环境,1,、企业的行业特征,企业的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响着人力资源管理工作。,2,、企业的发展战略,3,、企业的文化,4,、企业人力资源管理系统,既包括：人力资源数量、质量和结构,也包括：战略、培训制度、薪酬激励制度、职业生涯规划,四、制定企业人力资源规划的原则,1,、确保人力资源需求原则,（人力资源供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题）,2,、与内外环境相适应的原则,3,、与战略目标相适应的原则,4,、保持适度流动性的原则,制定企业人力资源规划的基本程序（简述）,人员规划作为人力资源管理的一项基础性活动其核心内容是：,能力要求,人力资源,需求预测,人力资源,供给预测,供需综合,平衡,1,、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。,2,、根据企业或部门的实际情况确定规划人员期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。,3,、在分析人力资源需求和供给的影响基础上，采取定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测法对企业未来人力资源供求进行预测。,4,、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、功大于求或求大于供的政策措施。,5,、人员规划的评价与修正。,一、,预测的内涵,预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中的各种因素之间的相互影响的规律性。,第三节 企业人力资源的需求预测,二、人力资源预测的内容,1,、企业人力资源,需求,预测,2,、企业人力资源,存量与增量,预测,3,、企业人力资源,结构,预测,4,、企业,特种,人力资源预测,三、人力资源预测的作用 （简述）,（一）对组织方面的贡献,1,、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求,2,、提高组织的竞争力,3,、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础,（二）对人力资源管理的贡献,1,、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据,2,、有助于调动员工的积极性,四、人力资源预测的局限性,1,、环境的不确定性,2,、企业内部的抵制,3,、预测的代价高昂,4,、知识水平的限制,五、影响人力资源需求预测的一般因素？（简述）,1,、顾客需求的变化,2,、生产需求,3,、劳动力成本趋势,4,、劳动生产率的变化趋势,5.,追加培训需求,6,、每个工种员工的移动情况,7,、旷工趋向,8,、政府的方针政策的影响,9,、工作小时的变化,10,、退休年龄的变化,11,、社会安全福利保障,人力资源预测的具体程序（简述）,准备阶段,预测阶段,编制人员需求计划,一、准备阶段,1,、构建人力资源,需求预测,系统,2,、预测环境与,影响因素,的分析,（,1,）,SWOT,分析法（,2),竞争五要素分析法,3,、,岗位,分类,能力要求,（,1,）企业专门技能人员分类,（,2,）企业专业技术人员分类,（,3,）企业经营管理人员的分类,4,、,资料,的采集与初步,处理,（,1,）数据的采集,（,2,）数据的初步处理,二、预测阶段,1,、根据工作岗位分析的结果,确定职务编制,和人员配置。,2,、进行人力资源,盘点,，统计出人员的缺编、超编、以及是否符合职务资格要求,3,、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并,得出统计结果,。,4,、对预测期内的人员、未来可能发生的,离职的人员,进行统计，得出统计结果,5,、根据企业发展战略规划，以及工作增长量确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,6,、将现实人力资源需求量，未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测,三、编制人员需求计划,人力资源求预测的原理,1,、惯性原理,2,、相关性原理,3,、相似性原理,人力资源需求预测方法包括：,定性预测方法 定量预测方法,第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法,定性预测方法,德尔菲法,描述法,经验预测法,转换比率法,灰色预测模型法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法,经济计量模型法,生产模型法,马尔可夫分析法,定员定额法,计算机模拟法,定量预测法,转换比率法,人员比率法：,教材,P42,定员定额分析法,工作定额分析法,N=W/Q*(1+R),N,表示人力资源需求量；,W,表示企业计划期内总任务量,Q,表示企业标准定额,R,表示计划期内劳动生产率变动系数,R=R1+R2-R3,岗位定员法,定员人数,=,岗位班作业平均体力劳动时间,/,岗位作业时间标准,设备看管定额定员法,设备看管人数,=,计划需要开动的设备台数,/,设备看管定额,劳动效率定员法,定员人数,=,计划期班平均工作任务总量,/,劳动定额,影响企业人员需求的因素很多，不同人员的影响因素不同,1,、影响企业专门技能人员需求的因素：,（企业战略、组织结构、销售利润。产值、总资产、总成本、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗、工时定额等,2,、影响专业技术人员需求的参数,3,、影响经营管理人与需求的参数,第三单元 企业人力资源的总量预测,一、企业人员总量需求预测,1,、趋势外推法,（,1,）定性分析,（,2,）函数拟合,（,3,）模型筛选,2,、回归分析法,3,、运用灰色预测理论进行预测,4,、利用模型进行预测,能力要求,二、企业专门技能人员总量预测,（一）企业劳动定员定额分析,1,、定性分析,2,、按劳动效率定员,公式：,（,1,）定额完成率,=,实际完成定额工时总额,/,实际工时总额,（,2,）,实际工时总数,=,制度工时总数,-,缺勤工时总数,-,非生产工时总数,-,停工工时总数,+,加班加点工时总数,或者,=,制度工时总数*工时利用率,+,加班加点工时总数,（,3,）工时利用率,=,作业率*出勤率,（,4,）出勤率,=,出勤工时,/,制度工时,（,5,）作业率,=,实际工时,/,出勤工时,（,6,）需求人数,=,计划定额工时总数*（,1+,废品率）,/2008*,出勤率*作业率*定额完成率,练习题：教材P54 （1）、（2）,（二）回归分析,建立回归方程,利用软件SPSS计算,三、企业技术人员总量预测,四、企业经营管理人员总量预测,利用统计软件 （选修）,第四单元 企业人力资源的结构预测,（ 选修）,第四节企业人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析,企业人员供给包括：内部供给、外部供给,一、内部供给预测,企业内部供给是供给的主要部分；应考率的因素是：内部人员的自然流失,(,伤残、退休、死亡）内部流动（晋升、降职、平调、）跳槽、,二、外部供给,1,、影响外部供给的因素是（简述）,（！）地域性因素,（,2,）人口政策及人口现状,（,3,）劳动力市场发育程度,（,4,）社会就业意识和择业心里偏好,2,、外部供给的主渠道,（,1,）大中专院校毕业生（,2,）复员专业军人（,3),失业人员、流动人员（,4,）其他组织在职人员,企业人力资源供给预测的步骤,(,简述）,1,、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状,2,、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例,3,、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况,4,、将上述数据进行汇总，得出对企业内部人员供给量的预测,5,、分析影响外部人力资源供给的各种因素。并依据分析结果得出外部人力资源供给预测,6,、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测,第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,企业人力资源供求关系三种情况：,供求平衡,供大于求（,人浮于事、内耗严重、生产效率下）,供小于求（设备闲置、固定资产利用率低,如何解决人力资源供不应求的现象？（简述）,1,、将符合条件，而有处于相对富于的人员,调往,空缺岗位,2,、如果高技术人员短缺应拟定培训和,晋升计划或从外部招聘,3,、如果短缺现象不严重，且本企业员工愿意,延长劳动时间,，则可根据,劳动法,等法规规定制定延长劳动时间适当增加报酬（短期应急措施）,4,、提高企业资本技术有机构成，,提高劳动生产率,5,、制定非全日制,临时用工,计划,6,、制定全日制临时用工计划,如何解决供大于求的问题？（简述）,1,、永久性辞退某些劳动太度差、技术落后、劳动纪律观念差 的员工,2,、合并和关闭某些臃肿机构,3,、鼓励提前退休或内退,4,、加强培训工作，提高员工素质,5,、加强培训工作、使员工具备多种技能。开办第三产业,6,、减少员工工作时间，随之降低工资水平,7,、多人分担一个人工作。,休息,本章结束,