安达信--绩效管理体系培训（PPT 74页）

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,*,xx,绩效管理体系培训,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,后期工作安排,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,1,交流与加强国泰君安对于绩效管理的科学理念,通过案例，帮助国泰君安了解安达信绩效管理体系的方法与模型,为工作步骤的顺利展开打好基础、共同开发各部门的关键绩效指标,培训目的,2,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,后期工作安排,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,3,企业经常思考的几个问题,企业应该怎样有效地沟通和实施战略?,怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持?,怎样衡量企业的变革与创新是否成功?,企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,4,传统绩效管理的局限性,传统的绩效管理重点在于绩效评估，且多重于财务方面的评估。其局限性在于：,只是人事、薪资制度的一部分，并不是一个完整的管理工具，无法向管理层指出改进的方向,仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视,只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导,5,绩效管理的概念,绩效管理是将公司的,战略、资源、业务,和,行动,有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系,6,企业需要重视绩效管理的理由,绩效管理能够:,为实现企业战略提供有效的支持,将企业的资源集中在最重要的任务上,鼓励员工正确的行为表现, 并促进员工进行持久的改进,加强对于部门和员工表现的可衡量性,7,绩效管理的三个组成部分,一个集成的，持续的评估，报告和行动循环而非“一次性”事件，以,监督、报告和分配绩效职责,人、流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保,交付及时可信的绩效信息的流程和技术,绩效管理循环,绩效管理文化,绩效管理基础架构,人,流程,技术,成功支持结构,绩效管理,循环/文化,一种责任，权力和,义务的文化，,支持,接受职责和达成绩,效目标,8,安达信的绩效管理体系,业务部门,利润预算,资金预算,管理部门,费用预算,资金预算,部门财务类,KPI,战略及行动规划,年度经营规划,公司预算,公司,KPI,年度营运计划,销售预测,销售计划,部门非财务类,KPI,考核频率,每日,每周,每月,每季度,每年,预算实际执行情况,平衡分数卡,公司,部门,每日,每周,每月,每季度,每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,反馈,修正,执行,9,绩效管理体系与公司战略的关系,有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效之间的“差距”,业务单位,部门/流程,业务单位创造了价值么？长期？短期？怎样创造？,业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么？,这个业务单位的资源请求的影响是什么？,如何评估业务单位绩效？如何监控？,怎么定义公司的”价值“？如何把”价值“与我们日常运营联系起来？,我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？,用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变？,什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本，质量和时间绩效的影响？,什么是我们负责的绩效界限？目标？我们是否要跟踪？,公司,公司层面关心的问题,业务单位关心的问题,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,10,营运计划,绩效管理体系与业务规划的关系,企业的目标、经营业绩驱动因素构成了企业的整体行动计划,根据一体化集成原则，行动计划从总公司开始逐层制订,分解总公司的整体行动计划制定部门行动计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的,非财务类关键绩效指标,中国最大的资料库下载,企业各级通过绩效考核指标落实责任，并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理,绩效管理,绩效管理,企业,业务单位,营运计划,营运计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效,指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效,指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效,指标和目标,基层组织,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,11,预,算,绩效管理体系与预算的关系,在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应,预算是,财务类关键绩效考核指标,的基础，预算数据是公司各部门的比较标竿,公司和部门通过绩效考核指标落实责任，并及时反映行动计划和预算的执行情况，,预算的调整影响绩效计划和关键绩效指标目标值的修正,绩效管理对公司和部门预算进行调整与控制，确保预算的切实贯彻,战略目标,公司绩效,部门绩效,目标1,目标2,目标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,财务类关键指标1,财务类关键指标2,财务类关键指标3,个人绩效,关键指标1,关键指标2,关键指标3,公司预算,部门预算,考核基础,考核基础,生成数据,生成数据,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,12,平衡分数卡,财务,绩效管理报表体系,公司和部门通过预算和绩效考核落实责任后，在日常的经营中需要及时收集预算的执行情况和各部门实际与绩效考核目标的差异，,使管理层能够及时获得企业经营的信息，督促各部门完成绩效的目标,在绩效管理报表体系中，根据考核的频率可以分为周报表、月报表、季报表和年报表；同时根据报表的性质可以分为财务报表和平衡分数卡报表,报表主要反映的是在监控时段内的实际财务数据和指标分值与目标值之间的差异，起到向管理层及时预警、有效监控的作用,财务季报表,平衡分数卡月报表,财务月报表,收入周报表,平衡分数卡季报表,财务年报表,平衡分数卡年报表,月度,季度,年度,考核频率,每周,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,个人绩效考核,绩效管理沟通,执行,13,绩效管理报表体系平衡分数卡月报表,示例,14,2000年度财富全球1000强中，,40,的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效,资料来源：,Gartner Group Inc.,平衡分数卡的概念,平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具,平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,15,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,内部营运,为了客户，我们必须在何处,有优秀的表现？,为使股东和客户满意，我们,必须在经营程序上超越什么？,客户市场,我们如何看待希望,吸引到的客户？,为完成使命，我们,应如何面对客户？,人员与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,资料来源：,R.S.Kaplan,和,D.P.Norton,using the balanced scorecard as a strategic management system,Harvard Business Review,1996,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,16,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,17,平衡分数卡 考核层面之间的联系,国泰君安,营业部,部门关键流程,成本,质量,时间,运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标,通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标,通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现,18,财务表现,利润增长率,客户市场,公司客户满意度,平衡分数卡的分解,公司,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,经纪业务客户满意度,客户市场,客户投诉解决率,客户市场,来电应答等候时间,客户咨询当场解决,的比例,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,营业部客户增长率,营业部客户流失率,营业部客户投诉数,示例,19,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,后期工作安排,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,20,背景介绍,我们的客户是一家国内知名的证券公司。随着业务的发展，公司同时面临着准备上市的压力，公司现有的人力资源体系不能适应越来越复杂的要求。,公司希望建立一套与企业总体发展战略相吻合的人力资源管理机制。其中包括以提高绩效为导向的绩效管理体系和一套在内部公平，外部有竞争性的薪酬体系，以吸引和保留人才。,岗位评估及,能力素质模型,加强人力资源管理,部门绩效管理体系,薪酬体系,与激励机制,21,客户在绩效管理方面遇到的问题,对于业务部门的考核指标单一，没有充分考虑不同业务部门的业务性质、战略地位和工作条件,缺乏对于管理支持部门的绩效管理工具,绩效管理、薪酬福利制度与公司的整体战略三者之间缺乏紧密的连结,对于部门间协作的效果缺乏有效衡量工具,对于员工的发展培训不够重视,缺乏组织间有效的沟通，各级员工间的交流不够充分,22,我们的工作方法,绩效管理的文化和信息技术环境,绩效管理,概况/培训,绩效管理方案的设计,初步拟定的关键绩效指标,关键绩效指标特性测试,确定参考部门的平衡分数卡,方案实施,绩效管理方案的细化,逐步分解平衡分数卡,制定绩效管理的配套流程和职责分配,23,我们的工作方法-关键绩效指标的特性测试样张,示例,24,我们的工作方法-关键绩效指标的平衡性测试样张,示例,25,我们的工作方法-关键绩效指标的相关性测试样张,示例,26,我们的工作方法-平衡分数卡,示例,27,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,对于业务部门的考核没有成文标准和系统流程,被考核的业务部门不十分清楚公司对部门的具体考核要求 。,对不同部门之间的协作度，如投资银行部和研究部之间的工作协作分工，缺乏统一的衡量办法。,公司对于业务部门和管理部门的考核可以遵循一定的章程，减少随意性操作，公正地衡量各部门的绩效表现。,增强了部门对考核目的和标准的理解，减少暗自攀比的现象。,一个部门为另一部门带来利润的同时也可以提高本部门的绩效，从而鼓励了不同部门之间合作，提高其共同为公司创造收益的积极性。,建立一套系统的绩效管理体系，包括公司各部门的平衡分数卡、绩效考核的具体方法和流程、各部门的职责等。将这套管理体系文档化，并在,公司上下进行沟通，正确引导员工对于考核的态度。,在综合的考核指标体系中纳入考核部门协作的指标“协作完成收入额”，由公司高级管理层根据具体情况来决定该指标的权重、实际得分等。,28,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,公司对不同业务部门（除营业部）的考核均以当年的利润完成情况作为核心目标，没有充分考虑到各部门不同的业务性质、战略地位及工作条件等。,避免了业务部门单纯追求利润的短期行为，从多方面综合对业务部门进行考核。,业务部门的发展能够体现出起在公司的不同战略地位。,多种考核指标相结合，减少了对不同业务部门之间考核不合理的现象。,综合考虑业务部门的考核指标。不仅考核业务部门的财务表现（如：“利润增长率”），也对其客户市场、员工发展等方面（如：“客户满意度”、“人均培训时间”）进行全面的考核。,区分对待不同的业务部门，设计不同的指标。例如对于经纪业务部门来讲，由于经纪业务是公司的传统业务，是公司的主要收入来源，因此对其财务方面的考核主要是“利润完成率”等，但是对于资产管理部等公司的新兴业务部门，则还要同时考核其“收入增长率”等，以评估其业务的发展情况。,29,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,营业部的考核虽采用了不同指标的加权平均方法，但利润收入仍占大部分比重，对于各地营业部不同的发展阶段、市场环境、历史因素、竞争情况和居民收入等因素考虑欠周到。,考核营业部的指标更加完整。,因为不同营业部的同一指标权重不尽相同，因此体现了公司对不同营业部的政策。,减少了不同地区、不同营业部之间考核不公平的现象。,综合考虑营业部业务指标和管理指标两方面的表现，即不仅要考核其利润完成情况，也同时考核其是否遵守公司内外的有关规定、是否达到一定程度的客户满意度等。,结合不同规模、不同地区营业部的实际情况设计客观的考核制度，适当调整各营业部的各项指标权重，如对于成熟期的营业部应主要考核其“利润完成率”，对于成长期的营业部应考核其“利润增长率”，而对于初创期的营业部应主要考核其在当地的“市场占有率”。,30,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,绩效管理和市场实际情况及公司战略之间缺乏紧密的连接，不能及时根据市场和公司战略的变化调整对部门的考核方法。,在部门绩效管理中反映了公司战略的要求，从而有助于战略目标的实现。,能够及时针对变化多端的证券市场做出必要的调整，使绩效评估更加符合实际情况，增加考核的公正性。,加强了员工的认同感，有助于增强人才的竞争力。,公司的绩效评估委员会将以每年证券市场的实际情况为基础，综合考虑年度绩效考核结果，针对公司调整后的战略导向，及时更新各部门的考核指标和权重等。,完善公司的预算管理体系，加强对于预算的调整，根据业务的实际发展情况提出对目标值的修改意见，经公司预算管理部门审核后通过即可更改目标值。,31,针对的问题 设计方法 效果,我们的解决方法,绩效管理管理的结果没有与部门的实际分配结果联系起来。,将绩效评估的结果直接与部门奖金挂钩，明确员工对于实现绩效所能获得收益的期望，对其实现绩效起到积极促进作用,以部门平衡分数卡作为基础来设计部门的奖金分配方案。,32,内部渠道,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,数据收集,绩效考核中最耗时的部分,根据不同分析需要，确定信息的准确程度与详细程度,避免数据收集的不一致性,关键考核指标越详细，数据收集的成本就越高,内部报告,从前的研究,内部专家,公开渠道,研究,财务报告,数据服务公司,出版物,其他,有针对性的调查,第三方研究,33,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,人力资源部在绩效管理中的角色,是绩效管理工作的牵头者和协调者,对于整个绩效管理体系运作的监督和调整,本部门原始,数据汇总,填制本部门,考核报告,提供考核,支持文件,奖惩制,度制定,数据复核,协助数,据复核,数据计算,平衡分数,卡制作,资料归档,人力资源部,稽核审计部,其他部门,分工,部门,34,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,当指标的实际值与目标值发生较大差异时,分析差异产生的真正原因,根据实际情况决定对当期平衡分数卡结果与分配方案的影响,应用完善的预算调整体系及时对指标的目标值进行调整,将差异产生的原因考虑入下年度的目标值设定中,35,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,绩效管理文化的建设,建立富有责任感、明确相互职责的企业文化是促使被考核员工规范自身行为以实现绩效考核目标值所必须的,充分重视员工对于绩效管理的意见和建议，开放多种渠道使员工畅所欲言。当绩效管理受到绩效执行者的认可时，绩效管理体系才能发挥应有的功效,以循序渐进的方式进行转变的促成，在不同的阶段将平衡分数卡实施到相适宜的程度,。,36,在绩效管理实施中出现的问题与解决方案,信息技术平台的应用,绩效管理体系对于日常管理而言太过复杂而烦琐，即便在自动化程度很高的情况下，也可能由于员工缺乏主动性而导致实施不成功,信息技术自动化在绩效考核体系中广泛应用，将有利于提高绩效考核实施的成功机会,绩效评估,系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,电子商务系统,数据库(客户中枢系统),决策支持系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程,OLAP,知识管理系统,供应链管理系统,客户关系,系统,企业资源规划系统,交易中枢,系统,37,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,后期工作安排,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,38,国泰君安绩效管理工作安排,39,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,后期工作安排,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,40,绩效管理循环,公司发展战略,客户,营运,服务,设定绩效目标,短期目标,长期目标,确认绩效障碍,人员,技术,企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员,技术,企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡,意外报告,行动计划,奖励与指导,员工评估,激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,41,(1),设定绩效目标,设定绩效评估的目标和关键评估指标(,KPIs),是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:,关键评估指标(,KPIs),是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程,关键评估指标(,KPIs),是沟通业务结果的主要方法,关键评估指标(,KPIs),的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,42,(2),确认绩效障碍,“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：,公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确,在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准,各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理,公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环,43,(3),克服绩效障碍,“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：,重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责,在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准,加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理,调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环,44,(4),监控与评估,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。,以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控,对公司、部门、个人绩效表现进行评估,绩效管理循环,45,(5),奖励与指导,“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。,激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环,46,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,47,2000年度财富全球1000强中，,40,的公司都采用了平衡分数卡的方法来控制企业的绩效,资料来源：,Gartner Group Inc.,平衡分数卡的概念,平衡分数卡是一种合理有效的绩效测评工具,平衡分数卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现,48,财务,我们如何看待所有者,提出的财务目标？,为确保财务的成功，,我们应如何面对股东？,内部营运,为了客户，我们必须在何处,有优秀的表现？,为使股东和客户满意，我们,必须在经营程序上超越什么？,客户市场,我们如何看待希望,吸引到的客户？,为完成使命，我们,应如何面对客户？,人员与发展,我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何,保持变化与改进的能力？,资料来源：,R.S.Kaplan,和,D.P.Norton,using the balanced scorecard as a strategic management system,Harvard Business Review,1996,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,49,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,50,平衡分数卡四个方面与战略行动关系,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,预算与成本管理,客户关系管理,业务流程重组,知识管理,满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入,企业竞争力的基础,持续提高内部管理水平以满足客户需求,员工的经验和创造性促进了内部营运流程,51,平衡分数卡财务方面,财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等,在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上,我们如何看待所有者提出的财务目标？,为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,52,平衡分数卡客户市场方面,“,我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在,提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程,中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键”,Rob Herhold，,波音公司资深顾问,客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力,该大类指标主要包括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要,53,平衡分数卡内部营运方面,该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容,采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括：,内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出,创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入,客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务,供应链管理优化营运过程中的采购渠道等,为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？,为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,54,平衡分数卡人员与发展方面,“我们如何取得更好地发展？,为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”,这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础,在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色,55,平衡分数卡 考核层面之间的联系,国泰君安,营业部,部门关键流程,成本,质量,时间,运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标,通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标,通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现,56,财务表现,利润增长率,客户市场,公司客户满意度,平衡分数卡的分解,公司,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,经纪业务客户满意度,客户市场,客户投诉解决率,客户市场,来电应答等候时间,客户咨询当场解决,的比例,财务表现,收入完成率,费用预算率,客户市场,营业部客户增长率,营业部客户流失率,营业部客户投诉数,示例,57,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成,每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述,需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性,在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡分数卡主要信息,58,平衡分数卡,示例,59,平衡分数卡 指标的权数,运用,专家评分法,确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类,中的各项指标进行打分,计算各指标大类,的权重,最后统计各指标,的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,60,指标大类,A,指标大类,B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,确定绩效评价指标大类的权数,平衡分数卡 指标的权数,指标大类,A,权数,=,61,在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数,平衡分数卡 指标的权数,某绩效评价指标的权数,指标大类,A,62,对平衡分数卡进行适当调整,平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点,在调整平衡分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响,案例：,2000年年初，,IBM,公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。,63,目录,绩效管理培训的目的,安达信绩效管理体系介绍,案例分析,附件：绩效管理的若干概念,绩效管理循环,平衡分数卡,绩效指标体系,64,方案细化,根据企业规划,确保,KPI,与战略目标一致,确定资源需求,根据资源配备检验初步目标值,调整并拟定目标值,绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核,确定目标值,回顾企业战略目标,计算,KPI,并建立基准绩效值,获取有关的借鉴信息,设想初步的目标值,衡量目标值的可行性,确定初步的目标值,检验,KPI,特性测试：确保单个指标的有效性,CQT,平衡测试：确保指标构成的平衡,相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,草拟,KPI,确认公司的战略目标,确认公司的关键流程,设定合适的,KPI,绩效指标的制定流程,平 衡 分 数 卡,65,草拟KPI 绩效评估指标,绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,绩效评估指标,流程绩效指标,产出绩效指标,用于反映流程中各关键作业活动的实际状况，有助于控制流程的运作，预测并防止问题的发生，需要针对公司流程中存在的问题与风险来制定。,显示流程运作的结果、控制资源及监控结果，典型的产出绩效指标包括传统的财务指标。,在整个公司内部，对于绩效评估的定义及目标需达成,100,的共识,66,草拟KPI 绩效评估矩阵,绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。,组 织,流 程,人 员,成 本,品 质,时 间,量化经济因素的良好程度,量化产品和服务的良好程度,量化流程进行的良好程度,指标的,三个层面,绩效评估指标群组,67,草拟KPI 绩效指标体系的确定,产出指标,过程指标,从战略入手考虑人力资源管理具体环节，是安达信根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,愿景,使命,价值观,主要绩效指标,因素,A,因素,B,因素,C,因素,D,目标,A,目标,B,目标,C,目标,D,流程,A,流程,B,流程,C,流程,D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,68,检验KPI 绩效指标的有效性测试,单个绩效指标的有效性测试：,可理解,该指标能被简单明了地交流吗？,可控制,该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？,可实施,可采取行动来改进绩效吗？,可信,是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？,可衡量,该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？,可低成本获取,获取数据的成本是否高于其带来的价值？,与目标一致,该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？,与整个指标体系一致,该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,69,绩效指标的平衡性测试,检验KPI 绩效指标的平衡性测试,绩效评价,必须同时考虑,成本,是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本,时间,是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高,质量,是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度,70,绩效指标相互关系的测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,检验KPI 绩效指标的关系测试,指标,A,指标,B,71,确定目标值 目标值的定义,目标值的定义,目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行,目标值应为企业的运作提供方向,支持持续完善,提供对员工的激励,将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,72,方案细化部门绩效评估的主要流程,组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值,财务总部,被评估部门,人力资源部,公司管理层,根据参考数据，制定关键绩效指标目标值,制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据,汇总，提交公司管理层,审阅,启动新一年度部门绩效管理工作,组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算,汇总数据，并提交部门修改目标值的提案,审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改,汇总、计算、制作平衡分数卡,提出调整目标值的申请和证明材料,提供相关数据和报表，配合绩效评估工作,编制报告并提交总裁办公会等,根据绩效评估结果分配部门奖金,讨论,上年年末,年初,年中,年底,通过,不通过,示例,73,方案细化部门绩效考评的职责分工,本部门原始,数据汇总,填制本部门,考核报告,提供考核,支持文件,奖惩制,度制定,数据复核,协助数,据复核,数据计算,平衡分数,卡制作,资料归档,人力资源部,稽核审计部,其他部门,分工,部门,绩效考评涉及的主要部门,人力资源部,稽核审计部,财务部,74,