大客户开发战略

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,55,广义概念:大客户与消费品的客户差异,个人与家庭客户,（消费品客户）,采购对象不同,一个人基本可以做主,许多人与采购有关,采购金额不同,较小，大金额重复购买少,较大，会重复购买,销售方式不同,常用广告宣传、店面销售,专业团队上门做出解决方案,服务要求不同,保证正常使用即可,要求及时周到全面,狭义概念:20/80法则与大客户,“20/80法则”-解释为“一家企业80%的收益来源于20%的客户”。,也就是说，20%客户创造了企业80%的收益，这部分客户才是企业生存和发展的命脉，是企业的“大客户”。,客户采购的四个因素,图：,客户采购的因素,不采购的原因,客户的顾虑,需要/值得,不需要/不值得,不关心,了解价值,不了解价值,误解,相信,不相信,怀疑,满意,缺陷,不满意,2,4,6,8,10,12,客户关系（决策层）,品牌,行业标准,售后服务,产品性能,快速解决方案,供货能力,价格,我司现状,业界最佳,影响客户采购的因素模型,建立采购分析图,客户决策时，比重是？,建立项目,客户关系,评估分析图,项目决策人,部门,对项目的作用,目前的关系,影响项目的比重,张华,设备科,采购信息收集,支持者,30%,李建,设备处,采购筛选信息选择合适的厂家,主持者,70%,王桑,科技处,评标与内部评估,中立,0,副总总理,直接负责人,最总拍板人,不清楚,0,- 初选产品,利益图,组织利益,职位利益：,使用者,职位利益：,决策者,职位利益：,执行者,个人利益,个人利益,个人利益,个人需求分析图,生活中,的角色,内心的,渴望,兴趣,爱好,公司,个人的,发展,部门,职位,大客户销售的8种方式,销售拜访,展会,技术交流,赠品,商务活动,参观考察,电话销售,样书提供,招投标营销及大客户开发,环境条件,产品需求,采购成本,供货条件,技术能力,政治法规,竞争对手,组织条件,经营目标,内部政策,工作程序,组织结构,决策系统,人际条件,权力地位,同感心,说服力,工作态度,个人条件,人格,风险取向,兴趣爱好,进入壁垒,进入壁垒,进入壁垒,进入壁垒,合,同,进入售后服务,提高客户忠诚度,对公策略,对私策略,隐性策略,政治因素,感情因素,隐性因素,客户支持策略,客户分析策略,不能同流，那能交流；,不能交流，那能交心；,不能交心，那能交易！,销售心得感悟,最好的销售人员是与客户泡在一起的人；,因为日久见真情，人脉=钱脉！,上,己,亲,秘,朋,“五行”,礼的艺术,品的艺术,洗的艺术,牌的艺术,游的艺术,吃的艺术,“六艺”,礼,御,书,乐,数,射,感情,人情,性情,心情,友情,交情,一盛神法五龙,二养志法灵龟,三实意法腾蛇,四分威法伏熊,五散势法鸷鸟,六转圆法猛兽,七损兑法蓍草,“七精进 ”,销售心得感悟,找对人比说对话更重要！,安装实施,购买承诺,内部酝酿,评估比较,系统设计,计划准备,接触客户,需求分析,销售定位,赢取定单,跟进,发现需求,采购流程,销售流程,从层次上分，可以把客户分成3个层次：,操作层，就是指直接使用这些设备或者直接接触服务的客户。,管理层，他们可能不一定直接使用这些设备，但是他们负责管理这个部门。,决策层，在采购过程中，他们参与的时间很短，但是每次他们参与的时候，就是来做决定的。,从职能上分，可以把客户分成3个类别：,使用部门，使用这些设备和服务的人。,技术部门，负责维护或者负责选型的人。,财务部门，负责审批资金的人。,影响采购的六类客户,分类/特点,考虑重点,公司内角色,经济买家,-,总经理,技术买家,可行性，技术，效果，,建议权，否决权,技术测量中心,或质检部,使用买家,应用方便，可操作性，,使用权,生产部,实际买家,付钱，形式为主，参与权,财务部,教练买家,-,业务部或计划部,采购部,五种买家,大客户资料的收集,1.搜集客户资料,客户组织机构各种形式的通讯方式区分客户的使用部门、采购部门、支持部门了解客户具体使用维护人员、管理层和高层客户同类产品安装和使用情况客户的业务情况客户所在的行业基本状况等,2.竞争对手的资料,产品使用情况客户对其产品的满意度竞争对手的销售代表的名字、销售的特点该销售代表与客户的关系等,3.项目的资料,客户最近的采购计划通过这个项目要解决什么问题决策人和影响者采购时间表采购预算采购流程等,4.客户的个人资料,家庭状况和家乡毕业的大学喜欢的运动喜爱的餐厅和食物宠物喜欢阅读的书籍上次度假的地点和下次休假的计划行程在机构中的作用同事之间的关系今年的工作目标 个人发展计划和志向等,个性风格的特点,支配力强,驾驭型,自制力弱,支配力弱,自制力强,表现型,亲切型,分析型,支配力强,支配力弱,反应性低,反应性高,个性风格之自我调整策略,驾驭型,增加反应性（减少自制力）:,要点:不控制感受,主动表达感受,方法:1.显示感受,2.给予赞赏,3.乐于花费时间建立关系,4.做简短的社交谈话,5.语言及行为表现得较为友善,表现型,亲切型,分析型,减少反应性（增加自制力） :,要点:控制感受,不表达感受,方法:1.少说话,2.少热心,3.根据事实做决定,4.住口并分析,5.接受他人的看法,减少支配力,（支配力）,要点:多询问,少告知,方法:1.询问他人意见,2.协商决定,3.注意倾听,4.迎合他人需求,5.让他人主导,增加支配力,（支配力）,:,要点:少询问,多告知,方法:1.切中要点,2.提供资讯,3.表达意见,4.根据你的信念行事,5.主动交谈,客户关系发展阶段,客户关系分成认识、约会、信赖和同盟由低到高的四个阶段，当销售人员发现客户内存在明确销售机会时，采取销售组合迅速推进客户关系。,判断客户采购阶段,采购阶段,内容,关键客户,角色,发现需求,采购的发起者客户意识到他需要解决某个问题时，这时客户已经进入这个阶段了。发现采购需求的人往往不是能够决定进行采购的人，当发起者向决策者提出采购申请时，采购进入下一个阶段。,发起者,内部酝酿,发起者向决策者提出采购申请，决策者做出采购决策，包括是否进行采购、采购时间、预算等等。,决策者,采购设计,决策者决定采购之后，客户开始规划和设计,解决问题的方案，并通知相关的供应商参与竞争,设计者,评估比较,客户根据供应商的介绍或者书面的建议书，对各个厂家的方案和产品进行比较，选择较佳的厂家进入商务谈判。,评估者,购买承诺,客户与潜在供应商开始就价格、到货、服务、付款条件、违约处理进行商谈并达成一致，知道签署书面的合同。,决策者,安装实施,按照合同，接受产品，协助供应商验收和安装之后开始使用。,使用者,起: 竞争分析,逐一列出己方的优势和劣势，分析己方优势能够满足哪些客户的哪些需求，寻找自己劣势对哪些客户产生什么样的影响。,结: 回收账款,造成应收账款的原因通常有三种，对于不同的原因有不同的解决方法：,恶意欺诈：对于恶意欺诈，一旦出现应收账款，即使打赢官司也难以拿回全部应收账款，应对方法是加强售前的信用审查，例如营业执照和对方账户交易情况，都可以判断出客户的信用情况，对于信用有疑问的客户可以请专业财务风险公司介入，规避风险。,客户不原意支付：,客户通常不会按照欠款时间支付款项，而是优先支付催款管理严格个公司，因此公司应当按照以下方法强化应收账款管理。对于逾期时间短金额少的客户，财务正常催收；对于逾期时间长金额少的客户，升级信函催收层级；对于逾期时间短金额大的客户，销售人员上门催收；对于逾期时间长金额大的客户，销售人员应与公司协商采取特殊的收款方式。,一.如何开发客户的需求,几乎是,完美,我有一,点点,不满意,我的问,题越来,越大了,我,需要,立刻,改变,暗示需求,明确需求,价值等式,机器设备难用,RMB12，000,解决问题,所花的费用,（对策的成本）,问题的严重性,危害性,天平二边,结论：,我们必须平衡的是-问题的严重性与对策的成本。,隐含需求的意义,机器设备难用,RMB12，000,解决问题,所花的费用,问题严重,性,危害性,天平二边,结论：,当问题的严重性，还不足以引起,客户的重视时，客户不可能与你成交的！,隐含需求的意义,RMB12，000,解决问题,所花的费用,问题严重,性,危害性,天平二边,结论：当客户的隐含问题都被挖掘出来了，此时问题的严重性，引起,客户的重视时，客户与你成交的可能性就大大提高！,跳槽,机器设备难用,质量不好,人员加班费用,人员培训费用,外包加工,你比竞争对手强的部分在那里？,.,明确需求,隐含需求,如果这个网络系统坏了，我们的客户必须等。,当系统网络破坏了时，其他操作就被迫停止了。,每一个小时出网络故障，我们就会花去3000元,我需要你公司可以提供两个小时的回应时间，即售后服务。,你优于现在的竞争对手,你竞争对手出现的问题,用问问题,的方法，,了解客,户的需求！,1、通过良好的沟通，了解客户的基本信息,；,2、根据客户基础情况，分析客户关心的问题；,3、根据客户关心程度，引发客户最大的痛苦；,4、确认最深的痛苦，引导客户追求解决方案；,问问题的技巧（1）,Who,何 人,What,何 物,Where,何 地,When,何 時,Why,為 何,How To,如 何,How Much,多 少,5W2H,目的,WHY,方法,How to do,地点,Where,数量,How much,内容,What,对象,Who,时间,When,第一个WHY,1、你问大问题，再问小问题；,2、先问容易回答的问题，再问比较难以回答的问题或敏感性的问题；,3、问问题一定要有逻辑性；,4、尽量不要连续问客户超过三个以上的问题；,第二个WHY,1、你的产品能够解决问题；,2、一定要与对方的利益挂钩；,封闭性与开放性问题,封闭性的问题：,往往提问“是不是”、“会不会”、“有没有”的，对方只用简短的一句话来回答的。,例句：,现在搞来电显示的促销活动，可以赠送电话机，你知道吗？,开放性的问题：,“为什么”、“怎么样”、“5W”，对方回答的内容往往是一种介绍、解释、原因等。,例句：,你感觉，ADSL为什么销售不好呢？,开放型问题与封闭型问题,开放,型问题,封闭,型问题,益处,可获得足够资料,在对方不察觉的情况下影响谈话,让对方相信他自己在主导谈话,鼓励对方参与，制造和谐气氛,很快了解对方的想法,可用来锁定对方的意图,可用来确认所听到的情况是否正,确,弊处,需要更长时间,要求客户的参与,有走题的危险,需问更多问题才能了解对方情况,用的不得当容易自以为是得到不,正确的结论,容易制造负面气氛,方便不肯合作的人,信任合作为基础,开放中立型问题,取无偏见资料,用开放引导型问题,挖掘更深信息,封闭型问题达到,精简方法,总结所谈的问题,（Say）,自我表诉,销售顾问：你们公司规模在行业内是遥遥领先，了不起！,销售顾问：,我想了解一下，关于工程机械设备方面，你们是如何采购的？,销售顾问：,听说，最近有几个子公司有采购泵车的计划，你们对泵车有什么技术、质量等要求？,销售顾问：关于采购泵车的质量、价格、服务三方面，你是不是说服务是你最关心的，是吗？,销售顾问：你关于采购泵车的，我们刚刚的沟通，你认为质量、价格、服务三方面，大概比例是20；30；50，所以，价格稍微高一点关系不大，维修服务的及时是最要紧，否则就会耽搁工期，影响进度，这是非常重要的。,需求回报型问题（N）,收集事实、信息及其背景数据,情况型问题(S),难点型问题（P）,内含型问题（I）,利益,隐含需求,明确需求,需求回报型问题（N）,针对难点、.困难、不满,情况型问题(S),难点型问题（P）,内含型问题（I）,利益,隐含需求,明确需求,需求回报型问题（N）,针对影响.后果.暗示,情况型问题(S),难点型问题（P）,内含型问题（I）,利益,隐含需求,明确需求,需求回报型问题（N）,对策对买方难题的价值.重要性或意义,情况型问题(S),难点型问题（P）,内含型问题（I）,利益,隐含需求,明确需求,研究结果表明,1. 与销售成功不成正相关；,2. 新手比老手问得多；,3. 成功人士问得不多，但是有目的；,4. 问是须小心，不要使顾客感到烦。,Situation Question Attention,(情况问题的注意事项),1 .,问有关顾客现状的问题太多；,2 . 问不清与销售有关的问题，即问问题没有核心重点；,3 . 永远掌握主动权，不能被对方牵着鼻子走；,4 . 如何倾听并掌握与自己有关的信息，帮助顾客理清思路，分析并 找出与产品相关的资料；,5. 重点信息与细节动作需要作笔记；,6. 需要互相沟通及给予积极的回应；,7. 不要一味地问对方问题，而要适时让对方问问题；,P 难点问题,内容：,顾客面临的问题，困难和不满之处。,目的：,寻找你产品所能解决的问题，即顾客的隐性需要。,研究结果表明,1小销售中与成功关系密切，大销售中关系不那么明显；,2有经验的人问这类问题比情况问题问得多；,3. 新手会在发现买方对情况问题不耐烦时，慌忙转入产品 转介绍；,I 内含问题,（隐含问题）,内容：问题的作用，后果和含义；,目的：,把隐含的需求提升为明显的需求 ；把潜在的,问题扩大化；把一般的问题引申为严重的问题；,指出问题的严重后果，从而培养顾客的内心需求；,N 需要回报的问题,内容：问题若得以解决产生什么价值,客户注重对策、价值、好处而不是问题本身,目的：使客户不在注重问题，而是解决问题的对策,使客户自己说出得到的利益,使顾客说出明确的需求,研究结果表明,1,与大销售的成功密切相关,2能提高产品的可接受性,3. 对技术买者特别有效,需要回报与,隐含问题的区别,区别,关注内容,目的,隐含问题,以问题为中心,使问题更加严重,需要回报的问题,以对策为中心,寻找解决问题的意义与价值,调查阶段-SPIN模式,S-情况问题,P-难点问题,I-隐含问题,N-需要回报问题,销售人员使用,建立内容，为P打基础,导致,隐含需求,由问题.引发出来,培育隐含需求要,使客户看到严重性,明确需要,由客户说出,产品陈述,.显示能力,产品好处,调查,SPIN,