采购风险与绩效管理讲义ppt课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,*,*,采购与供应管理实务项目7.采购风险与绩效管理,项目,七,采购风险与绩效管理,9/17/2024,1,项目目标,知识目标,1.,掌握采购风险的定义及其类型。,2.,了解采购成本、整体采购成本和质量成本的含义。,3.,掌握,ABC,分类控制法的应用。,4.,掌握采购质量管理的定义、内容和方法。,5.,了解采购绩效评估的目的、评估方式和评估指标体系。,技能目标,1.,能在采购实践中规避采购风险。,2.,能运用,ABC,分类控制法进行采购控制。,3.,能对企业采购质量管理问题提出解决建议。,4.,能够根据采购项目数据进行指标分析，组织考核人员，选择适合的绩效考核方法，并提出相应的改进方法。,9/17/2024,2,任务一 采购风险与防范,9/17/2024,3,【,任务驱动,】,近两年，飞达自行车有限公司看好电动自行车的市场前景，积极开发了飞跃牌电动自行车产品并推向了市场。最近一段时间以来，公司客服部经常接到各商场及卖点转来的投诉记录。例如，河南的消费者王先生是做建筑工程设计的，每天都要奔波于各个工地之间，为了节约时间，他购买了该品牌充满电能跑,80,千米的电动自行车。但很快他就发现，自己的电动自行车充满电顶多只能跑,40,千米，经常是早上骑着车出门，晚上推着车回家。更让王先生气愤的是，自己朋友的电动车电池容量和自己的是一样的，充满电却能跑,70,多千米。公司客服人员通过技术人员做出的回复和解释,不同，车型耗电量也不同。但消费者对此解释并不满意。,9/17/2024,4,【,任务驱动,】,据客服部门统计，目前，对该品牌电动自行车的投诉主要集中在电池充电不足、用不了多久就无法充电等问题上，电池寿命长短已经成为消费者衡量电动车质量优劣的主要因素。但在最容易出现故障的其他零件,(,如电机、电机线、控制器等方面,),的投诉较少。,对此，公司产品研发和技术部门组织力量进行专项调查。一般来说，电动自行车的电池必须由专业的电池生产厂生产，但是不同品牌、不同厂家生产的电池质量参差不齐，价格也有高低之分。一些厂家打起了价格战，在生产环节中偷工减料，采用低价购进的劣质原料生产电池，这种劣质电池若被用来组装电动自行车，将使得消费者购车之后麻烦不断。问题是否出在电池的购进环节呢？该怎样解决？,9/17/2024,5,【,任务分析,】,若要完成此任务，需明确以下几个问题。,(1),什么是采购风险？飞达自行车有限公司是否遇到了采购风险？,(2),采购风险有哪些类型？飞达自行车有限公司遇到了哪种采购风险？,(3),如何防范采购风险？飞达自行车有限公司如何规避遇到的采购风险？,9/17/2024,6,【,任务资讯,】,一、采购风险分析,(一) 采购风险的定义,采购风险通常是指采购过程中可能出现的一些意外情况，包括人为风险、经济风险和自然风险。具体来说，如采购预测不准确导致物料难以满足生产要求或超出预算，供应商群体产能下降导致供应不及时，货物不符合订单要求，呆滞物料增加，采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为等。,9/17/2024,7,(,二,),采购风险的类型,1.,采购外生风险,(1),意外风险。在物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。,(2),价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失；二是在企业采购部门认为价格合理情况下进行批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起的采购风险。,(3),采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，从而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全等方面的损害；另一方面因为采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。,9/17/2024,8,(,二,),采购风险的类型,(4) 技术进步风险。一是企业制造的产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期越来越短，刚刚购进的大批计算机设备，却因信息技术发展，导致所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。,(5) 合同欺诈风险。这主要涉及以下几种可能的情况：以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；接受对方当事人给付的货款、预付款后逃之夭夭；签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证；供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同、违反合同规定等可能性及造成损失。,9/17/2024,9,(,二,),采购风险的类型,2.,采购内生风险,(1),计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。,(2),合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等。二是合同行为不正当，卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段,(,如对采购人员行贿，套取企业采购标底,),，给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品；而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。,9/17/2024,10,(,二,),采购风险的类型,(3),验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在包装上发生变化，等等。,(4),存量风险。一是采购量不能及时供应生产的需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成储存损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。,(5),责任风险。许多风险归根到底是一种人为风险，主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷，或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。,9/17/2024,11,【,技能训练,7-1】,2007,年,3,月，在广州某超市，新上市的某品牌洗发香波缺货了，专程前来购买的顾客不得不购买其他品牌的产品。该公司立即召开紧急会议，讨论如何应对。与会者看到该品牌上市仅一周，全国销售量达,40000,箱，已经超过原来两个月市场预测量的总和，市场严重缺货。于是，计划把下周的预测量从,5000,箱提高到,50000,箱，增加到,10,倍。对这么大的数量，工厂虽然不能立刻生产出来，但抓紧生产，至少可以减少缺货的时间，总比长期缺货好。,9/17/2024,12,【,技能训练,7-1】,工厂计划部经理看到新的预测量目瞪口呆。生产要增加,10,倍，而原材料库存最多只能支持,1.5,倍的生产量。原材料大多是进口的，就算立刻下单，即使供应商仓库有能够支持,10,倍产量的库存，按照正常情况，运输清关也需要,2,个月才能完成。并且，下周生产计划已经排满了。然而，工厂的职责就是保证按预测的需求生产，无论如何，也要尽力生产出来。于是，通知采购部门给供应商紧急下单，所有海外材料一律空运，这样运输和清关时间可以缩短到,2,周，同时，调整,2,周之后的生产计划，优先保证该品牌的生产。一切都安排妥当之后，计划部经理告诉总部，,3,周之后完成新的计划，建议先制定现有客户的销售配额。,一个月后，产品陆续摆上了各个商店的货架，公司上下都等着喜讯，但是市场却出奇的平静，新产品无人问津，甚至还不如其他产品卖得好。最有利的商机转瞬即逝，该公司面临的是不可估量的损失。,思考：该品牌洗发香波的原材料采购存在哪些风险？是怎样造成的？,如何防范这些风险？,9/17/2024,13,【,任务实施,】,通过任务资讯，我们可以获知，飞达自行车有限公司确实遇到了采购风险，主要是采购质量风险,(,外生,),，也有可能是合同风险,(,内生,),和责任风险,(,内生,),。对此，公司专项调查小组应在这几方面进行深入调查，找到问题症结所在，进而有针对性地解决。,9/17/2024,14,任务二 采购成本管理,9/17/2024,15,【,任务驱动,】,飞达自行车有限公司不但遇到了上述电动自行车电池的投诉问题，而且还遇到了采购成本居高不下的问题。该公司所采购的物料涉及主件类，如车胎、链条、车座、车圈、车轴、车架、电池、挡泥板等部件，而辅件类涉及滚珠、闸线、闸皮、气门芯等小零件及一些维修用具等。这些主件、辅件及维修用具在数量上、价格上、供应上等各有不同。那么，该公司应如何进行采购成本的管理呢？,9/17/2024,16,【,任务分析,】,若要完成此任务，需明确以下几个问题。,(1),什么是采购成本？该公司采购成本的构成是怎样的？,(2),如何对该公司进行采购成本分析？如何控制和降低该公司的采购成本？,9/17/2024,17,【,任务资讯,】,一、采购成本分析,(一) 采购成本的定义,1. 物料成本,物料成本是指物料的进价成本，又称购置成本，是指物料本身的价值，表现为采购单价与采购数量的乘积，即,物料成本=采购单价采购数量,在一定时期内进货总量既定的情况下，无论企业采购次数如何变动，物料的进价成本通常是保持相对稳定的。因而，物料成本属于采购决策的无关成本。,9/17/2024,18,【,任务资讯,】,2.,采购管理成本,采购管理成本也可称为订购成本，是指企业向外部的供应商发出采购订单，为了实现一次订购而进行的各种活动费用的总和。其中有一部分与订货次数无关，如专设机构的基本开支等，这类费用属于采购决策的无关成本；另一部分与订货次数有关，如差旅费、通信费、咨询费等与进货次数成正比，这类进货费用属于采购决策的相关成本。具体来讲，采购管理成本包括与下列活动相关的费用：检查存货水平；编制并提出采购申请；对多家供应商进行调查比较，选择合适的供应商；填写并发出采购单；填写、校对发货单；资金结算并付款。,3.,库存持有成本,库存持有成本是指为保持库存而发生的成本，它可以分为固定成本和变动成本。固定成本与库存数量的多少无关，如仓库折旧、仓库员工的固定月工资等，这类成本属于采购决策的无关成本；变动成本与库存数量的多少有关且成正比，如库存占用资金的应计利息、破损和变质损失、安全费用资金占用成本、储存空间成本和库存风险成本等。因此，这类成本属于采购决策的相关成本。,9/17/2024,19,(,二,),整体采购成本,1. 整体采购成本的含义,整体采购成本又称为战略采购成本，是指除采购成本之外，考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。概括起来说，它是指在本公司产品的市场研究、开发、生产与售后服务各阶段，因供应商的参与或提供的产品(或服务)所导致的成本，包括供应商的参与或提供的产品(或服务)没有达到最高水平而造成的二次成本或损失。,9/17/2024,20,(,二,),整体采购成本,2. 整体采购成本产生的原因,1) 产生于开发过程中,在开发过程中涉及整体采购成本的因素主要有：原材料或零部件对产品的规格与技术水平的影响；供应商技术水平及参与本公司产品开发的程度；对供应商技术水平的审核；原材料或零部件的合格及认可过程；原材料或零部件的开发周期对本公司产品的开发周期影响；原材料或零部件及其工装(如模具)等不合格对本公司产品开发的影响等。,2) 产生于采购过程中,在采购过程中涉及整体采购成本的因素主要有：原材料或零部件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟货等行政费用；文件处理及行政错误费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险等费用等。,9/17/2024,21,(,二,),整体采购成本,3) 产生于企划(包括生产)过程中,在企划(包括生产)过程中涉及整体采购成本的因素主要有：收货、发货(至生产使用点)费用；安全库存仓储费、库存利息；不合格来料滞仓费、退货、包装运输费；交货不及时对本公司生产的影响及对仓管等工作的影响；生产过程中的原材料或零部件库存；企划与生产过程中涉及原材料或零部件的行政费用等。,4) 产生于质量过程中,在质量过程中涉及整体采购成本的因素主要有：供应商质量体系审核及质量水平确认(含收货标准)；检验成本；因原材料或零部件不合格而导致的对本公司的生产、交货的影响；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品的不合格；处理不合格来料的行政费用等。,5) 产生于售后服务过程中,在售后服务过程中涉及整体采购成本的因素主要有：零部件失效产生的维修成本；零部件供应给服务维修点不及时而造成的影响；因零部件问题严重而影响本公司的产品销售；因零部件问题导致本公司的产品理赔等。,9/17/2024,22,二、采购成本的控制,(,一,)ABC,分类控制法,1.ABC,分类法概述,ABC,分类法最初来源于意大利经济学家帕累托的人口与财富管理理论。帕累托在,1879,年提出了“关键的少数和次要的多数”理论，即占人口总数,20%,的人手中掌握着社会总财富的,80%,，而占人口总数,80%,的人手中掌握着社会总财富的,20%,。该理论也被称为帕累托原则或,80/20,原则。,ABC,分类法广泛应用于工业、商业、物资、人口及社会学等领域，以及物资管理、质量管理、价值分析、成本管理、资金管理等许多方面。它的特点是既能集中精力抓住重点问题进行管理，又能兼顾一般问题，从而做到用最少的人力、物力、财力实现最好的经济效益。,9/17/2024,23,20%,80%,一个国家的全部财富,被大多数中产阶级和穷人（占总人口的80%）拥有,被少数富人、资本家（占总人口的20%）占有,财富分配不平等,9/17/2024,24,2.ABC,分类控制法的原理,将采购物料按品种和占用资金的多少分为特别重要的物料项目,(A,类,),、一般重要的物料项目,(,类,),和不重要的物料项目,(C,类,),，然后针对不同等级分别进行管理与控制。其核心就是“抓住重点，分清主次”，如表,7-1,所示。,表,7-1 ABC,分类控制法参考指标及标准,9/17/2024,25,3.ABC,分类控制法的步骤,(1),确定统计期间,(,一年、一个季度等,),，收集相关数据,(,品种数、单价、采购量等,),。,(2),计算每一种物品的年采购金额，并记入,ABC,分析卡，如表,7-2,所示。,(3),按采购金额的大小将卡片进行排序。,(4),列表计算品种累计、占全部品种的百分比、占全部品种的累计百分比、累计采购金额、占累计采购总额的百分比、占累计采购额的累计百分比，如表,7-3,所示。,(5),根据,ABC,分类标准制作,ABC,分析表，如表,7-4,所示。,(6),根据,ABC,分析表画出,ABC,分类管理图，如图,7-1,所示。,(7),对,A,、,B,、,C,类物资实施不同的管理策略。,9/17/2024,26,例7-1,表7-5 某企业2011年度12种采购物料统计数据,某企业对2011年度的12种采购项目进行了汇总统计，如何找到需要重点控制和管理的关键物料？这12种物料项目的有关数据如表7-5所示。,9/17/2024,27,解：,(1),收集基础数据，如表,7-5,第二行、第三行所示。,(2),计算年度采购金额，如表,7-5,第四行所示。,(3),按采购金额从大到小的顺序进行排序，如表,7-6,第五列所示。（见下页）,(4),列表计算品种累计、占全部品种的百分比、占全部品种的累计百分比、累计采购金额、占累计采购总额的百分比、占累计采购额的累计百分比等指标，如表,7-6,第,3,8,列所示。,(5),根据,ABC,分类标准制作,ABC,分析表，如表,7-7,所示。（见再下页）,(6),根据,ABC,分析表画出,ABC,分类管理图,(,见图,7-1),。,(7),对,A,、,B,、,C,类物资实施不同的管理策略。,9/17/2024,28,表7-6 某企业采购物料ABC 分类表1,表,7-6,某企业采购物料,ABC,分类表,1,9/17/2024,29,表,7-7,某企业采购物料,ABC,分析表,2,9/17/2024,30,4.,管理的策略,9/17/2024,31,某厂供应品种为,800,个，年供应金额为,10000,万元，分成,7,段，详情如表,7-9,所示。帮该企业完成,ABC,分类工作并画出,ABC,分类管理图。,【技能训练7-2】,9/17/2024,32,(,二,),控制采购成本的策略,1.,集中采购，实现采购规模优势更大化,例如，以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。集中采购的优势在家电行业同样显现。例如，海尔集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达,20%,30%,。,2.,联合采购，中小企业联合抵御风险,中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。,9/17/2024,33,(,二,),控制采购成本的策略,3.,第三方采购，采购业务外包,顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。目前，美国各行业都有这样的采购联盟。例如，美国地方政府采购联盟就是一个第三方采购组织，有,7000,多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了,15%,以上。但国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观，各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持，而且采购发包双方的信任也很难建立。,9/17/2024,34,(,二,),控制采购成本的策略,4.,全球采购，增加企业的底气,同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。例如，上海德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源，这在一定程度上缓解了成本增长的压力。,5.,提高产品附加值,通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度越平和；越是原材料成本占的比例高的，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。要增加产品附加值，一是增加产品的技术附加值，二是增加产品的品牌附加值。,9/17/2024,35,【,任务实施,】,通过任务资讯，我们可以通过收集飞达自行车有限公司2011年度各种物料的采购数据并进行统计汇总，运用ABC分类控制法找到关键控制物料，进而进行针对性控制管理。另外还要进行每种物料的采购成本构成分析，努力降低采购成本。,9/17/2024,36,任务三 采购质量管理,9/17/2024,37,【,任务驱动,】,在任务一中，飞达自行车有限公司遇到了电池充电不足的投诉，据调查分析，造成该问题的主要原因是采购的电池质量有缺陷。可见，采购的零部件有质量缺陷，也即采购质量出现了问题。那么，该如何确保采购质量呢？该公司的采购质量问题应如何解决？,9/17/2024,38,【,任务分析,】,若要完成此任务，需明确以下几个问题。,1.,什么是采购质量管理？其内容和方法是怎样的？,2.,采购质量管理应遵循的原则是什么？,9/17/2024,39,【,任务资讯,】,一、采购质量管理的定义和必要性,所谓采购质量管理，是指对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动。采购质量管理的活动包括：设计过程的监控，包括检验和测试；规格要求必须清楚，不模糊；对供应商进行技术支持和服务支持；对供应商进行测评，保证其能保质保量完成任务；激励所有相关人员；教育和培训；产成品的检验和测试；进行定期反馈，确保所有措施的有效性。,近年来广泛应用的“全面质量管理”,(Total Quality Management, TQM),将采购质量管理推向了新的高度，它强调所有有关人员的积极参与。这个概念更加注重系统程序和过程，而不是将重点集中在提供的物品和服务上。全面质量管理所倡导的“,PDCA(Plan-Do-Check-Act),循环”，通过制订计划、执行方案、及时检查和不断改进促进采购质量的不断提高。,9/17/2024,40,二、采购质量管理的方法和内容,(,一,),明确采购规格,明确采购规格是采购质量管理的第一个步骤。在采购规格通常包括品牌、规格、工程图样、等级描述、样品、技术文件或标准等。,(,二,),供应商早期介入,来自于供应商的智慧团队如果可以及早参与采购需求的制定，可以在产品设计、质量改进和竞争分析方面给出有益的建议，避免今后可能出现由于技术原因和沟通原因而导致的质量问题。供应商可以给出以下建设性意见帮助提高采购质量：开发的观念；所用材料；适当的制造方法；材料的可获得性；可选择的技术；制造和供应的方法；目前的材料成本和预测的材料成本；适当的制造能力来源；对零部件等竞争需求程度判断；有关专利、版权和其他设计保护的信息。,9/17/2024,41,二、采购质量管理的方法和内容,(,三,),供应商支持和评估,如果能在技术和服务方面对供应商团队进行支持，那么对采购质量保证是非常有帮助的。可以经常组织由质量控制人员、采购人员或者内部小组组成的团队走访供应商。必须确保走访时能够与负责交货和其他方面的负责人会面，从而确保反馈的信息能够得到有效的传达和帮助改进。,走访时要做的工作包括：利用控制图表和其他方式记录产品质量缺陷，帮助进行质量分析和改进；检验、测试和测量生产设施和检测部门设施；检查、校准测量常规装置和其他测试装置；通过与质量有关的过程、政策和态度来评定供应商工作标准等。,(,四,),产品鉴定,最后的阶段是供应商交付令人满意的产品和客户对产品的接收。从整批货物中提取出样品进行检测时，如果缺陷率高于一定比例，那么整批货物都会被拒收。,9/17/2024,42,【,技能训练,7-3】,某公司是一家地板清洁机生产商，公司目前正面临着吸尘器和洗涤器的严重漏油问题。质量检查发现每,75,个液压接头就有一个出现漏油，这是致命的质量问题。尽管有质量问题的机器在出厂前可以检查出来，但必须返工，为此公司每年增加了,200,万元的成本。,分析发现，提供液压软管和配套部件的供应商有,16,家之多。鉴于价格和供货因素，公司经常更换供应商，而这种频繁更换供应商的行为造成了由于产品的各个零部件之间的配合不紧密而产生的漏油问题。,为此，公司专门成立了一个采购团队来采购这种零部件，并最终选择了唯一的一家供应商供应液压软管和配套部件，最终解决了漏油问题。,思考：,该公司应该如何监控采购质量？如果采购产品出现质量问题，应该如何采取措施进行补救？,9/17/2024,43,【,任务实施,】,通过任务资讯，我们可以获知，解决该公司采购质量问题的主要途径是要求采购部门明确采购规格、采购人员的严格自律、供应商的早期介入与支持。说起来容易做起来难，但通过努力，应能收到一些实效。,9/17/2024,44,任务四 采购绩效评估,9/17/2024,45,【,任务驱动,】,在飞达自行车有限公司总部会议室里，总经理正在听取,2011,年度公司采购部绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。,但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。不仅是采购部门出现了这个问题，其他部门的问题也很严重。,为了弄清这套新制度存在的问题，总经理深入调查，亲自了解到以下情况。,9/17/2024,46,【,任务驱动,】,车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有,20,个人，却负责公司,60,台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障地运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”,财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与创新能力这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”,那么，该公司在绩效管理中主要存在着哪些亟待改进的问题？你能针对该公司绩效管理存在的诸多问题提出具体对策吗？,9/17/2024,47,【,任务分析,】,若要完成此任务，需明确以下几个问题。,(1),什么是采购绩效评估？其目的和要求是怎样的？对涉及的部门和人员有何要求？,(2),采购绩效评估的指标是什么？该如何实施评估考核？,9/17/2024,48,【,任务资讯,】,一、采购绩效评估概述,(一) 采购绩效评估的含义,简单地讲，采购绩效就是采购工作质量的好坏。具体来讲，采购绩效就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和采购工作人员达到规定目标和实现具体目标的程度。企业采购工作在一系列的作业程序完成后，是否达到了预期的目标，企业对采购绩效是否满意，是需要在考核评估完成后才能下结论的。,采购绩效评估是为了全面反映和检查采购部门工作实绩、工作效率和效益，运用科学、规范的绩效评估方法，对照一定的标准，按照绩效的内在原则，对企业采购行为过程及其效果进行科学、客观、公正的衡量比较和综合评价。采购绩效评估即对企业采购活动组织实施、监督管理等全过程进行分析、评价和提出改进意见的专项评估和考核行为。,采购绩效评估可以分为对整个采购部门的评估和对采购人员个人的评估。对采购部门绩效评估可以由高层管理者来进行，也可以由外部客户来进行；而对采购人员的评估常由采购部门的负责人来进行。,9/17/2024,49,(,二,),采购绩效评估的目的,在许多企业与机构中，至今仍然把采购人员看成“行政人员”，对他们的工作绩效还是以“工作品质”、“工作能力”、“工作知识”、“工作量”、“合作”、“勤勉”等一般性的项目来考核，使采购人员的专业功能与成果未受到应有的尊重与公正的评价。同时，对采购绩效进行评价是为了及时进行总结，有利于改进今后的采购工作，从而进一步提高工作绩效。另外，采购部门作为企业一个重要的部门，其工作绩效对于整个企业的生产、决策、规划等都具有重要的意义。实际上，若能对采购工作做好绩效评估通常可以达到下列目的：,确保采购目标的实现；提供改进绩效的依据；作为个人或部门奖惩的参考；协助人员甄选与训练；增强业务的透明度；促进部门之间的沟通；能有效地控制采购过程。,9/17/2024,50,(,三,),采购绩效评估的要求,美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题曾提出以下看法。,1. 采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力,采购主管对商品采购工作负有领导和监督的责任，因此采购主管的业务素质和道德素质对整个采购工作的优劣起到非常重要的作用，有效、合理地对采购人员工作绩效进行评估是一名采购主管必须必备的能力。,2. 采购绩效评估必须遵循的基本原则,(1) 持续性。评估必须持续进行，要定期地检查目标达成的程度。当采购人员知道会定期评估绩效时，自然能够致力于绩效之提升。,(2) 整体性。评估必须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。,(3) 开放性。采购作业的绩效会受到各种外来因素所左右，评估时不但要衡量绩效，也要考虑各种外来因素所产生的影响。,(4) 评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效作为尺度，也可作为评估的基础，更可以通过与其他企业采购绩效比较的方式进行评估。,9/17/2024,51,(,四,),采购绩效评估涉及的人员及部门,1. 采购部门主管,采购部门主管是整个采购工作的直接部署者和执行者，他对于所有采购工作任务和环节的情况都非常了解，包括人员的分配、员工的工作状态、各项工作的执行过程及出现的问题等，且所有工作的指派或工作绩效的优劣，均在其直接指导之下。因此，由采购主管负责评估，可以注意到采购人员的表现，体现公平客观的原则。但是应用采购部门主管进行评估会包含很多个人情感因素，而使评估结果出现偏颇。,2. 财务部门,当采购金额占公司总支出的比例较高时，如大型设备的采购、主要原材料的长期采购、项目采购等，采购成本的节约对公司利润的贡献非常大。尤其在经济不景气时，采购成本节约对资金周转的影响也十分明显。财务部门不但掌握公司产销成本数据，对资金的获得与付出也进行全盘管制，因此财务部门也可以对采购部门的工作绩效进行评估。,9/17/2024,52,(,四,),采购绩效评估涉及的人员及部门,3. 工程部门或生产主管部门,对于设备采购、原材料和零配件采购及项目采购等，采购货物的质量、数量、时间对企业生产的顺利进行、最终产品的品质等都有影响，因而生产主管部门或工程指挥部门也要参与采购工作绩效评价。,4. 供应商,供应商是采购过程中与企业采购部门合作最多、最频繁的一方，对于采购部门的运作方式、工作状态有较真实、详尽的了解。因而，有些企业通过正式或非正式的渠道，向供应商探询其对本企业采购部门或人员的意见，以间接了解采购作业绩效和采购人员素质。,5. 外界专家或管理顾问,为避免公司各部门之间的本位主义或门户之见，可以特别聘请外部采购专家或管理顾问，针对企业全盘的采购制度、组织、人员及工作绩效，作客观的分析与建议。,9/17/2024,53,二、采购绩效指标体系与评估,(一) 采购绩效指标体系,1. 质量绩效指标,质量绩效指标主要是指供应商的质量水平及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括来料质量水平、供应商质量体系等方面。,(1) 来料质量水平。来料质量水平包括批次质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应投诉率及处理时间等。,(2) 供应商质量体系。供应商质量体系包括通过ISO 9000的供应商比例、,实行来料质量免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进(围绕本公司的产品或服务)的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。,9/17/2024,54,2.,数量绩效指标,当采购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，可能导致存货过多，甚至发生呆料、废料的情况。,(1) 储存费用指标。储存费用是指存货利息及保管费用之和。企业应当经常考核现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用的差额。,(2) 呆料、废料处理损失指标。呆料、废料处理损失是指处理呆料、废料的收入与其采购成本的差额。存货积压的利益及保管的费用越大，呆料、废料处理的损失越高，表明采购人员的数量绩效越差。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机采购的影响，并不一定完全归咎于采购人员。,9/17/2024,55,3.,时间绩效指标,时间绩效指标是用以衡量采购人员处理订单的效率及对于供应商交货时间的控制。延迟交货可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方发生不必要的存货储存费用或提前付款的利息费用。,(1) 紧急采购费用指标。紧急运输方式(如空运)的费用是指因紧急情况采用紧急运输方式的费用。用紧急采购费用与正常运输方式的差额进行考核。,(2) 停工断料损失指标。停工断料损失是指停工生产车间作业人员工资及有关费用的损失。除了前述指标所显示的直接费用或损失外，还有许多间接损失。例如，经常停工断料，造成顾客订单流失、员工离职，以及恢复正常作业的机器必须做的各项调整(包括温度、压力等)；紧急采购会使购入的物料价格偏高，质量欠佳，连带也会产生赶工时间，必须支付额外的加班费用。这些费用与损失，通常都没有估算在此项指标内。,9/17/2024,56,4.,价格绩效指标,价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标可以衡量采购人员议价能力及供需双方势力的消长情形。采购价差的指标通常有以下几种。,(1) 实际价格与标准成本的差额。它是指企业采购商品的实际价格与企业事先确定的商品采购标准成本的差额，反映企业在采购商品过程中实际采购成本与采购标准成本的超出额或节约额。,(2) 实际价格与过去移动平均价格的差额。它是指企业采购商品的实际价格与已经发生的商品采购移动平均价格的差额，反映企业在采购过程中实际采购成本与过去采购成本的超出额或节约额。,9/17/2024,57,4.,价格绩效指标,(3) 使用时的价格与采购时的价格之间的差额。它是指企业在使用材料时的价格与采购时的价格差额，反映企业采购材料物资时是否考虑市场价格的走势，如果企业预测未来市场的价格走势是上涨的，那么应该在前期多储存材料物资；如果企业预测未来市场的价格走势是下跌的，那就不应该多储存材料物资。,另外，将当期采购价格与基期采购价格的比率同当期物价指数与基期物价指数的比率相比较，该指标是动态指标，主要反映企业材料物资价格的变化趋势。,9/17/2024,58,5.,采购效率指标,(1),年采购金额。它是企业一个年度商品或物资的采购总金额，包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产采购总额,(,包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等,),、原材料采购总额占总成本的比例等。其中，最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等，也可按采购类型不同确定其采购额度。,(2),年采购金额占销售收入的百分比。它是指企业在一个年度内商品或物资采购总额占年销售收入的比例，反映企业采购资金的合理性。,(3),订购单的件数。它是指企业在一定时期内采购商品的数量，主要是按,ABC,管理法，对,A,类商品的数量进行反映。,(4),采购人员的人数。它是指企业专门从事采购业务的人数，反映企业劳动效率指标的重要因素。,(5),采购部门的费用。它是指在一定时期内采购部门的经费支出，反映采购部门的经济效益指标。,9/17/2024,59,5.,采购效率指标,(7),采购计划完成率。它是指在一定时期内企业商品实际采购额与计划采购额的比率，反映企业采购部门采购计划的完成情况。,(8),错误采购次数。它是指在一定时期内企业采购部门因工作失职等原因造成错误采购的数量，反映企业采购部门工作质量的好坏。,(9),订单处理的时间。它是指企业在处理采购订单的过程中所需要的平均时间，反映企业采购部门的工作效率。,9/17/2024,60,(,二,),采购绩效考核的方式方法和实施,1.,采购绩效考核的评估方式,(1),定期评估。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的，是以人的表现，如工作态度、学习能力、协调精神、忠诚程度等为考核内容。其对采购人员的激励及工作绩效的提升并无太大作用。,(2),不定期评估。不定期绩效评估是以专案的方式进行的。例如，公司要求某项特定产品的采购成本降低,10%,，当设定期限一到，评估实际成果是否高于或低于,10%,，并就此成果给予采购人员适当的奖励或处分。此种评估方式对采购人员的士气有巨大的提升作用，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。,9/17/2024,61,2.,采购绩效考核的评估方法,(1),直接排序法。在直接排序法中，考核负责人按照绩效表现从好到坏的顺序依次给被考核者排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。,(2),两两比较法。它是指在某一绩效标准的基础上把每一个被考核者都与其他被考核者相比较来判断谁“更好”，记录每一个被考核者和任何其他被考核者比较时认为“更好”的次数，根据次数的多少给被考核者排序。,(3),等级排序法。等级排序法能够克服上述两种方法的弊端。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对被考核者的绩效作出粗略的安排。,9/17/2024,62,2.,采购绩效考核的评估方法,(4),利润中心法。利润中心法适用于对采购部门的考核。这种方法把采购职能看做是企业的一部分，它控制企业的资产，不仅负责企业的开支，也负责企业的收入。这一方法的目的是要表明采购只能是一个利润中心而不是成本中心。,(5),目标管理法。目标管理法,(Management by Objective, MBO),的目的是确定的目标，即要求被考核对象在给定的时间内达成目标。也就是说，在该时间段结束时，实际的绩效能与期望的结果进行比较，目标也能与期望的结果进行比较。目标是有关负责人与被考核者商议后决定的。,9/17/2024,63,3.,采购绩效评估的实施,(1),进行沟通。评估参与各方进行有效的、持续的、正式的和非正式的评估沟通，这在评估的实施阶段是非常重要的。良好的沟通是后续工作的基础。,(2),保持记录。观察绩效表现，收集绩效数据，将任何表现采购绩效的痕迹、印象、影响、证据、事实完整地记录下来，并整理成文档。,(3),评估。通过检查、测评、绩效考核、绩效会议等进行对比、分析、诊断、评估。,(4),识别。识别在各个领域中的缺点和优点，并加以确认。,(5),激励。它包括正激励、负激励、报酬、教导、训诫、惩罚等手段。,9/17/2024,64,【,技能训练,7-4】,在,4,月,30,日,(,周二,),，,Sam,正在参加上一会计年度的考评面谈，之前他因病请了两周病假。,考评面谈已经被推迟两次了,(,一次是,3,月份，经理在面谈前最后时间才取消，另一次在两周前，因,Sam,生病请假而不得不取消,),，因此今天面谈,Sam,压力很大。,Sam,在工作中没有出过任何差错，但一年之内请了很多次病假，为此他很担心。因为他并没有完成所有的任务，他的领导通常也不会施舍任何同情心；另一方面，,Sam,认为自己在很多指标上绩效很好，大大超过了预定指标，所以他认为这些指标的超额完成可以弥补绩效不太好的指标。,要求：,试着找出可能存在的问题，并提出建议。,9/17/2024,65,【,任务实施,】,通过任务资讯，我们可以获知，解决该公司采购绩效管理问题的主要途径是明确采购绩效评估的目的、确定专门的绩效考核人员、制定科学有效的绩效考核指标体系、选择适合的考核方式和方法等。同样是说起来容易做起来难，但通过努力，应该能收到一些实效。,9/17/2024,66,项 目 总 结,一、基本知识点,采购风险的定义与类型、采购风险的防范、采购成本的定义、整体采购成本的含义、采购成本控制策略、采购质量管理的概念、采购质量管理的方法和内容、采购绩效评估的目的和要求、采购绩效指标体系、采购绩效评估的方式和方法、采购绩效评估的实施。,二、基本技能点,采购风险防范措施的应用、ABC分类管理法的应用、采购成本控制策略的应用、采购绩效指标体系的建立、采购绩效评估的实施。,9/17/2024,67,