生产管理人员工作技能提升培训教材课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产管理人员工作技能提升,讲师：黄栋旋,hdx1001,13806073101,生产管理人员工作技能提升,大纲：,1,、如何做一个称职的生产主管,2,、如何提高生产效率,3,、如何做好品质管理,4,、如何指导下属和辅导新人,5,、生产主管的有效沟通,6,、如何提高领导能力,如何做一个称职的生产主管,a,、管理的基本概念,b,、生产主管的工作职责,c,、生产主管的日常管理和异常管理,d,、生产主管应有的理念、知识和技能,e,、生产主管应防范的弊病,管理的概念,运用公司的有效资源,结合部属及众人的智慧与努力,达成公司的目标,.,运用资源,通过努力,达成目标,人,: Manpower,机,: Machine,料,: Material,法,: Method,环,: Environment,把有限的投入获得最大的产出,品质,: Quality,成本,: Cost,交期,: Delivery,效率,: Production,安全,: Safety,士气,:Morale,4M1E,QCDPSM,六大制程管理目标,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,达成生产任务,产品品质控制,生产现场管理,生产成本控制,生产安全管理,人员技能培训,工作改善,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,生产任务控制,-,确定生产任务,周期任务,/,日期任务的确认,-,合理的生产安排,生产顺序,/,资源合理调配,-,生产进度监控,按照既定要求确认进度并协调,-,物料出入管理,材料领出,/,配置、半成品,/,成品周转和入库,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,产品品质控制,-,开机,/,调机品质确认,首件确认、生产条件确认、人员确认,-,生产过程巡检,产品的确认、过程的确认,-,品质异常分析处理,异常时的紧急措施、与相关部门的沟通协调,-,活用品质统计分析数据,生产目标、检验数据等,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,生产现场管理,-,生产环境顺畅,-,生产设备完好,-,人员到位、有序,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,生产成本控制,-,物料的有效利用,必要损耗最少、资源有效回收利用,-,合格率的有效控制,一次就做好是最大的节约,-,能耗的有效管理,水,/,电,/,气的管理,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,生产安全管理,-,遵守安全生产规程,-,人员安全意识宣导和监督,会议宣导、随时检查,-,及时发现不安全因素并解决,设备防护装置、电气装置、物品堆放,-,熟悉安全事故处置方式,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,人员技能培训,-,新人,/,转岗人员培训,工作技能、应知应会、确保培训后上岗,-,生产变更时的宣导,产品设计变更、生产方法变更,-,工作辅助项目的培训,安全生产、信息反馈途径、报表填写,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的工作职责,工作改善,-,未达成目标的改善,-,提高水平的改善,-,创造良好的改善氛围,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,日常管理和异常管理范畴,日常管理,-,计划性为达成目标,异常管理,-,突发性，偏离目标事件发生,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,讨论分析,-,我们的日常管理内容有哪些？,-,我们的异常管理内容有哪些？,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者日常管理内容,上班前,初上班,上班中,下班前,目标管理,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者日常管理内容,上班前：,提前到,确认生产任务,巡查现场,确认设备,/,物料完好、齐全,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者日常管理内容,初上班：,早会：任务布置，问题回顾，重点说明,人员出勤确认,人员劳动保护,/,仪容仪表检查,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者日常管理内容,上班中,工作进度监控,生产品质监控,生产过程监控,人员指导、考核,及时处理各种异常,5S,检查、维持,数据收集、报表分析,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者日常管理内容,下班前,进度完成确认,检查设备,/,物料状况,确认明日生产计划,报表、数据完成,向上级报告工作完成情况，请示明日工作内容,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者日常管理内容,目标管理,确定,QCDSPM,目标,数据统计分析,异常原因分析改善,目标提升,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,-,发现问题,-,问题的有效解决,-,举一反三的预防,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,发现问题,“好”、“合格”的标准是什么？,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,发现问题,哪些方面会有问题，怎么才能发现？,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,发现问题,这些问题归我管吗？,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,问题的有效解决,-,是否有标准的处理预案,现有工作规定的处理流程,专项问题的处理方案,信息的联络途径以及解决责任人,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,问题的有效解决,-,连续生产和节拍生产的处理方法,产品的紧急处理,设备的紧急处理,人员的紧急处理,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,问题的有效解决,-,及时反馈信息并组织,/,协同处置分析,按途径和责任人及时反馈信息,处理问题时间性以及充分性,真因查找以及有效改善,改善效果的有效确认,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管的日常管理和异常管理,生产管理者异常管理,举一反三的预防,-,确认类似场所、产品、设备等,-,人员培训、及时展开,-,处置方法标准化,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,生产主管应有的理念,我是本单位的最高主管,带领和指导下属做事，解决下属不能解决的问题,顾客的需求永远第一（外部和内部）,把资源效用最大化,只有标准的过程，才有标准的产品,细节决定成败,安全永远重要,工作改善意识,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,企业管理的五大支柱：,生,（,产,）,（,销,）,售,（,人,）,力资源,研,（,发,）,（,财,）,务,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,现场管理者的三种技能和角色,技能,技术能力,人际关系,系统思考,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,生产主管应该具备的能力,管理能力,沟通能力,技术能力,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,生产主管应具备的能力,管理能力,-,明确自己的职责，完成上级交办的任务,-,善于利用公司赋予的权力，活用组织资源,-,工作总结与自我超越,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,生产主管应具备的能力,人际能力,-,与上司、同僚、下级的良好沟通,-,报告和指导的能力,-,善于学习,-,建立和谐团队,生产主管应具备的能力,技术能力,-,操作技能,-,维修技能,-,创新技能,如何做一个称职的生产主管,-,生产主管应有的理念、知识和技能,如何提高生产效率,a,、制约生产效率的因素,b,、提升生产效率的真理,c,、,TOC,制约法的应用,d,、提升生产效率的管理工具,e,、如何提升主管个人的工作效率,如何提高生产效率,-,制约生产效率的因素,那些地方导致了生产效率低下？,如何提高生产效率,-,制约生产效率的因素,生产现场的影响,表象之一,-,人员问题,-,设备,/,工装问题,-,物流问题,-,工艺品质问题,-,现场管理问题,如何提高生产效率,-,制约生产效率的因素,管理的影响,表象之二,-,计划问题,-,运作控制问题,-,工作方法习惯问题,-,异常累计问题,-,缺乏工作领袖,如何提高生产效率,-,制约生产效率的因素,本质原因之一,不是外因的外因,-,订单问题,-,供应链问题,-,计划变化的问题,如何提高生产效率,-,制约生产效率的因素,本质原因之二,真是的内因,-,生产职责不清,-,考核不严,-,规划不好,-,制度不明,-,管理不力,如何提高生产效率,-,提高生产效率的真理,管理提升,-,创造环境,资源有效利用,-,工具化的方法,人员意识提高,-,根本的道理,如何提高生产效率,-TOC,制约法的运用,TOC,制约法,theory of constraints,理论核心：整个系统的绩效通常总由少数因素 决定，这些因素就是系统的制约因素。,确定关键的少数,-,木桶原理,如何提高生产效率,-TOC,制约法的运用,TOC,制约法的五大核心步骤,第一步，找出（,Identify,）系统中存在哪些约束。,第二步，最大限度利用（,Exploit,）瓶颈，即提高瓶颈利用率。,第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。,第四步，打破（,Elevate,）瓶颈，即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处，使它不再是企业的瓶颈。,第五步，重返（,Repeat,）第一步，别让惰性成了瓶颈，即持续改善。,如何提高生产效率,-TOC,制约法的运用,TOC,的核心问题,1.,要改进什么？,(What to change,？,),2.,要改进成什么？,(To what to change,？,),3.,怎样使改进得以实现？,(How to cause the change,？,),如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,管理的提升,方法的提升,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,标准工时是在标准工作环境下，进行一道加工所需的人工时间。,通常使用的标准工时计算方法,标准工时,=,标准作业时间,+,辅助时间,标准作业时间：工艺,/,技术上的时间,辅助时间：观察、搬运、核对等辅助动作消耗时间。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,标准工时的作用,（,1,）作为部门和人员的考核标准；,（,2,）安排生产加工任务；,（,3,）与实际值比较不断调整修正标准工时。,标准工时的局限性在于，没有任何两个人、两台设置和工作环境是一样的，因此标准工时只是一个参考值，在反复从事相同工作的流程性企业或岗位有意义，对以项目为主导的企业和单位不适用。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,标准工时制定过程中的宽放率的运用,标准工时与宽放率的关系式如下所示：,标准工时,=,正常工时,X,（,1+,宽放率）,正常工时是人工操作单元工时（经过速度评比）,+,机器自动作业,工时（不可作速度评比）的总和。,宽放率主要包括下面几个方面：,1,生理宽放,2,疲劳宽放,3,管理宽放,4,特殊宽放,工厂使用的宽放率一般在,10%,20%,，对一些特殊的工种，如体力消耗较大的工种，宽放率可适当放宽一些。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,获取标准工时的方法,1.,直接观测法，即使用秒表进行直接测量的方法，通常选择一般熟练员工在正常环境下作业，进行时间测量；秒表测量也有多种方法，可以选择使用多次测量，也可以选择连续测量；,2.,动作分解法，把整体动作按照工艺要素分解为若干动作步骤，评估各个步骤所需时间，再计算总体工时的方法，,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,IINDUSTRIAL ENGINEERING-,工业工程，简称,IE,工业工程是对人员、物料、 设备、能源和信息所组成的集成系统， 进行设计、改善和设置的一门学科。它 综合运用数学、物理学和社会科学方面 的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成 果进行确定、预测和评价。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,工业工程的目的：,IE,的核心是降低成本，提高质量和生产,率。,IE,是综合性的应用知识体系（技术和管理）,注重人的因素是,IE,区别于其他工程学科特点之一。,IE,是系统优化技术。,IE,的面向,-,由微观向宏观管理。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,工业工程的目的：,IE,的核心是降低成本，提高质量和生产,率。,IE,是综合性的应用知识体系（技术和管理）,注重人的因素是,IE,区别于其他工程学科特点之一。,IE,是系统优化技术。,IE,的面向,-,由微观向宏观管理。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,IE,的运用实例,程序分析,生产线工时平衡,动作分析,人机工程分析,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,程序分析：,把一项工作分解到每个具体步骤，找出可以改善的步骤，通过对其改善提高工作效率。,泡茶工序：,找茶叶,-,洗茶具,-,烧水,-,泡茶（改善前）,改善后，可以怎样？,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,程序分析改善原则：,删除,-,不必要的,合并,-,类似的,/,重复性的,重组,-,顺序的调整,简化,-,简单化,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,生产线工时平衡,对流水线中各道工序的工时进行计算，通过人员,/,设备等调整，消灭瓶颈工序，实现同步化生产。,木桶原理：,木桶装水的多少，取决于最短的一块板。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,生产线工时平衡分析实例：,所需人数？,A,工序，,30,秒,/,件,B,工序，,50,秒,/,件,C,工序：,25,秒,/,件,对瓶颈工序的解决方法？,增加工作站，预备料等,操作者,的动作,有,效,作,业,没有附加价值的作业,辅,助,作,业,动作分析内容,如何提升效率和产量,1,双手并用原则,双手的动作尽可能同时开始、同时结束；,除规定休息时间外，双手不应同时空闲。,2,对称反向原则,双臂或双手之动作，应反向对称为之。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,3,排除合并原则,排除不必要的动作。尽量减少动作，或使二个以上的动作能合并动作。,4,降低等级原则,动作用最适宜最低次的身体部位进行；如手的运动可用手指、手腕、前膊、上膊、肩五个部位进行，但是尽可能设计成只用手指或手腕即可完成的动作,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,等级,动 作,1,以,手指,为中心的动作,2,以,手腕,为中心的动作,3,以,肘部,为中心的动作,4,以,肩部,为中心的动作,5,以,腰部,为中心的动作,6,走动,动作等级表,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,5,适当的姿势原则,应使用适当姿势操作，避免疲劳及劳动伤害之动作。,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,6,双手可及原则,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,人机工程分析,在机器的工作过程中，调查、了解在操,作周期内，人与机的相互联系，以充分,调动人与机的能量及平衡操作的分析。,人机操作分析,：,时间,2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,加工,被卸下工件,空闲,利用率,60,100,60,100,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,时间,1,4,1,完成件放箱内,准备下一工件,装上工件,卸下工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/100,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,改进,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,路线分析,路线分析：对现场布置及物料（另件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进 行分析 ，以达到改进现场布置和移动路线。,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,改进：,车床,1,车床,1,来自料堆,铣床,2,车床,3,磨床,4,磨床,5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,去半成品库,节约面积,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,如何提高生产效率,-,提升生产效率的管理工具,线路分析改善原则：,短流程,单流向,同类分布,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,-,自我工作分析,-,时间管理,-,利用团队功能,-,充分的培训与授权,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,工作分析，确定系统方法和薄弱点,用什么方式 (设备/材料),教室、桌椅、投影机、白板、笔、,教材,培训需求,培训计划,试卷,过程指针（测量/评估）,考试分数（接受者）,满意度（讲授者）,培训效果（组织者）,由谁进行（人员/技巧/培训）,具有相应资质的讲师,与课程、接受者相适应的授课方法,相应资质的接受者,签到表,成绩单,评估报告,如何做 (方法/程序/技术),编制培训计划,准备教材,课前通知,签到,提问,讲课,考试,.,培训,迟到、停电、人员疲劳注意力不集中、生病,.,Risks of the process,过程的风险分析,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,善用记事工具：笔记本、手机、电脑等,跟踪每个工作的流向,日常工作要求,接受的指示,发出的请求,下达的指令,-,谁负责、向谁报告、报告方法,/,时间,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,分析工作时间结构,时间有效利用率,哪些工作可以外发,哪些能力需要提高,时间管理之轻重缓急优先,重要性,紧急性,1,3,2,4,重要紧急,不重要不紧急,紧急不重要,重要不紧急,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,认清自身职责,做自己该做的事,找合适的部门和个人做事,不干扰正常的公司组织、指令系统,分清事情的轻、重、缓、急,如何提高生产效率,-,如何提升主管个人的工作效率,有效培训和沟通，建立强有力的工作团队,团队的每个人都可以分担工作,确定团队的核心人员,有效跟踪、考核团队的工作进度,如何做好品质管理,a,、重要的品质观念和原则,b,、生产品质管理体系,c,、品质控制点的设置,d,、如何做好现场品质管理,e,、 分析解决问题的方法（,8D,）,如何做好品质管理,-,重要的品质观念和原则,品质价值理念,品质是什么？,1,、品质（,Quality,）也称质量，表示产品所具备的特质或属性。,2,、品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。,没有最好的品质，只有最适合客户的品质。,如何做好品质管理,-,重要的品质观念和原则,管理大师的品质管理理论,戴明,-,品质管理的,14,法则,朱兰,-,品质管理的三部曲,克劳士比,-,品质管理的四项基本原则,。,如何做好品质管理,-,重要的品质观念和原则,你对这些品质管理标语了解吗？,产品是制造出来的不是检验出来的,-,产品之设计出来的，不是制造出来的,-,产品是管理出来和习惯出来的,不制造不良品、不接受不良品、不流出不良品,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,ISO9001,质量管理体系的持续改进,管理职责,测量、分析,和改进,资源管理,产品,实现,产品,顾客,顾客,要求,满意,输入,输出,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,现代品质管理体系的控制重点：,过程,目标,改进,原则,1,以顾客为中心,* 组织依存于其顾客,* 组织应理解顾客当前和未来的需求,* 满足和超过顾客的需求和期望,主要作用,* 对市场快速和灵活的反应，增加收入和市场份额,* 改善顾客的忠诚度,* 更有效地使用资源来达到客户满意,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原则,2,领导作用,* 统一组织的宗旨和方向,* 创造并保持环境使员工理解、参与实现组织的目标,主要作用,* 员工理解组织的宗旨和目标，并激励员工,* 以统一的方法对活动进行评价，组织和实施,* 减少在组织内各阶层间的沟通失误,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原则,3,全员参与,* 组织的各阶层的参与，使其才能为组织,带来最大的收益,主要作用,* 员工被激励，参与和承诺,* 员工希望参与持续改善并作出贡献,* 员工对自己的业绩有责任,* 提高组织的目标中创造和革新,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原则,4,过程方法,* 将相关的资源和活动作为过程管理,* 高效地达到期望的结果,主要作用,* 有效利用资源，降低成本，缩短周期,* 获得经改进的，稳定的，预期的结果,* 重视和优先考虑改进机会,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原则,5,系统的管理方法,* 识别，理解和管理体系,* 提高组织的有效性和效率,主要作用,* 向相关方提供信心,* 集中力量于重要的过程,* 安排过程以最好地实现预期的结果,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原 则,6,持续改进,* 是组织永远的目标,主要作用,* 改进组织的能力，提高竞争优势,* 在各个阶层实施改善活动，达到组织的目标,* 灵活，快速的反应,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原则,7,基于事实的决策方法,* 有效的决策的基础是对数据和信息的分析,主要作用,* 有把握的决策,* 对照以往的事实，有能力证实过去决策的有效性,* 有能力评审，提出提高和变更的意见和决策,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,原则,8,互利的供方关系,* 组织和供方是相互依存的,* 互利能增强组织和供方的创造力,如何做好品质管理,-,生产品质管理体系,如何做好品质管理,-,品质控制点的设置,品质控制点设置的原则,品质控制点控制的方法,如何做好品质管理,-,品质控制点的设置,如何设置有效的品质控制点,1,、与最终的产品特性相关,2,、与生产过程中的产品特性相关,3,、与生产过程中的过程特性相关,如何做好品质管理,-,品质控制点的设置,品质控制点分析路线图,顾客要求,-,产品特性,-,过程分析,-,过程中的产品特性,-,过程中的过程特性,通过产品设计和工艺设计，把最终的产品特性控制点前移到生产过程乃至材料进行控制,如何做好品质管理,-,品质控制点的设置,品质控制点的管理方法,1,、测量的类别,-,计量值,/,计数值,2,、测量的精度,3,、控制的频率和取样,4,、记录的管理,-,记录方法,/,保存要求,5,、统计分析的方法,-CPK,分析,如何做好品质管理,-,品质控制点的设置,品质控制点的管理方法,6,、人员能力管理,7,、设备能力管理,8,、测试环境管理,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,生产前控制,1,、了解品质控制重点,2,、资源完备、完好性确认,3,、生产工艺条件确认,4,、首件确认,生产中控制,5,、及时有效地监控,6,、生产条件的有效维持,7,、问题的及时发现和解决,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,了解品质控制重点,-,新产品的特殊要求,-,老产品的品质问题多发点,-,对资源的特殊要求,-,是否有特殊的控制、记录方法,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,资源完备、完好性确认,-,设备、工装、量具的确认,-,生产材料的确认,-,人员素质的核对,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,生产工艺条件确认,-,设定参数,-,工装定位,-,环境达标,-,记录表格齐备,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,首件确认,-,品质是否合格,-,生产条件是否符合要求,-,统计数据是否佳,-,调整生产工艺参数达到最优化,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,及时有效的监控,-,首件,/,巡检的有效执行,-,自检,/,互检,/,专检相互结合,-,确认生产过程处于受控状态,-,出现的问题及时反馈并解决,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,生产条件的有效维持,-,工艺参数有效维持,-,设备,/,工装,/,量具进行保养和维护,-,物料放置、标识明确（,2S3D),-,保持物流通畅的生产场所,如何做好品质管理,-,如何做好现场品质管理,问题的及时发现和解决,-,关注检验数据和生产统计数据,-,不合格的处理方式明确可执行,-,熟悉统计控制方法，或用,CPK/,控制图等,如何做好品质管理,-,分析解决问题的方法（,8D,）,8D: 8 Discplines of Problem Solving,解决问题的,8,个步骤,8D,是解决问题一种工具，通常是客户所抱怨的问题要求公司分析，并提出永久解决及改善的方法,8D,的本质,:,问题解决程序,对 策,衡量、追踪及控制改善成效,例如：,人员出勤率,93%,现 象,问 题,原 因,当我们观察到,或发现,时,确认并定义问题,WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH,这现象是否正常,?,跟标准或目标比较的差,异（偏离程度）,?,其差异是否不该在,?,人员出勤率的目标为,95%,低了,2,个百分比，而此差异幅度根据以往数据判断差异过大为异常状况。,请假人数太多,为什么会发生异常,?,设定改善目标,并形成解决方案,如何改善异常,?,如何控制发生异常的,原因,?,处置：问题发生立即采取的措施 公布人员出勤状况,分析原因,WHY,治标：解决问题的手段强化请假管制,治本：避免问题再发生加强员工向心力的方法,如何做好品质管理,-,分析解决问题的方法（,8D,）,8D,步骤,问题描述和分析,临时围堵措施,成立改善小组,D1,D2,D3,根本原因分析,D4,D5,永久纠正措施,D6,纠正措施验证,D7,避免再发生,/,系统性预防建议,D8,效果追踪,征兆,/,紧急反应措施,D0,如何做好品质管理,-,分析解决问题的方法（,8D,）,如何做好品质管理,-,分析解决问题的方法（,8D,）,8D,的关键步骤,原因的分析,-,要找到真正能够解决问题的真因,效果追踪,-,有做，还要有效果,把問題想像成一座冰山,現在,看得到的,可感覺,可測量,問題,緊急處理,一次因,(,近因,),治標對策,(,暫時,),n,次因,(,遠因,),治本對策,(,永久,),真因,真因,真因,真因,真因,why,why,why,why,why,過去,現象,5 Why 1H,工具,豐田生產方式,: “,反覆提出五次為什麼”,垂直式思考,針對問題一層又一層地深入,通常第一個答案不會是真正的答案,5 Why,可以找出真正的原因,找原因用,5Why+,想方法用,1How,簡單的案子可能,4W,3W,或,2W,即找出,root cause,但複雜的或許要,5 Why, 6 Why, 7 Why,最後要加,1H,How to fix it.,5 Why,范例,:,为何停机,问,1:,为什么机器停了,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,5 Why,范例,:,为何停机,问,1:,为什么机器停了,?,问,2:,为什么机器会超载,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,答,2:,因为轴承的润滑不足,5 Why,范例,:,为何停机,问,1:,为什么机器停了,?,问,2:,为什么机器会超载,?,问,3:,为什么轴承会润滑不足,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,答,2:,因为轴承的润滑不足,答,3:,因为润滑油泵失灵了,5 Why,范例,:,为何停机,问,1:,为什么机器停了,?,问,2:,为什么机器会超载,?,问,3:,为什么轴承会润滑不足,?,问,4:,为什么润滑油泵会失灵,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,答,2:,因为轴承的润滑不足,答,3:,因为润滑油泵失灵了,答,4:,因为油泵的轮轴耗损了,5 Why,范例,:,为何停机,问,1:,为什么机器停了,?,问,2:,为什么机器会超载,?,问,3:,为什么轴承会润滑不足,?,问,4:,为什么润滑油泵会失灵,?,问,5:,为什么润滑油泵的轮轴会耗损,?,答,1:,因为机器超载,保险丝烧断了,答,2:,因为轴承的润滑不足,答,3:,因为油泵帮浦失灵了,答,4:,因为油泵的轮轴耗损了,答,5:,因为杂质跑到里面去了,如何做好品质管理,-,分析解决问题的方法（,8D,）,效果追踪的方法,1,、结果追踪,-,是否达到了预期的效果,-,措施执行前后是否有统计数据的对比,2,、过程落实,-,所列措施是否落实执行,-,是否做到举一反三,-,是否进行了标准化,如何指导下属和辅导新人,a,、有效指导的意义,b,、工作指导的内容和分工,c,、如何进行工作指导,d,、如何进行新员工指导,e,、多能用培养和机会教育,如何指导下属和辅导新人,-,有效指导的意义,1,、优秀的团队需要优秀的人才,2,、优秀的下属是培育出来的,120,生产过程,产品,P (,效率,),Q (,质量,),C (,成本,),D (,交期,),S (,安全,),M (,士气,),人,(Men),机,(Machine),料,(Material),环,(Environment ),法,(Method),管理内容,(,过程,),管理目标绩效,1,、,优秀的团队要有优秀的部属：,过程管得好才有好绩效,!,如何指导下属和辅导新人,-,有效指导的意义,121,新进人员熟习期太长,员工怠工或不起劲,方法不佳、品质效率均差,安全事故、伤人损机,机器设备的操作、维护,材料的正确使用,方法标准的执行,环境维护,A,、机,/,料,/,法,/,环离不开,“人”,B,、现场的主要问题都可归结为,“人”,的问题,?,人是,管理,的中,心,优秀的部属,优质的工作,优异的团队绩效,如何指导下属和辅导新人,-,有效指导的意义,122,2,、优秀部属是通过培育（教导）出来的,哪条途径更快使部属优秀？,1,、人事部门招聘优秀员工,(,人才,),2,、通过培育使其成为优秀部属,通过自身的努力（自我学习、尝试和锻炼）,通过组织的帮助（教育训练、工作指导）,途径一,途径二,如何指导下属和辅导新人,-,有效指导的意义,123,学校里的教,工作指导：工作（岗位）相关的知识、技能的教育和,训练，重点是工作技能的教导。,什么是工作指导？,导：指导、引导,企业里的教,理论知识,+,道德品质,感性知识,+,工作态度,+,工作技能,习惯、操守,优质、高效,教：传授知识、技术、技巧和经验,如何指导下属和辅导新人,-,工作指导的内容和分工,124,工作指导的内容,知识,经验,技能,态度,知识、技能、经验和态度是影响工作进行的四个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。工作指导要从以上四个方面促使部属水平得到提高。,如何指导下属和辅导新人,-,工作指导的内容和分工,125,工作指导的责任分工,教,导,工作态度,专人,（人事部）,主管,工作知识,专人,（人事部）,主管,工作技能,主管,主管,经验：通过自身的积累、总结而提高！,如何指导下属和辅导新人,-,工作指导的内容和分工,126,工作指导的内容,普通,员工成长历程：,新员工,资深员工,熟练员工,多能工,技,术,人,才,管,理,人,才,工作态度培训,技术知识培训,工作技能培训,实际工作训练,在职训练,机会教育,自我学习提高,读书会,多能工训练,储备干部培训,技能研修,阶层别管理培训,教导时机,进厂,13,个月,有计划地做,储备人才时,培育技术人才时,培育管理人才时,如何指导下属和辅导新人,-,工作指导的内容和分工,127,如何进行工作教导？,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,128,129,130,131,132,133,134,案例中的教导有哪些问题？,教导中的问题：,教导后的问题：,教导前的问题：,工作教导有无好的方法？,没有目标,没有准备,教没有技巧,学没有用心,没有追踪,没有结果,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,135,(1),做给他看,(,KNOW-HOW),(2),说给他听,(,KNOW-WHY),(3),让他做做看,(,TRY & CHECK),(4),夸奖一番,(,FEELING-SONG),二战时山本五十六训练日本海军的方法,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,136,教导者的观念,教导部属是,管理者的责任,部属没学会是我没教好,假如学习者学不会,等于教导者没教他,一次就教好,正确的工作教导观念,学习者的观念,学习是,一种工作责任,没学好我就会做错工作,一次就学会,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,137,系统的教,:,有准备、有步骤、有技巧、有效果,简单的教：容易理解、容易学会,快速的教：拆分成小单元，短时间就能学会,互动的教：,教和学互动、反馈、沟通,重在于练：经验、技巧是练出来的,良好的工作教导技巧和方法,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,138,工作教导的流程和方法：,资浅,资深,快速育成？,1,、分析教导需求,2,、教导准备,跟踪指导,3,、四步骤法训练,4,、跟踪指导,5,、效果评价及,改善,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,139,分析部属的教导需求,与课程设计,做什么工作,?,工作内容或流程是什么,?,资深员工具备哪些知识与技能,?,需要设置哪些教导项目,?,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,140,工作教导需求分析表,工作内容（流程）,分析项目,资深员工具备的知识和技能,设置课程,教导时间,掌握知识,1.,产品命名、结构、用途等知识,2.,辨识材料名称、材质、使用等,3.,工艺,(,流程、物品搬运、环境）,操作技能,掌握操作步骤、方法、技巧、,注意事项、安全,检查技能,如,:,设备检查、作业检查、产品检查、首件检查,其它方面,例,产品知识,材料知识,工艺知识,设备操作,穿线作业,如何点检,过程检查,1H,2H,1H,工作岗位： 适用对象：,1H,1H,141,应掌握的知识：,产品：,材料：,工艺：,其它：如,统计能力：,计划能力：,决策能力：,工作指导需求分析图,应学会的操作技能：,设备操作：开机,/,关机,XX,操作：,应学会的检查技能：,产品检查：,设备监控：,工程点检：,解决问题能力：,设备异常,材料问题,产品问题,调整及改善能力：,设备调整,工艺改善：,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,142,编制工作指导计划表,No.,课程项目,教导对象,指导者,所需时间,计划进度,开始日期,完成日期,考核日期,考核者,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,143,第一步骤：学习准备,执行,四步骤法的教导,1.,创造轻松的学习气氛,2.,说明工作内容和工作重要性,3.,说明工作的质量、安全的要求,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,144,第二步骤,说明与示范,(,说给他听,做给他看,),2.,说明操作设备、工具和操作流程,3.,说明每一操作步骤和操作要点，边说明边示范,1.,让学习者处于正确位置,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,145,第三步骤,试作纠错,(,让他说,让他做,),2.,让学习者说明操作步骤和要点，边说边做,1.,让学习者说明工作内容、重要性和要求,3.,操作有误时及时纠正，直到完全学会,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,146,第四步骤,回馈改善,如何对部属进行工作教导,1.,表扬学习者训练过程中好的表现,3.,对训练过程作整体评价,4.,询问学习有无问题,给予解答,2.,指出学习者的不足及需改善之处,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,147,指导者有计划地对学习者作,作业、质量等的确认和指导,；,跟踪指导,不会,会,熟练,四步骤的,训练,跟踪教导,资深（指导者）,反,馈,指,导,学习者有问题须立即询问指导,者，以获得帮助。,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行工作指导,148,新员工训练之目的,(,目标,),新员工训练之内容,新员工知识态度的教导,新员工岗位工作的教导,新员工上岗训练的指导,重要岗位新员工的训练,员工工作教导的注意事项,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工指导,149,新员工训练的目的：,不会做,会做,熟练,教育,新人,指导,(,能独立做,),做得好,(,品质,),做得快,(,效率,),安全、士气,、,新员工训练的目的是使新员工快速成为熟练员工！,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,150,训练内容,训练目的,训练责任者,工作态度,方面教育,1,、良好的职业观念,2,、良好的品德素养,3,、品质安全意识,人事部,工艺,/,技术,知识培训,掌握必备的,:,产品知识,/,工艺知识,/,设备知识,/,材料知识,人事部或,生产部,岗位工作,培训,岗位技能,训练,学会岗位各项工作,技术,基层主管,熟练从事岗位工作,基层主管,或师傅,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,151,1.,对公司认同,:,企业文化、经营理念、公司发展历程,2.,规章制度,:,人事管理制度、劳动纪律、薪资制度,3.,意识观念,:,品质、安全意识、职业观念、改善意识,4.,产品知识、材料知识、工艺知识,态度,/,知识方面的教导,:,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,152,岗位工作的指导,:,1,、岗位培训什么内容,(,教导需求分析,),2,、教导准备,:,作业指导书、教导资料等,3,、四步骤教导：,-,学习准备,-,说给他听，做给他看,-,让他说和做，直到会为止,-,表扬及总结,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,153,岗位工作技能的训练与指导,:,自动设备操作的指导,-,徒弟讲述操作步骤及要点,-,让徒弟按步骤要点操作一遍,(,师傅在旁指正,),-,直到每一操作完全正确,-,记录指导过程及问题点,-,每天总结问题点及改善结果,-,直到整个操作完全不会出错,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,154,自动设备监控的指导,-,整理设备每一监控点及监控方式,(,点检表,),-,让徒弟按步骤逐一检查,(,师傅在旁指正,),-,询问问题时的处理方式,-,直到每一检查及问题处理完全正确,-,记录指导过程及问题点,-,每天总结问题点及改善结果,-,直到整个监控点检完全不会出错,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,155,单机操作的指导,-,定时对徒弟的操作过程和所作产品进行检查,-,纠正其操作过程的不正确之处,直到完成改正,-,抽检其产品,如有问题立即和徒弟一起分析原因,并帮助其改正错误,.,-,记录指导过程及问题点,-,每天总结问题点及改善结果,-,直到品质和效率都能达到熟练员工水平,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,156,员工训练履历及指导确认表,姓名： 工号： 到职日：,部门,班组,担任职务或工作,工作训练,训练内容,时间,指导者,考核,工作实习,实习期间,指导者,考核,考核者,如何指导下属和辅导新人,-,如何进行新员工的指导,157,多能工训练,机会教育,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,158,多能工的定义,如何对部属进行工作教导,一个操作者能承担多个工序或多种设备的生产，,该操作者即为多能工,一专多能,全能战士,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,159,多能工能力管理表,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,多能工的培养原则和利益,三三制的培养原则,培养多能工有利于公司的人员调配,多能工可以在人员轮换中展现公平,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,161,启发式教育,适用于态度、思维能力的开导与调整,协助部属建立正确的价值体系，对于企业理念的维持，文化的延续，有较大的影响。,2.,利用机会教育作为对计划培训的有效补充,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,162,启发式教导的步骤,1,）选择情境,挑选启发部属的机会（事件、情况、环境），特别是与企业经营理念有违背的时机（例：对提前到公司开早会有疑问的员工）。,2,）提出问题,必须使用开放式问题，例如您的想法为何？您认为何时处理最好？您觉得哪件事最重要，为什么？,3,）聆听部属的想法,让部属畅所欲言，多发表想法，这样才有机会了解部属的思维，进一步针对不足的，偏差的加以调整。,4,）总结确认,以问与听，代替说教，因为部属自己经过思考与表达的内容，比较深刻，也容易认同。,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,163,面谈中的积极倾听,基本原则,站在对方立场上，真诚地去了解对方所说的事情。,技巧,以尊重、平等、谅解的态度倾听对方话语；,倾听途中不要批评、评价对方表达的看法；,不要添加肯定或赞美的言辞，诱导对方的表达；,要解读对方话语的表面意思及“真正意思；”,除了倾听对方的言辞外，其他如表情、动作、语调、眼神等，都需要同时留心观察；,重点式复诵对方所讲内容，以确认自己所理解的意思和对方一致。,善用倾听原则和基本技巧，能帮助您在面谈时准确地把握部属的思想，从而有效地影响及改变其态度。,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,164,训导（,discipline,）,是指为了强化组织规范或章程，管理者所进行的活动。,训导问题的类型与范例,出勤情况 旷工；迟到；滥用病假；,工作行为 不服从（领导）；未使用安全设施；酗酒或吸毒；,不诚实 偷窃；欺骗上级；在求职申请中伪造信息；,外部活动 为组织的竞争对手工作；犯罪活动；参与未经批准的罢工活动；,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,165,训导的热炉规则,即时性,违规与惩罚之间地时间延长，则会减弱训导活动地效果。,在过失之后迅速训导，员工越容易将训导与错误联系在一起，而不是将训导与你训导地实施者联系到一起。,事先警告,事先让员工了解到组织的规章制度并接受组织地行为准则，了解违规将受到地惩罚。,一致性,不一致地方式处理违规，则会丧失规章制度地效力，降低员工士气。,不针对具体人,训导指向员工行为而不是员工自身。,处罚的是违反规章制度的行为而不是个体。一旦实施处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并尽可能像违规前那样对待该员工。,如何指导下属和辅导新人,-,多能工的培养和机会教育,1