【年终绩效】年终绩效考评及面谈技巧(61页)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业年终绩效考评及面谈技巧,1,什么是绩效管理,绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部,参与,进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的,绩效目标,等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的,远景规划,和,战略目标,。,2,年终绩效考评,4,个特点,1.,系统性：,2.,目标性,3.,强调沟通,4.,重视过程,3,1.,系统性：,绩效管理,是一个完整的系统，不是一个简单的步骤,.,不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。,它说到底还是一个,管理手段,，涵盖所有的管理职能：,计划、组织、领导、协调、控制,。 所以，我们必须系统地看待绩效管理。,4,2.,目标性,目标管理,的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标来进行有效的,员工管理,，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，,目标,+,沟通的绩效管理,模式被广泛提倡和使用。,只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。,5,3.,强调沟通,沟通在绩效管理中起着决定性的作用。,制定绩效,要沟通，帮助员工,实现目标,要沟通，,年终评估,要沟通，,分析原因寻求进步,要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。,许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于,改善管理沟通,，全面提高管理者的,沟通意识,，提高管理的,沟通技巧,，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。,6,4.,重视过程,绩效管理不仅强调,工作结果,，而且重视达成目标的,过程,。,绩效管理是一个,循环过程,，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。,7,年终绩效管理的,5,个步骤,1.,回顾、评估初期制定的绩效计划,2.,持续不断的沟通,3.,收集好相关的信息、做文档记录,4.,绩效评估方法选择,5.,绩效的诊断和提高,8,一）回顾、评估年初制定的绩效计划,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,KPI,指标,KPI,指标,管理要项,管理要项,行为指标,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,分解,分解,对应改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,9,管理要项,是反映企业和部门内部管理状况的指标,.,是对关键绩效指标的补充,.,管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以,KPI,衡量的关键管理领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标,由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,10,战略性财务,KPI,指标与非战略性财务,KPI,指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。,KPI,指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对,KPI,指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和,“,短板,”,，发现经营状况与战略及年度计划的偏差，因此，,KPI,指标体系有是企业战略与计划偏差的预警系统。,常规,KPI,指标与改进,KPI,指标，反映的是战略与计划的关系。前者反映战略实现状况，后者反映年内经营管理中影响常规,KPI,指标达成的关键因素改善情况。,改进,KPI,指标的该上有利于常规,KPI,指标的达成，改进,KPI,指标随着管理重点的变化而变化。,行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响,KPI,指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进,KPI,指标才能得到改进。,11,一）回顾、评估年初制定的绩效计划,管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：,1.,员工的主要工作任务是什么；,2.,如何衡量员工的工作（标准）？,3.,每项工作的时间期限？,4.,员工的权限？,5.,员工获得了哪些支持、帮助？,6.,经理如何帮助员实现目标？,7.,其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等；,12,沟通的最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为,绩效管理目标,。,1.,服务于公司的战略规划和远景目标；,2.,基于员工的职务说明书而做；,3.,目标具有一定的挑战性，具有激励作用；,4.,目标符合,SMART,原则，即,Specific,（明确的），,Measurable,（可衡量的），,Aligned,（相关的），,Realistic,（现实的），,Timed,（有截止期限的）。,13,二）持续不断的沟通,1.,沟通应该真诚,2.,沟通应该及时,3.,沟通应该具体,4.,沟通应该定期,5.,沟通应该具有建设性,14,二）持续不断的沟通,计划,辅导,检查,报酬,员工,主管,员工,员工,员工,主管,主管,主管,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,15,三）收集好相关的信息、作好文档记录,经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时要注意保留与员工沟通的结果记录，必要的时候，请员工签字认可，避免在年终考评的时候出现意见分歧。,做文档的一个最大的好处是使绩效评估时不出现意外，使评估的结果有据可察，更加地公平、公正。,16,企业绩效监控指标,指标名称,指标,类别,相关数据名称,数据来源部门,KPI,指标完成情况,产销量,企业级,各品牌产品之和,各品牌销量之和,生产,/,营销,生产,/,营销,市场占有率,企业级,现时单品牌市场占有量,同档次产品占有量,市场占有率,营销,营销,营销,净资产收益率,企业级,净利润,平均净资产,净资产收益率,生产运营,生产运营,生产运营,资产负债率,企业级,负债总额,资产总额,资产负债率,财务,财务,财务,客户满意度,企业级,营销,/,人事,人才吸引力,企业级,实际引进人才数,实际需要人才数,人才吸引力,人力资源,人力资源,人力资源,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,合计,17,四）年终绩效评估方法选择,员工绩效目标完成的怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可以一目了然。,绩效评估也是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。,同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、培训发展等管理活动的重要依据。,18,（,1,）考评方式分类,类型,适用范围,考评特征,考评方式,考评周期,中高层管理者,企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等,以任职资格为基础，基于策略目标实现的,KPI,指标考评,KPI,指标考评,述职报告,半年,中基层员工,各职类业务或专业人员、基层管理人员,基于,KPI,指标落实的工作职责考评,KPI,指标考评,行为考核,季度,作业类员工,销售人员、生产工人等,基于计划完成的,每日评比,工作任务完成,态度考评,月度,19,开始 结束,（,2,）考评流程,确认目标和要求,考核者和被考核者,工作过程,考核者和被考核者,收集、整理考评依据,考核者,综合评价与考核,考核者,面谈与沟通并确认考核结果,考核者和被考核者,汇总结果,人力资源部,对照标准评定要素,考核者,考核结果,汇总表,考核量表,考核引导书,考核引导书,20,（,3,）企业各级管理者与员工 在绩效考核中的角色,公司高层,人力资源部,各级人力资源专员,各级,HR,和管理者,各级管理者和员工,公司战略目标、经营计划、,激励政策与措施,考核制度的制定,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,绩效标准的建立,（落实到每个职位）,考核制度的细化,（考核部门特色）,21,五）绩效的诊断和提高,没有完美的绩效管理体系，任何的绩效管理都需要不断改善和提高。因此，在年终绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段及其他的细节进行诊断，不断改进和提高企业的绩效管理水平。,22,问题分析表,策略重点与成功关键,KPI,指标,部门,KPI,指标,部门,KPI,指标,部门,提高经营,安全度,资产负债比率,速动比率,财务部,货款回收率,成品周转率,市场部,原料周转率,备品周转率,在制品周转率,生产部,降低产品成本管理,采购,价格指数,采购部,生产效率,原料耗损率,设备利用率,生产部,设计,损失率,技术部,加强质量管理,交货,一次合格率,采购部,成品一次,合格率,生产部,设计错误,再发生率,技术部,扩大市场份额,销售增长率,市场占有率,品牌认识度,市场部,提高客户服务水平,投诉处理率,客户回访率,客户档案完整率,市场部,内部服务,满意度,各,部门,23,XX,企业绩效监控指标体系,(,一,),类别,一级指标,二级别指标,财务,财务效益状况,销售利润率,成本费用利润率,固定资产收益率,资本保值增值比率,;,主营业务利润率；,盈余现金保障倍数,;,成本利润率；,费用利润率；流动资产收益率,;,毛利率；经营性现金净流量,资产运营状况,流动资产周转率,平均库存占用资金,应收帐款周转率；不良资产比率,;,固定资产周转率；库存周转率,企业规模,经营收入；利润总额,;,人均收入,;,人均利润；回款率,汇款额,;,可控费用,天然气单位成本,发展能力状况,主营业务收入增长率,利润增长率,三年资本平均增长率,三年销售平均增长率,客户,用户满意度综合指数,用户回访满意度,;,重复报修率,;,工程工期履约率,员工,员工流动率；员工任职资格达标率；,员工满意度；员工任职资格晋升率；,劳动生产率,;,劳动生产率增长率,24,类别,一级指标,二级别指标,过程管理,市场,民用户发展户数,;,民用户增长率；工福户开口气量,;,工福户增长率；热水器发展户数,;,热水器用户增长率；采暖炉发展户数,;,采暖炉用户增长率；品牌认知度,;,城市管道气化率；城市管网规划完善度,工程,整体工程合格率,;,工程任务完成率,;,优质工程率；,单位管网工程投入；单位户工程投入,打压一次合格率,;,焊口一次探伤合格率,;,防腐工程一次合格率,;,用户报修率,运营,一级事故发生次数；二级事故发生次数；,三级事故发生次数；四级事故发生次数,;,事故损失金额；供销气差率,;,管网完好率,;,设备完好率,;,呼叫中心功能完善度,采购,年度报损额,;,采购费用率,XX,企业绩效监控指标体系,(,续上表,),25,某工程公司的战略规划,企业层次,愿景与使命,(,组织定位,),3,年,战略目标,成功,关键因素,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业,以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落,核心目标：持续增加公司的价值,总资产报酬率,净资产收益率,2005,年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,2005,年覆盖城市,XX,个以上；覆盖人口,XXX,万人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增长率,利润及利润增长率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象,建设投入,企业认知度,企业品牌美誉度,有效的,资本,运营,资本利用率,三年资本平均增长率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资率,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才储备,26,三、绩效考评在企业中的地位及结果应用,、企业绩效考评的战略地位,2,、企业绩效考评结果的应用,27,年终考评的战略地位，实际上是一个绩效管理的,定位问题,，即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使年终绩效考评定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。,年终考评是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。,、年终绩效考评的战略地位,28,、绩效管理的战略地位,战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。,29,2,、年终绩效考评结果的应用,（）运用于工资分配,3,2,1,-1,D,S,A,B,C,考核结果决定了工资是否调级以及调级的幅度。,30,(2),运用于奖金分配,奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。,员工全年的工作考评结果,企业全年度工作业绩的总体水平。,奖金的发放形式和水平，不同类别的企业、企业不同发展阶段、不同部门应有所不同。,2,、年终绩效考评结果的应用,31,(3),运用于员工晋升,2,、年终绩效考评结果的应用,S,A,B,C,D,I,II,III,VI,月度,任职资格标准,32,连续的考评结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。,I,类员工的工作表现一直在任职资格标准以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。,II,类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。,III,类员工工作表现呈下降趋势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。,VI,类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。,连续的考评结果记录与任职资格标准差异分析,33,(4),运用于职位置换,能级较高的员工，由于个人爱好和其它原因不能适应现有的职位，能力没有发挥出来；,能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列；,应有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干；,应参照个人选择，有组织、有计划地进行置换，做到人适其事，事得其人。,2,、年终绩效考评结果的应用,34,(5),运用于培训教育,工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我；,对能力不足的员工，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力；,还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力；,对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实,“,爱一行、干一行，干一行、专一行,”,的人才政策。,2,、年终绩效考评结果的应用,35,(6),运用于激活沉淀,考评结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。应加大竞争压力，促其警醒。,给予机会，准其参加态度或能力方面的专向培训；,公司内部寻找工作职位；,置换到外部劳动力市场。,2,、年终绩效考评结果的应用,36,(7),运用于个人发展,员工改进工作有了依据和目标；,在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜力，不断改进和优化工作；,个人职业目标的实现；,个人职业生涯的发展。,2,、年终绩效考评结果的应用,37,绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的,对被评估者的表现达成双方一致的看法,使员工认识到自己的成就和优点,指出员工有待改进的方面,制定绩效改进计划,协商下一绩效管理周期的目标与绩效标准,38,绩效面谈准备,回顾绩效标准和期望,收集相关资料,评分,面谈提纲,时间地点安排,提前知会、沟通,主管,员工,回顾绩效标准和期望,对照绩效标准自我评估,分析得失的内在原因,提出具体的可行的绩效改进要点，并制订具体的措施和办法,39,绩效反馈面谈,面谈要点,排除干扰因素,排除紧张气氛,目的与过程,聆听,优点与缺点,问题对本人的影响,着重发展,员工建议,支持但不承诺,征求意见,40,绩效面谈技巧,鼓励员工的参与,认真聆听（耐心，不打断）员工的看法,关注员工的长处，将来,用专业语言，客观性评价，非感情沟通,保持平和的态度,是双方的沟通而不是演讲,鼓励,聆听,沟通行 为,41,反馈的不同类型,共同的积极反馈：,员工的自我评估与他人评估都得到积极评价。,单方面的消极反馈,：员工得到比自我评估低的评价。,42,反馈的不同类型,共同的消极反馈：,员工的自我评估与他人的评价一样低。,单方面的积极反馈,：员工自我评价低于他人评价。,43,反馈面谈的形式：,44,讲述,-,推销法：,主管告诉下属员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们接受评估结果的理由。,要求主管具备劝服员工改变工作方式的能力。,45,讲述,-,倾听法：,主管告诉员工对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的考核结果的看法。,要求主管具备与员工沟通其工作优缺点的能力,这种方法使主管能倾听员工的,不同意见，并缓解员工的抵触情绪。,46,问题解决法,主管和下属之间在一种相互尊重的氛围中来探讨如何解决员工绩效中存在的问题，从而激发员工的成长和发展。,要求主管具备倾听、接受和回应员工感受的能力,47,4,、员工绩效改进计划,内容：,需改进项目,/,内容,改进和发展的原因,现状与期望水平,的比较,确定改进的措施和责任人,确定改进的期限,48,“,支持,”,是达成绩效的因素,竞争,技能提高的有效来源,1,、,74%,通过工作学习,32%,新的岗位,/,项目,25%,在同一工作岗位,17%,关系,2,、,19%,工作之外,3,、,7%,培训课程,49,绩效改进六个特点,1,、,评价焦点在发展上而不是控制上；,2,、开放、有共识方法的使用；,3,、对行为标准和收入进行估价；,4,、设置来自同事和下属的评价措施。,5,、把绩效考评结果与有关计划支付相联系。,6,、把程序集中在人们的潜力上而不是,补偿赤字上。,50,5,、,职能导向的绩效管理,“,职能,”,或素质又称,“,能力、才干、资质,”,等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种特征的集合，是通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。,组织职能分三个层面：组织核心技能、主管核心技能、个人专项职能,51,职位胜任素质维度,素质维度,显性素质,知识,经验,技能,隐性素质,个性,动机,绩,效,52,职能导向的绩效管理要点,要点：,依据战略确定组织的核心专长和技能,寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队,持续不断地开发员工的内在潜能,53,四、年终绩效考评在企业中的实施流程,一）取得高层管理者的支持,二）制定完善的实施计划,三）广泛的宣传,四）培训直线经理,五）做职务分析,六）出台企业绩效政策,54,一）取得高层管理者的支持,首先与高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，使绩效管理的每个环节都落到实处，收到效果。,55,二）制定完善的实施计划,HR,部门认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，实施流程，角色分配，管理责任等。,56,三）广泛的宣传,可以通过公司的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段对绩效管理的理论、方法、意义和作用等进行宣传，制造声势。培养经理、员工对绩效管理的感性认识，树立企业的绩效观。这为以后的绩效管理的实践打下坚实的群众基础，实施起来的阻力会小一些。,57,四）培训直线经理,好的管理手段要由高素质的管理者来组织实施，因此对管理者的培训必不可少。要让管理者深刻掌握绩效管理的理念，改变旧有的管理观念，掌握绩效管理的流程、方法和技巧，使得每个管理者都喜欢绩效管理，都掌握绩效管理，都会运用绩效管理，都愿意使用绩效管理的手段管理自己的部门和下属。,58,五）做职务分析,在开始推行企业的绩效管理之前,一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。许多的企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述。,因为绩效管理的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。这项工作需要花费大量的时间，为了更好地推行绩效管理，企业宁可多花一些时间做好做细。,59,六）出台企业绩效政策,在政策里，可以规定高层管理者、,HR,经理、直线经理和员工各自的绩效责任，规定绩效管理的方法和流程，规定绩效评估的方法，规定绩效管理结果的运用等，企业可以依据自己的实际情况具体对待。,60,谢谢聆听,!,61,