精细化生产管理

主讲：徐明达老师,本讲座的目的,1、在短期内掌握精细化生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。,2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，逐步实现精细化生产；加强现场管理，提高执行力。,3、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。,4、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开创造创造之路。,1、,惟命是从型。,2、,应急救火型。,3、,埋头苦干型。,4、,事必躬亲型。,5、 袖手旁观型。,6、 圆滑对策型。,7、,外科医生型。,一、主管的类型,第一讲 精细化生产的主角认知,二、主管的管理技巧,诊断性技巧：主要用于高层管理者,概念性技巧：主要用于中高层管理者,人际性技巧：主要用于中层管理者,专业性技巧：主要用于基层管理者,缜密系统的思考能力,学会三种语言,懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、设备性能、质量改进技能、QC技法等,会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者、制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底,能协调：协调各方面关系的“外交家、联系各单位的公关部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平。,善文笔：善于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利，出口成章。,懂技术，会管理、能协调、善文笔,三、努力做横向通、纵向精的复合型主管,刻苦学习的,紧迫,精神,探索创造的,超前,精神,追根问底的,钻研,精神,合作共事的,团队,精神,胸怀宽广的,大度,精神,雷厉风行的,战斗,精神,四、主管必备的六大精神,1、目标设定能力,2、问题分析与管理改善的能力,3、组织与授权的能力,4、传达与沟通的能力,5、鼓励部属的能力,6、培育部属的能力,7、自我革新的能力,五、生产主管的七大管理职能,寻找共同语言,批人不揭 “皮，小的进步立即表扬,交流时间长不如短，次数少不如多,要想人服，先让人言,要求员工帮助解决问题,请上级给员工打一个,请员工喝茶、吃饭,肯定员工工作的价值,家访、对员工生活、家庭的兴趣,六、与下属的沟通协调的技巧,七、获得上司青睐的几个高招,、自动报告或显示你的工作进展让上司知道；,、对上司的询问有问必答，而且清楚让上司放心；,、充实自己、努力学习，了解上司的言语让上司轻松；,、接受批评，不犯两次过错让上司省事；,、不忙时尽量帮助别人让上司有效；,、毫无怨言接受任务让上司圆满；,、对自身业务主动提出改善方案让上司进步。,八、管理者的心态和胸怀,1、点状黑暗思维,2、人类的一切不幸和悲剧的根源就在于此：,3、老板心态：假设我是老板。,4、救球精神和补台精神,5、谁做工程负责人？刘海宏和李君平的市场调查故事。,“一情、四干的管理者,想干事的给时机；,会干事的给岗位；,干成事的给地位！,不可一日无事、一周无题、一月无果,“有激情、想干事、干实事、会干事、干成事,有了激情，面对机遇，才会敢于争先；面对艰险，才会敢于探索；面对落后，才会敢于奋起；面对竞争，才会敢于创新。,三个和尚新传,HOW,怎么挑？,WHO,谁来挑？,WHEN,什么时候挑？,WHERE,在哪儿挑？,WHOM,谁来检查？,WHAT,结果如何考核,执行就是有水吃,三个和尚新传-竞争 分工,创新,你看出问题来了吗？,第二讲现场诊断和分析,一、现场管理的八大浪费,二、 六何法和四种技巧,VE,价,值,工,程,三、以本钱为主来改善并提高功能的手法,为,何要这样做？,如此做之目的？,有无其他方法？,可否更简单些？,最适合方法是？,合并,工作内容、工作步骤和环节。,不平安、不准确、不标准的动作。,不方便或不正常的作业。,不必要的闲置时间。,对本工序没用的物品和设备。,取,消,程序图上的操作和检验工程；,把各个小动作合成一个连续的曲线动作。,把几种工具合并为一种多功能的工具。,把几道分散的工序合并为一道工序。,合并可能同时进行的动作。,简,化,用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作,简化不必要的设计结构，使工艺更合理,作业方法简化；,产品类别规格简化,饭菜价格简化，自助餐的启示,运送路线，信息传递路线,对程序图上的作业序列进行重排,重新排列工艺流程，使程序优化；,重新布置工作现场，使物流路线缩短；,重排流水线工位，消除薄弱环节；,重新安排作业组的分工，使工作量均衡。,重,排,四、生产过程的时间大有潜力可挖！,XX汽车集团生产效率提高的目标,82.9,17.1%,日产柴BM,32人,1.8,倍,68,人,03年12月,45,主,体,作,业,步行,搬运,等待,辅助,修正,9.1,27.3,8.6,10,100人,直接人员,65.7,34.3%,06年目标,61人,1.5,倍,39,人,综,合,5.7,倍,五、合理布置工地的根本要求,1、能够适合90%以上的人进行正常工作。,2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。平安和节约生产面积。,3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。,4、工地上多余的和不必要的物品要及时去除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。,5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。,颜色趣话,红色的故事,茶馆店的妙计为什么,不灵？,黄色不一定高贵,紫色能提高效率吗？,用颜色来指路,效益哪里来？,诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改！,第三讲 向作业流程和平面布置要效益,框框、菱形加线条，,运用起来是个宝，,任你工序多复杂，,透视清楚别想跑！,加一加，严格把关更牢靠；,减一减，换来效率大提高，,通一通，部门职能不落空，,定一定，有规有矩不争吵。,活动说明,活动说明,决定框,活动说明,文件,一、工艺流程图的画法,50米,200米，,认真填好一张表，喜看成果在手中,某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米，也就是说，只用48米就解决问题。,二 、向平面流程要效益,料,场,工装车间,剪床2,剪床1,剪床2,拔头机,旋转锤,半成品库,锻工车间,剪料工段,某公司装配车间目前的平面布置,流水线,流水线,配件仓库,检验区,成品库,成品库,某公司装配车间平面布置建议方案,流水线,流水线,配件仓库,检验区,检验区,三、 向移动方式要效益,产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看以下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如下图，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，那么只需要114分钟。加工时间节约了一半。,五、平衡生产线的原那么,六、动作要素减一减！,从包饺子谈起,插秧的微妙,一、动作经济原那么,1、能用脚或左手做的就不要用右手做。,2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。,3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。,4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。,5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照根本作业要素的顺序确定适当的位置。,6、根本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。,第四讲向动作分析和人机工程要效益,搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用04的系数来表示。,利器五 搬运时空压一压！,减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位；,适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素；,利用工位器具做到被搬运物料无损耗；,合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离；,合理规划流程，有效缩短搬运距离；,搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；,人员位置要便于传递；,传递物品时要为下工序创造方便；,三、合理化搬运,下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。,经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。,l,使工艺路线更短、更合理；,l,使平面布置更流畅；,l,使流水线节拍更均匀；,l,使动作更快、更省、更小；,l,使搬运距离更短、时间更少；,l,使人机配合更紧密；,l,使生产流程实现时间和费用的优化；,l,使生产和工作环境更舒畅和完美。,生产方案的瑰宝网络技术,一、 概念,网络技术PERT又名箭条图法或、临界路线法CPM，利用它可以精确计算各项工程、方案、工程的日程及总日程，明确各工程之间的联结关系和附属关系，找出关键路线。之后，采取措施，不断修改和优化方案、到达缩短日程节省费用的最正确目的。因此它在生产技术领域得到越来越广泛的应用。,二、要点,学习网络技术要抓住三个关键，,1、根据条件和各工程之间的制约关系，会画图。 会画,2、根据的日程推算和确定关键路线。 会找,3、采用措施不断压缩和调整关键路线和其它路线，到达时间、费用的综合优化。 会优化,第五讲消除瓶颈关键路线法,五、作业时间的估算,通常采用公式,a+4m+b,T,6,其中a为完成该作业可能需要的最短时间，b为最长时间，m为最可能需要时间。,要预先把节假日、周末或天气的影响考虑进去，也可凭实际经验求标准天数，然后灵活运用。,关键路线,改善方法,改进工具,夹具,操作机械化,增加,作业人员,提高,设备效率,调整,作业人员,提高,作业技能,瓶颈改善的六大方法,万元,万元,解：绘制网络技术，按正常作业时间确定临界路线、工期及工程总费用。,由图13.17可知，工程周期为23周，故间接费用为230000元，在正常情况下工程总费用为：工程总费用 = 直接费用 + 间接费用 = 400000 + 230000 = 630000元,8,0.5,11.2,0.4,（万元,万元,首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，线路延续时间由23周缩至20周线路二同时缩为19周。,工程费节约额 = 310000 - 30.410000 = 18000元,再压缩作业C，由8周缩至7周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为19周，工期共缩短4周。,工程费节约额 = 41000030.4 + 10.510000,= 23000元,由于工程工程中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算的买卖，故最正确周期为19周，工期压缩后工程总费用为：工程总费用 = 赶工前的工程总费用 工程费用节约额,= 630000 23000 = 607000元。,某厂机车检修关键路线改进图,第六讲精细化生产的6S活动,一、现场管理和三大因素,任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：,人的三种状态,A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充分、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。,B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。局部出现了波动和低落情况。,C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。,物的三种状态：,A状态物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；,B状态物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能到达结合的目的；,C状态物处于不需要与人结合的待去除状态。,场所的三种状态：,A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。,B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。,C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。,二、人、物、场所三那么结合的状态,A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。,B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。,C状态：是一种严重影响作业、阻碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。,人,物,场所,从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时去除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、标准化、标准化。,整理,整顿,清扫,清洁,素养,要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。,对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。,对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；,目的：消除脏污并防止污染的发生。,任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；,目的：通过制度化来维持成果。,标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。,目的：提升“人的品质。,平安,必须确保人身、设备、设施平安，严守企业、国家机密。,目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。,定置管理的实施6S,活动,某镜片公司定置管理图,一、整体性与相关性,二、适应性与灵活性,三、最大的操作方便和最小的不愉快,四、最短的运输距离和最少的装卸次数,五、切实的平安和防护保障,六、单一流向和看得见的搬运路线,七、最少的改进费用和统一标准,五、定置管理设计原那么,六、良好的定置管理,生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常；,物流通畅、平安预防；记录准确、信息流畅；,作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。,七、塑造一目了然的工作场所让问题看得出来,目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知,信息来组织现场生产活动、到达提高劳动生产率的一种管,理方式。也叫“看得见的管理。,透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉,化工具，可以轻而易举地到达解释、认知、警告、判断、,行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。,八、目视管理的方法,定位法；标示法；,分区法；图形法；,颜色法；公告法；,方向法；地图法；,形迹法；备忘法；,透明法；监察法。,部门 人员 状态 区位 限位,指向 警示 流向 音响,容量 油位 水位 指示透明化,标志管理,现场管理十大利器,工艺流程查一查查到合理的工艺路线；,平面布置调一调调出最短路线的平面布置；,流水线上算一算算出最正确的平衡率；,动作要素减一减减去多余的动作要素；,搬运时空压一压压缩搬运距离、时间和空间；,人机效率提一提提高人与机器的合作效率；,关键路线缩一缩缩短工程工程的关键路线；,现场环境变一变变革工作和现场的环境；,目视管理看一看看清指示、信息和问题；,问题根源找一找找出问题的根源并加以解决。,定点摄影作用,在同样的角度、同样的位置进行,拍摄，用于整理、整顿前后的效果比,较，也可作改进分析的依据。,定点摄影直观、鲜明，有很强的,推动力。,目视管理的手段红牌作战,用醒目的“红色牌标明问题所在。不断减少旧的“红牌，不断找出新的红牌，不断地发现和解决问题。,一、对操作者的管理,建立健全岗位责任制。开展岗位练兵，人人要到达本工种、本级别的应知应会的要求。,1、“三自一控：自检、自分、自纠、控制一次交检合格率,2、 “三检制：首检、互检、巡检,3、“三工序：复查上工序，保证本工序，效劳下工序,4、“三不放过：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过,第七讲质量控制和质量改进,二、对设备的控制对策,设备使用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操,作证后，方准操作。,三好 “管好、用好、维修好,四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障,五纪律：遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件,三、对材料的管理,按照定额组织生产，按定额使用管理好原材料、在制品，提高效率，降低消耗，节约能源。,建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作，务求及时、齐全、准确、清晰，为各项专业管理工作提供可靠的原始根据。,四、对工艺方法的管理,1、认真执行“五有：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。,2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。,3、做到“三按：按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、质量检测标准等有关技术标准。,五、对检测设备和器具的管理,1、确保量值统一，对产品质量进行有效的控制。,2、合理使用工装、量检具，保持精度和良好的技术状态工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放。不停车不准测量工件。,3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丧失。,4、注意清洁。使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物。,5、及时送检。按规定周期送检，确保在用量具完好准确。,六、对环境的管理,1、人人坚持“五不走。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不清扫干净不走。,2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。,3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。,4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。,1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾,2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止,3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战,4、制定对策：的方法,5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。,6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。,7、制定稳固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化,8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算,第四讲质量改进,七、质量改进分为以下八个步骤,第一个为什么：为什么停机了,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么泵体轴磨损,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中,吸油泵没有过滤器,。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,八、8D工作法八项纪律制度,毛主席的精采论述,总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所创造、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为这些观点不符合人类大约几百万年来的历史。,摘自?人的正确思想是从哪里来的?,一、树立正确的顾客观,正确的顾客观,顾客满意,二、不能拿生命开玩笑,提高质量是企业生存开展的保证,提高质量有利于员工的开展,以质量为核心的管理模式符合现代企业管理的要求,三、质量是保护人们生活的大堤,第九讲,精益生产的核心质量管理,全国牙防组：忽悠13亿中国人认证遍布“佳洁士、“高露洁、乐天木糖醇口香糖等,“眼保姆：严重欺骗消费者,灵芝孢子油愣说能治癌还抗艾滋病,痘痘疤痕随意造 高矮胖瘦电脑调，,介绍药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高产品的电视购物节目取消，忽悠过了头！,毒西瓜：骗了百姓坑了瓜农,疯狂甩脂机：疯狂忽悠您,波丽宝：四年“丰了谁的胸？,“配方牛奶：蒙了全世界40年,高露洁：“14天美白奇迹,2006年最忽悠中国老百姓的10件事,四、质量概念的沿革,符合标准的程度产品的适用性造成的损失实体满足明确和隐含需要能力的特性总和一组固有特性满足要求的程度符合要求,五、质量管理水平分级,质量检验水平级：返工率大于3%,质量保证水平级：约为2.7%,质量预防水平级：约为1.7%,质量完美级：小于0.8%,第六讲,零缺陷管理,质量成熟度模型等级,以顾客为关注焦点,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,以事实为根底进行决策,与供方互利的关系,品质效益的原那么,为顾客效劳的原那么,系统管理的原那么,以人为本 的原那么,预防为主的原那么,用数据说话的原那么,不断改进的原那么,工序控制的原那么,六、质量管理八项原那么,七、质量管理的基石,质量教育工作,质量教育于培训的主要内容,做好质量教育和培训的根本要求,标准化工作,标准化工作在质量管理中所起的作用,如何做好企业的标准化,贯彻实现9000族的重要意义,计量工作,计量工作在质量管理中的作用,如何做好计量工作,质量责任制,建立质量责任制的意义,建立健全质量责任制需要注意的问题,质量信息工作,质量信息工作在质量管理中的作用,如何做好质量信息工作,产量是直观的数字，品质是心中的期待,产量代表今天，品质代说明天,产量代表我们的能力有多大，品质代表我们的水平有多高,产量是管理职能发挥的结果，品质是管理气氛流通的结果,产量是用手作出来的，品质是用心做出来的,产量和质量,一、质量管理出现的新观点,1进行多元评价,2不允许使用“防止再发生的口号。,3因地制宜，逐步走向良好状态,4在质量管理上要突出重点。,5有系统地推行T,6积极地进行变革,7质量管理应有预见性,第九讲一团乱麻有头绪,二、关联图,什么是关联图,所谓关联图，就是对原因结果，目的手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和工程的方法。,2关联图的优点,适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；,经屡次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点；,便于成员取得一致意见；,简明扼要，一目了然，容易被他人特别是领导理解；,易于补充和修改。,3 、 关联图的分类,按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种,按结构结构分，可分为中央集中型、单向聚集型和应用型三种。,4 、关联图的绘制,组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。,将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用 圈起。,根据因果关系，用箭头连接短句、箭头绘制原那么：原因结果，手段目的。,对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。,小组成员确认意见一致后定稿。,、将图中要因用粗线圈起 ，问题用双线圈起 ,4 、 主因和问题的判别,在图中，箭头只进不出的是问题。,在图中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。,在图中，箭头有出有进的是中间因素。,出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。,1,4,2,3,5,6,1,4,2,3,5,6,6、关联图的练习题,1、有因素，其中影响，影响，影响，受的影响，受的影响，影响，请作关联图形式不限并指出要因和问题是谁？,2、某商厦自行车部小组分析自行车零件丢损严重的原因时有以下几个因素：包装方式落后、易散失、易碰坏、运输丧失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。请画关联图中央集中型，并指出要因，你认为应从何入手开展下一步的工作？,6、关联图的练习题,试用关联图分析企业里常见的结合你公司的情况更好延误交期的原因，指出哪是最主要的原因。,部门联系协调差、订单处理时间长；,供给延误，仓库缺件严重、仓库配送不及时；,管理松、对供给商控制不严，原材料不合格；,缺培训，操作不熟练、质量返工多、打乱进度；,工艺方法不当、装配时间长等,先天缺乏关联图,一、系统图,为了到达目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了到达目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最正确手段和措施的方法，就是系统图法。,都江堰的故事,都江堰由堰嘴工程、 分洪闸工程、飞沙滩工程和宝瓶口工程组成。,第十讲生产管理赢在思路,系统图的应用范围及实例,1在新产品开发中设计质量的展开,2质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。,3解决企业内质量、本钱、产量等各种问题的措施展开明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等。,5和矩阵图配合使用。,案例：“假设我开北京烤鸭店作生意应如何动脑筋,这是一篇系统思考的文章，请据,文绘制系统图。“北京烤鸭店举,世闻名，假设我来经营，且看,如何？,1 市场调查,2 研究开展,3 设副食品加工厂,4 在海外设分号,综合：假设我开北京烤鸭店，可使10万人有工作，增加一亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。,头脑风暴法,第十一讲生产管理要敢于创新,时代呼唤创新,?决定?指出：要全面推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新、社会管理创新、党建工作和其它各方面的创新。,深入贯彻落实科学开展观，坚决不移地继续解放思想，坚决不移地坚持改革开放，坚决不移地推动科学开展、促进社会和谐，坚决不移地实现全面建设小康社会的宏伟目标。,1、出头的掾子先烂,2、人怕知名猪怕壮,3、几十年如一日,4、知足长乐,8、随大流,5、先入为主,6、异想天开,7、顺我者昌，逆我者亡,9、不敢越雷池一步,10、十全十美,中国人扼杀创造力的成语,创造创造的三个境界,昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；,衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；,众里寻他千百度，蓦地回首，那人却在灯火阑栅处！,走自己的路，由他们说去！,什么是充分发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想象的翅膀，大胆驰聘。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，假设能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造创造和随机应变的例子说明这个问题。,【倒盖楼】 【搬楼的故事】,【剥核桃】 【粮食扩大器的故事】,【遇劫反乞钱】 【出卖落后】,【不满鼓励法】朱利安亚一招制乱,是不可能的任务吗？,思路提示法,上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的方法，又称“思路提示法，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会成认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。,加一加,在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数 吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？聚集建议，开讨论会，组合一下如何？,减一减,可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？,改一改,这件东西还存在什么缺点？还有什么缺乏之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的方法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？,联一联,某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的方法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们到达目的吗？,学一学,有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？,代一代,什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程?,反一反,如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？,定一定,为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？,不断创造才能赢得未来,在人类的一切活动中，究竟什么最重要？历史响亮地答复，未来不断地呼唤：最重要的是创造。创造造就了人类，创造书写了历史，创造改变着世界，创造蕴育着未来。人与创造同时诞生，人失去创造就不成其为人！,每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，不断创造才能赢得未来。,一 、什么是PDPC法？,法是在制订方案阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍不理想事态或结果，从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标到达理想结果。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。,二、优点,能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。,具有动态管理的特点。,具有可追踪性。,能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。,第十二讲生产管理的运筹学,三、 法的分类,类型顺向进行的图从某一状态0 出发到达理想的状态的所有可能的进展过程，展开成图,类型逆向进行的图当为理想状态或非理想状态时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程作出决策。,案例： “不可倒置发运的,把某种不可倒置的易碎货物运往不兴旺国家时，为了保证在搬运过程中不出现“被倒置的非理想状态，设计人员运用了法。,人人都可当诸葛亮,让我们以过程决策程序图法试分析大家熟知的三国故事：刘备东吴招亲。孔明是怎样定计的，依据是什么，结果又是怎样，来做个“事后诸葛亮吧。,当时的形势,孔明大笑曰,东吴的如意算盘,刘备东吴招亲的“PDPC法,孔明定计的依据,孔明三个锦囊妙计中的法,未经诸葛亮审阅,练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少设备停机，保证生产均衡的过程决策程序图，你是该小组的成员，请你出出主意。,生产突然出故障怎么办,防止延误交期PDPC法,原材料准备不充分，造成兵马已动，粮草未备,下属工作不知道重点，主攻方向不明，无通盘计划,发生临时情况,工程补加、应急修理,口头传达容易搞错,自然因素如天气不好，耽误涂装工序,按最长路线提前准备好原材料和备件,进行生产计划交底，让每个班组长都心中有数,定时召开生产调度会，及时协调进度和解决困难,将重点工作和注意事项形成文字，发到相关人手里,及时掌握天气情况，调整工作计划,接到订单,延误交期,工人有抱怨情绪或盲目乐观,团队精神教育和实例教育,个别人不自觉，不顾大局效率不高,采用强制手段管理,出错保护系统的思路和方法,如果操作有误，工件就放不进夹具,如果工件不能通过防错夹具，机器就开不动,如果作业有过失，机器自动停止加工,如果作业有遗漏，就不做后工序,一旦发现错误，立即发出警告信号,自动识别良品和不良品，只有良品才能加工,即使外行人来作，也不会错,防呆法常用的防错装置,感应器；,微动开关；计数器；,计时器；,扭矩扳手；,扭矩计；,蜂鸣器；,信号灯；,自动补正装置,自动检查装置；识别板；,颜色区分；,批量管理；,隔离容器,PDPC法的扩展用途防错法,1. 断根原理: 将会造成错误的原因从根本上排除掉。,2.保险原理: 采用二个以上的动作必需连锁才能完成工作。,3.自动原理: 以各种光学、电学、力学、机构学、化学等原理来限制某些动作的执行或不执行,以防止错误之发生。,4.顺序原理: 防止工作顺序或流程前后倒置,可依编号顺序排列,可以减少或防止错误的发生。,5.隔离原理:分隔不同区域，来到达保护某些地区,使不能造成危险或错误的现象发生。,6.层别原理: 为防止将不同工作做错,而设法加以区别出来。,主讲人：徐明达,人民大学MBA总裁班客座教授，中国管理科学研究院特约研究员。享受政府津贴的优秀专家，时代光华首席咨询师，高级工程师，具有三十六年生产和工作经验。,编著有清华大学出版的质量管理?根底工具技巧?、?现场管理十大利器?等书稿。他在QC小组活动、质量管理和企业管理咨询诊断等方面功底扎实、美誉度很高。,设计研制过六十余项专用设备、获得多项国家专利。丰富的经验和文学艺术修养使他在讲授质量管理、生产管理、机械设计、创造学等课程时，妙趣横生、挥洒自如，旁征博引，分析精辟独到，发人深思。,