基层干部的角色与认知

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,前言,基层干部是企业组织生产经营活动中最小的主管,所有的生产活动都在基层干部中进行,所以基层干部的好坏直接影响着企业经营的成败,因此基层干部充满着澎勃的生机,企业才有旺盛的活力,所以在激烈的竞争市声中立于不败之地,所以基层干部肩负着提高产品品质.生产效率.降低成本.防止工伤及重大事故的使命,并且协助上级主管的职责,可见基层干部的重要性。身为一名基层干部,一定要明确自己的地位,使命与职责,才能使企业充满活力。,1,课程大纲,一.基层干部在企业管理中的作用,二.基层干部的角色与认知,三.如何教导部属,四.现场管理,五.基层干部必备的管理方式,六.基层干部对人员的管理,七.基层干部自我突破与心理素质,2,一.基层干部在企业管理中的作用,3,班组长的地位,1.面对经营者代表部下,2.面对部下代表经营者,3.面对上级既代表部下又辅助,上级,既是生产的组织领导者,也是直接的生产者,4,基层干部对三个阶层人员的不同立场,1.面对组员要站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;,2.面对经营者他又应站在反映组员呼声的立场上,用组员的声音说话;,3.面对直接上司又应站在组员和上级辅助人员的立场上讲话。,总之,基层干部的特点可以用16个字来概括:职位不高.决策不少.”麻雀”虽小.责任不小。,5,班组长的使命,提高产品质量,降低成本,提高生产效率,防止工伤和重大事件,最根本的任务：组织生产活动，为企业创造利润,6,基层干部的重要与作用,基层干,部是企业的螺丝钉，是企业管理的基础，承担着一定的生产任务，提高产品质量，生产效率，成本的降低等等重大使命。,基层干部的重要作用,7,3.基层干部的权利和管理原则基层干部管理原则,基层干部:在管理中必需要遵循”管理无小事” 的原则,做到班前布置,中间控制,事的检查以及”三按”操作.”一控”要求。,三按：按图纸.按工艺.按标准生产,一控:控制一次下合格率,8,基层干部的权利,权利是关系互动的结果权利来自于对方的接受,非权利因素,专长权,个人影响力,1,2,9,班组长的权利类型,非权利因累,职位,权利,非权,利因素,成功,10,领导者影响力的三个层次,长期靠德服,平时靠才服,突发事件靠力服,11,领导方式菲德勒图,类型,1,2,3,4,5,6,7,8,上下级关系,好,好,好,好,差,差,差,差,任务结构,高,高,低,低,高,高,低,低,职位权利,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,任务结购-工作任务是常规性还是突发性，常规性任务结构比较明确；,突发性任务结构就不明确，就是说环境比较恶劣。,领导方式-当工作环境非常有利或不利时，以工作为中心好一些。,12,领导成熟度与之对应的工作方式,影响下级成熟度的因素,1、下级的业务水平,2、下级的敬业精神,3、下级的心理成熟度,工作行为,结下级发布命令,的次数的力度,关系行为,和下级双向沟通的次数,1、象限只有命令，少有沟通,2、象限-沟通多，领导说，下级听,3、象限-沟通多，下级说，领导听,4、象限-默契，授权管理,13,班组长的四种管理方式,被,领,导,者,成,熟,度,4,命令,命令,说服,参与,3,命令,说服,参与,授权,2,说服,参与,授权,授权,1,参与,授权,授权,授权,领导者成熟度,1,2,3,4,1、当领导比下级水平相当时，采用工作方法让下级参与,2、当领导比下级水平高一度时，采用工作方式是说服,3、当领导比下级水平高二度以上时，采用工作方式是命令,4、当领导比下级水平低时，采用工作方式是授权,原则,度数：4-1,低-高,14,4、基层干部的职责,基层干部应具备的工作职责：,负责生产任务的安排与落实,负责原料异常的生产方案设计与安排,负责半成品的转移,负责下道工序的质量指标,负责设备的一二级保养及日常点检、维修工作,督促车间相关数据的统计,负责车间内的生产成本控制,负责车间内的异常处理,负责岗位培训、应知应会、安全、异动等管理,负责多能工教育、培训与考核,负责执行车间的6S,班前会的召开,交接班的工作（二班制）,15,班组长的具体职责,组织管理,生产管理,辅助上级,人事调配,排班,考勤,情绪管理,技术培训,安全操作培训,卫生、福利、待遇,团队建设,制定计划,组织生产,控制质量,成本核算,进度控制,现场管理,物料管理,绩效考核,及时向上级反应工作中的实际情,况，提出自己的建议，当好领导,的助理和帮手,16,5、基层干部的素质与条件,身为生产一线的直接管理者，基层干部不再只是生产安排的执行者和纪律的管理者，而应该是懂得各项技能、生产安全、环境、环保等情况的基层管理者。,除上述以外，还具体以下素质：,1）安全意识,2）成本、质量和环保意识,3）组织生产运行的能力,4）系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并有进行简单的设备故障排除和维修,5）处理和协调员工之间关系，充分调动员工积极性,6）终身学习的意识,7）定期总结,17,班组长管理水平现状,普遍存在的问题：,1、缺乏管理能力,2、处理突发事件的能力,导致企业好的决策在基层得不到贯彻执行，,影响企业的最终效益，甚至影响企业的形象,1、生产技术型,2、盲目执行型,3、大撒把型,4、劳动模范型,5、哥们义气型,18,角色认知的三个层面,领导的期望：,准确了解领导的指示,了解指示的背影及环境,了解领导的风格,下级期望值：,办事公道,关心部下,目标明确,及时指导,给予荣誉,准确把握角色规范的权利和义务,了解领导的期望值,了解下级的期望值,19,成就动机,成功领导者,一般领导者,不成功领导者,20,班组长的技能要求,见识:判断事物本质,预见未来的能力,人情:人际协调和人际沟通的能力,技术:专业技术,21,6、成功与失败的基层干部,22,二、基层干部的角色与认知,23,问题一、“OEC”让每个人做自己的“CEO”,各项工作都案“SOP”进行分解，明确规定主管者、责任者、配合者、审核者。,企业内的每一件事都有专人负责，使目标考核有据可循。,企业内每一个人都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果,24,问题二、“说了不等于做了，做了不等于做到位了”,部下的素质低不是你的责任，但不能提高部下的素质，就是干部的责任。,做为领导，没有抓好员工，就不能抱怨员工素质低。,问题三、“三心换一心”,解觉问题要热心，批评错误应诚心，做思想工作要知心,换得员工对企业铁心,25,班组管理的概念,安全 品质 产量 成本 交期,班组管理：充分发挥全班人员的积极性，团结协做，,合理组织人力、物力，充分利用各方成的,信息，使生产均衡有效的进行，最终,做到按质按量，如期安全的完成上级下达的,各项计划指标。,26,1、认识自我的重要性,“认识自我”这句话镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里唯一的碑铭。,尼采曾说：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会夫去。”,老子也指出：“知人者智，自知者明。”,孙子则说：“知已知彼，百战不殆。”,27,古人不段地教导我们认识自己的重要性，然而要真的认识自己谈何容易！,“我是谁？”,“我从哪里来，又到哪里去？”,“我有什么样的性格？”,“我有什么天赋？”,“我能做什么？”,所以身为基层干部的管理者，需用心体会该职务,的工作内容，才能扮演好该角色。,28,（一）重新检讨每天的工作应有的认识,工作要一项一项的处理,要有工作是一定要先经过计划，而后开始做的观念,作业速度的判断,标准时间可以减低,作业日报表的活用,作业的查核方法,安全管理的查核表,凡事都说没有办法的人，才是真正无可救药的人,29,急迫的事 不急迫的事,设备发生故障，导致生产停摆,重伤害之急救,员工之间产生肢体冲突,紧急插单生产,制度之变革,计划之研拟,个人及部属管理技能之提升,公关之促进,问题之调查与追踪,有些电话,有些不速之客到访,有些会议之出列席,有些无谓之请托,有些交际应酬,处理外部属职务内之事,自我干扰（如作白日梦、工作前抽支烟、清理办公桌、看报）,重要的事,不重要的事,30,（二）为了要善于处理工作应有的认识,应该了解制造的流程,明确订出工作的程序,日程管理的高明做法,突发性紧急赶工作业要如何处理,依工作项目分配表决定工作的分担,没有目标就无法作程管理,标准时间是作业管理的基础,事务性作业要以基准日程表来管理,要追赶工作，不要让工作追赶,31,（三）对工作改善应有的认识,消除找东西时间的浪费,观测工作的方法,作业动作要考虑经济性,研究出可以舒适工作的作业环境,以制程分析找出浪费,以A B C分析推动有效的管理,有没有无谓的物品搬运,不合理的方法，看起来好像始终都是有道理,32,（四）以图表作为研究工作的工具,工作场所的绩效应以图表来管理,以鱼骨图分析原因,用图解来发现问题并解觉问题,要活用数据,正确掌握QC的七种工具,正确地掌握住问题点,就等于问题解决了一半,33,(五)使自己更充实成长应有的认识,编订自己的任务职务说明书,培养有弹性的思考能力,九.九型与九.一型的管理者,阿谀奉承不如锻炼脑力,让部下也成长在管理者本身之自我启发,成为指使为的管理者,不如成为有理解的领导者,管理者的主要业务是例外管理,要自愿承担不易对付的工作,进步是与反省的严肃性成正比的,34,管理方格,1 2 3 4 5 6 7 8,高 对部属的关心度 低,1,2,3,4,5,6,7,8,9,(1,9型),人际型,(9,9型),团队型,(1,1型),放任型,(9,1型),任务型,(5,5型),平衡型,35,(六)对激发部属工作意愿的应有认识,先要具备能受部属仰慕的能力,不要辜负部属的工作意愿,只有利诱与惩罚的管理是行不通的,使部属亲身体验到工作的意义,要引导部属产生兴趣,诉诸于视听的有效教导,率先示范比说明更能强烈迅速地铭记在心,36,(七)创造良好的工作场所应有的认识,管理者要先打招呼,想要告诉他的话,以及不能说的话,看怎样的场合,做怎样准备,要注意非正式组织的领导者,人事考核的进行方法,公正评订的进行方法,公正评定部属,万人异心,则无一人可用,37,(八)基层干部的角色认知,认知一: 作为下属的基层干部,认知二: 作为上司的基层干部,认知三: 作为同事的基层干部,38,三、如何教导部属,39,领导方程式,责备2,赞赏3 =培养人才,教育5,40,（一）教导的精神,-学习者没有学会，是因为教导者没有教好。,（二）教导的技巧：,-使能做对（正确），做好（精密），做快（有效），做完（完成）,1、妥善准备：教材、教具、实物、图案、场所、时间等之准备,2、创造学习气氛：和谐、融洽、轻松不放松、互动,3、激发学者意愿：教导主题有明确、工作之基本要求、对其工作的重要性、可获得智 能或技能、可提高工作效率及熟练工作技巧、升迁之必备条件,4、示范说明作业：将主要步骤一步一步地讲给他听，写给他看，做给他看，不要超过他的理解力，语气及肢体动作要适合、示范动作的段落要清楚、勿卖弄尽量一次提一事，一开始就要教导正确，第二次再做给他看，并强调每一步骤的重要,5、试作：让他试作、有错误时加以改正，请他一面试做一面说出主要步骤，让他再做一遍，同时请他说出每一要点，并确认是否都已了解？引导学习者判断错误，并加强印象，运用联想力，试作过程，适时加以称赞，并鼓励他培养自动自发去做,6、考验成效：请他开始工作，指定协助他的人，常常检查，并鼓励发问，逐渐减少指导，由其自行完成，熟练度、标准度、品质度的考核,41,（三）工作教导之四大原则,1、创造气氛,-和谐、融洽、轻松不放松、轻便不随便,2、给予动机,-需求层次的提升,-红萝卜与鞭子,3、成就感,-需求层次的提升,4、实习与反复练习,-因材施教,-实例施教,42,（四）如何接受命令,携带随身手册,专注聆听、目光集中,不要打断上司的话,留意工作目的、方法及过错成期限,询问疑点后简述重点,确定已了解命令的内容,43,（五）如何执行命令,确定命令的目的,拟定最有效的执行方式,应付命令执行时所产生的不良影响,遭遇困难时就即时回报,追踪执行进度与完成期限,检讨执行成果,44,（六）如何表示意见,恭敬、率直而不谦卑,以立场，公正客观的提出,简洁扼要地叙述,分析利弊得失,旁征博引、统计数据更具说服力,选择适宜的时、地，再进行沟通,45,（七）无法接受命令时,婉约、中肯而不失和气,必须具备强有力的理由,后果无法承担,属于他人权属范围,要事在身时，说明实情，在等待指示,不隐含有情绪与利益因素,46,四、现场管理,47,1、进度管理,准时交货；,交期看得见；,数据是关键。,一）、进度计划,二）、工作分派,三）、进度管控,四）、现品管制,48,2、品质管理,确保品质,品质看得见，过程是关键。,一）、建立品质标准,二）、建立作业标准,三）、作业能力评监,四）、日常品质行动,五）、异常处理,49,QC三不行动,功能三不行动,品质检验（QI）,品质管制（QC）,品质保证（QA）,全面品质管制（TQC）,主要负责部门,1、不接受不良品,（1）前制程品质检验（2）本制程首件检验（3）本制程逐次检验,1品管部门,2,品管/生产部门,3各工作站,2、不制造不良品,（4）易熟化熟练规划（5）易制化作业规划（6）自主检查/养成第一次就做对（7）易制化产品设计（8）易购化产品设计（9）易制化机械设计（10）易维修机械设计,4生产部门,5生产部门,6各工作站,7设计部门,8设计部门,9工务部门,10工务部门,11生产部门,12设计部门,13采购部门,14品管部门,15生产部门,（11）排程合理化/同步化（12）确认样/SPEC管理（13）采购/备料管理（14）供应商管理（15）易换线生产规划,3、不传达不良品,（16）本制程末件检验（17）本制程巡回检验（18）本制程最终检验（19）本制程成品抽检,16各工作站,17品管部门,18品管部门,19品管/生产干部,50,日常品质行动,日常品质行动,行动时机,行动责任者,1、首件检验,1-1领料时（上线）,1-2模具/夹治具准备,1-3生产第一件产品,1-1本站领料/工作人员与干部,1-2本站干部与品管干部,1-3本站干部与品管干部,2、逐次检验,2-1工作前检查前一站品质,2-1每一站工作人员,3、自主检验,3-1工作中/工作完检查自己的品质,3-1每一站工作人员,4、巡回检验,4-1工作中,4-1每一站巡检人员,4-2本站干部与品管干部,5、品管检验,5-1工作后,5-1每一站品检人员,6、现品检验（半成品/成品）,6-1各站完成后之良品,6-2各站移转前/库存中,6-3成品出货前,6-1本站干部与品管干部,6-2本站干部与品管干部,6-3本站干部与品管干部,51,提升品质的五项分析,52,3、成本管理,*降低成本,*成本看得见、节俭是关键,一）、降低材料成本,二）、降低人工成本,三）、降低制造成本,四）、降低不良成本 排除浪费的分皙,53,生产现场7种典型浪费分析与改进,瑕疵,不必要的动作,不必要的库存,不当的加工,运输,等待,过量生产,5S管理,看板管理,准时生产,库存管理,一个流生产,增值业务活动,必须的非增值业务活动,非增值业务活动,54,成本控制的三大方法,材料费用的日常控制，按图纸、工艺、工装要求进,行操作，实行首检，防止成批报废。监督设备使,用情况，不合要求不开工，实行限额发料制度，,控制生产批量,工资费用的日常控制，制定工时定额，控制出勤率，提高工时利用率，合理派工,间接费用的日常控制，车间管理,费按定额控制，采和预算开支手,册，厂内代用卷,指标分到班组和个人,55,物料A B C分析表,分类ABC,品目累计百分数:,5%-15.20%-30%,60-80%,平均资金占用额累计百分数:,60%-80%.20%-30%,5%-15%,56,运用ABC法管理物料,思思公司仓库经盘点有以下物品的数据请做一个ABC分析并绘出图表:,鼠标:平均库存150个 单价:20元/个,机箱:平均库存20个 单价:400元/个,主板:平均库存18个 单价:1333.33元/个,DVD:平均库存15个 单价:1000元/个,网卡:平均库存40个 单价:150元/个,CPU:平均库存20个 单价:1250元/个,内存条:平均库存50个 单价:200元/个,键盘:平均库存100个 单价:50元/个,显示器:平均库存20个 单价:1750元/个,57,4、安全管理,*确保安全,*安全看得见，遵守是关键。,一）、基本措施,二）、操作管理,三）、安全管理,四）、推行5S,58,5、推行5S,1、5S的定义：,1）整理（Seiri）,把要与不要的东西分清，要的东西留下来，不要的东西，依规定处理掉。,2）整顿（Seiton）,把要的东西分类标示清楚，并定位整齐的摆放。,3）清扫（Seiso）,经常打扫，保持安全卫生。,4）清洁（Seiketu）,维持整理、整顿、清扫3S之成果，随时随地随手做好3S。,5）素养（Shituke）,养成遵守规定的习惯，场所秩序，工作效率，公司规定。,2、如何推行5S：,1）品质的最高境界，品质是习惯出来的,2）外在的客户工厂评监重点,3）内在的安全、卫生、有效率的工作环境,59,3、如何推行5S,1）成立堆动小组,最高阶层的决心，成立推动小组，小组训练,2）责任区域划分,全公司区域平面图（含公共区域），分别以部、课、组、班、个人区分，责任区需明确，若公同负责区域则须排表,3）责任区域之5S标准建立,责任区域5S标准建立，责任者需明确知道责任区域之5S标准，,4）责任区域之5S评分标准建立,责任区域5S评分标准建立，责任者需明确知道责任区域之5S评分标准,5）5S活动推行,高层的宣示，各单位说明与宣导，5S活动展开,6）5S评分活动,成立评分小组，说明与试评训练，评分与公布,7）5S奖惩,奖惩办法建立，公开仪式奖惩,60,6、士气管理,提高士气,士气看得见,活动是关键,一）、引导管理,二）、激励管理,三）、产能管理,61,附表：马斯洛需求理论,需求层级,说明,期望,5、自我实现,1、独立自主设定目标2、独立自主达成目标3、自已升迁管理是否明显,1、地位受到肯定2、获得相当名份3、能够发挥所长4、工作具挑战性5、前途充满希望,4、被尊重,1、工作绩效是否被同事尊重2、工作绩效是否被主管尊重3、自己的处理能力是否被同事尊重4、自己的处事能力是否被主管尊重5、由工作区域推及到生活区域,1、基本的互相尊重2、强烈的期望被尊重,3、团体的一员,1、工作之余考虑与人相处之关系2、自我定位3、选择个性与兴趣相近之同仁相处4、自己的人际关系是否被认同5、自己是否为一团队的必然成员6、由工作区域推及到生活区域,1、良好的人际关系2、合理的教育训练3、和谐的组织认同4、安心自动参与5、气氛积极愉快,2、安全,1、工作是否有保障2、工作安全性3、工作卫生性4、生活起居之保障，巡全卫生5、生病是否有医疗6、由个人推及到亲人,1、安全的职位保障2、异外的保障制度3、医疗的保障4、相关的福利设备5、合理的工作环境,1、生理,1、基本衣食住行2、三餐3、温暖4、遮风避雨,1、基本的待遇资金2、基本的饮食3、基本的起居,62,7、机械设备管理,一、设备保养的意义,保养就是保持机器设备经常在良好的堪用状态而防止不正常损坏的工作，或当损坏时，恢复其堪用状况所采取的一节措施。,保养可分为以下五种：,1）事后保养（Breakdown Maintenance),即故障或损坏发生后的修理，是一种亡羊补牢的保养，在有些情况下，工厂可能需要实施事后保养。,63,2）预防保养（Preventive Maintenance简称P、M）,着重在定期的检查和保养，将机器设备之潜在的故障加以消除，或当在轻微的不良状况时就加以调整或修理，使其不至恶化而影响正常的生产工作。,3）纠正保养（Corrective Maintenance),即机器设备自购进以后，在操作及保养的过程中，如发现机器某些部分特别容易损坏，则请工程设计部门对其材质及设计方面加以分析及改进，以期能减少故障而节省修理的保养。,4）生产保养（Productive Maintenance),5)保养预防（Maintenance Prevention),改进工程设计，使新产品不需要保养或仅需极少或最简单的保养。,64,二、保养工作的内容,保养工作范围甚广，其中包括清洁，润滑，记录检查，试验，调整，修改和大修等。,保养工作可区分为二段四级：,1）预防保养段，为使用单位或保管单位之职责,一级保养：,由负责操作机器设备的从业人员每日清洁，检查，上油，更换消耗性物料或零件与其它必要的调整，并记录机器的转速，油压，存油量，轴承温度，操作湿度及压力和异常声响等，此项保养为分散方式。,65,方式,二级保养：,每周或每月由修护单位派员至厂内各工场进行机器设备的检查，调整，小修与换件等，此项保养为集中方式，如工厂有能力进行这种简单的故障抢修工作，此项保养则为分散，,2）修护保养段，为修护单位之职责,三组保养：,每季或每半年之定期保养，包括零件更换，小总成的修理等，由修护单位派出游修队，在工厂现场实行保养，此项保养为集中方式,四组保养：,包括年终停线或停炉主件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，由修护单位于其修护厂内实施，此项保养为集中方式,3）维修保养作业,1、单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。,2、机器设备使用人于每日上下班前对预防保养工作实施无毕后，在机器保养检查记录表上各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时记，使用多外应汰旧换新，电脑会主动检讨。,66,3、机器设备人员在工作前，工作中及工作后，随时注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理,4、机器设备使用人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范围时即通知二级保养人员或领班处理，,5、经二级保养人员检查，非属本级职责能力范围者，应即填通知单送维护室处理。,6、维护室接到通知后，视情况通知所属有关所派工修理或派技术人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用人，予以检讨议处。,7、如限于本人设备或人少无法修理时，由维护室会请有关部门招商修理。,67,三、建立保养制度,预防保养制度是世界各国大多数工厂所采用的最有效的保养制度。因此，以预防保养来扼要说明如何建立设备保养管理制度。,1）建立保养组织,由于工厂性质，大小，场所分布及生产方式折不同，所建立的保养组织亦因之而异，通常保养组织可分为经下三种形态：,a)集中式保养组织,将保养人员组织在一起，在保养主管的管理之下负责保养工作的执行,b）区域式保养组织,即保养人员配置在各工厂，由各区的工厂主管指挥，执行日常检查和保养工作。,C)混合式保养组织,采用上述两种的优点而建立的。,68,2）选择保养人选和训练,3）机器设备资料的收集与建立,为了达到健全设备保养管理制度的要求，机器设备资料的建立相当重要，因此，设备保养管理表单扮演着极重要的角色。但由于各工厂性质延异，表单的格式可能有所不同，惟中心原则为表单要简单明瞭容易填写，有填写说明和范例，并能有助于统计，研究，分析和改进之用。,a)建立全厂机械设备资料及保养卡，保养记录卡就如同机器设备的身份证，在设备保养上是一种很重要的文件。,69,机器设备资料及（修护）保养记录卡,70,b)选择实施预防保养之机器设备,为符合经济原则,通常重要或会影响生产之机器设备实施预防保养,否则实施事后保养。,c)收集各机器设备之说明书。,d)收集建立设备保养管理制度有关之其他资料。,5）建立检查制度,a)制订检查基准或检查表,检查基准是对一部机器设备所订的检查周期表。,71,XX塑胶公司胶布机之检查基准,检查部位,检查项目,检查方法,标准制定,处理方法,周期,傅,动,部,滚动,伤迹,察看,无粗而凹洞,研磨,6M,钢套,磨损,拆开测定,公差3.00mm,换新,6M,油活塞上,磨损,拆开测定,公差0.20mm,换新,6M,油封环,磨损,拆开测定,无粗面破损,换新,6M,油封,漏油,察看,无破损,换新,6M,压力弹簧,弹性,手按察看,弹性良好,换新,6M,蜗杆轮,磨损,测定齿厚,原齿厚1/5以下,换新,Y,齿轮,磨损,测定齿厚,原齿厚1/3以下,换新,Y,油压泵浦,压力,拆开测定,正常,调整检修,Y,72,马达检查表,73,b)机器设备保养状况检查,日程检查：由机器操做员为之，依照每天检查表内之项目进行检查。,定期检查：修护单位负责，依照检查基准所设定之检查周期排定检查日程。,每周一次：各使用单位领班对所属机器设备考核其使用或保养是否适当，并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。,每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表相关栏内签章，并填注考核资料。,每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查组到各使用单位检查。,维护室每月不定期派员赴各机械设备使用单位实施抽查该单们现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。,维护室成立技术检查小组执行各单位机器设备技术检查，及高精度高价值其使用小时累计，工作小时满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。,维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排交技术检查小组一次月照排定日期实施技术检查。,74,6、建立润滑管理制度,a)制订润滑基准,b)制订润滑周期符号，各种润滑油颜色，润滑加油卡及润滑标志，至于润滑标志可用经济耐用之材料印制有颜色之图标，标示于机器上要润滑之部位。,c)机器设备使用单位应由操作人员指定专人实施定期加油及换油。,d)机器设备应用单位内保养业务人员，对需每周定期加油之机器预排工计划施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。,e）机器设备之齿轮箱及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记表统计显示累计工作小时，通知使用单位换油。,F）在维护室通知换油前，若润滑油因天气或其他因素，影响变质必需更换者，责应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。,75,7）建立保养资源管理制度,a)修护及保养人员的调配制度。,b)修理机械及材料管理制度。,c)保养预算及成本控制制度。,8）保养记录之统计、研究和分析,9）保养效果之测定。,10）保养工作之检讨和改进。,76,7、生产力的管理,提高生产力,效率看得见，专业是关键,一）、生产力,生产力=作业绩效*稼动率*作业方法,二）、生技管理,制造、加工程序：制造成序、加工方法/配方、作业布置、技术标准、作业标准,工/模具标准：工具种类、保管方式、模具图面、模具材质特性、维护保养,机械设备：机械设备条件标准、4级维护保养之规定、固定资产管理,异常管理：预防管理、异常处理、费用管制,77,五、基层干部必备的管理方式,78,1、生产准备,生产准备：顾名思义，为了生产一切的准备，具体而言就是从试产、量产、批量、正常生产的整个过程，确保产品能够按计划顺利进行生产，保证品质以及进行相关人员的培训、作业指导书的制订、物料的发送、设备、工装、技术等全部活动的过程，通常被称为生产过程的准备阶段。,基层干部在生产时必须做好以下事项：,1、根据生产日计划做相关的人员、物料、设备、工具、模具、等确认与安排；,2、确认好人员、物料、模具、工具时，需交待相关人员做好相应的工作；,3、要依据生产日计划的产品做好图纸、BOM表，作业指导书，检验规范书以及上次生产时异常的资料，及本次客户的要求做确认；,4、在确认上述相关资料时，有异常的部分必须立即反馈领导进行处理。,79,制定计划的五步曲,计划实施,计划制定,计划拟定,明确目标,调查研究，发现问题,先谋后断,80,2、80/20法则,时间管理,时间哪里去了-对时间的分析,您还有多少时间？,如果以平均80岁计算，您一共有29200天，请计算一下，您已用去多少天，还有多少天？请把计算结果填入下表：,年 月 日 签名,我的生命已经用去 天，只剩下 天,81,您的时间价值如何？,年收入,（万元）,年工作时间（天）,日工作时间（小时）,每天价值,（元）,每小时价值（元）,每分钟价值（元）,1,250,8,40,5,0.08,2,250,8,80,10,0.16,3,250,8,120,15,0.25,5,250,8,200,25,0.42,10,250,8,400,50,0.83,82,您的时间价值,每天 元,每小时 元,每分钟 元,83,时间清单分析,时间管理问题分析:,计划性如何?,如果原本无计划,自然就无所谓时间管理了。,有多少时段记不起来做什么？,这样的时段多的话，说明时间管理装运很糟糕。,浪费、超时多少？,每天安排20%的法定时间做为机动的，防止不可预见事情发生的时间，浪费、超时不超过20%即算正常，超过50%的话，就要将手头的工作全部停下来，先管理时间了,84,工作清单分析,时间管理问题：,时间利用率。,时间利用率=工作清单用时之和+法定工作日实数*100%,不超过30%的时间“不知去向”，视为正常。,名个工作事项，延误、浪费了多少时间？,一个工作日中总共浪费和延误了多少时间？,寻找原因与对策！,85,会见分析,将所有的会见成五类：,第一类：每日必须会见的人,第二类：经常要见但不是每日必见的人,第三类：不定时但是必须经常会见的人,第四类：会见不经常往来的人,第五类：不速之客,86,分见分析,时间管理启示,不良的会见极其浪费时间，而且还冲击和打乱其他时间安排，所以要坚决克服。,学会约定会见用时。,尽量能事先确认会见目标，以便较为准确地预估用时。,学会对付无故拖延的方法。,87,会议分析,会前准备情况分析：,有无会议计划、目标、议程、用时安排,时间和地点是否恰当,参加人是否适当和必须,会议过程分析：,是否准时开会，为什么,是否跑题,是否按计划进行,秩序是否正常,是否有人中途出去,是否按时结束,会后分析：,会议纪要有没有？,发给与会者没有？,会议决议的执行情况,会议必要性评估,88,会议分析,时间管理启示,据统计，中层经理用会议的时间约占工作时间的20%，如何利用好这20%的时间，是时间管理的重要环接。,中层经理自行主持召开的会议，一定要事先评估开会的必要性。,事先准确通知参与人员，明确会议议程和主题。,严格会议记录。,参加别人召开的会议，可请示主持人确认会议规则，以免浪费时间。,89,干扰因素分析,列出干扰因素：,突发性干扰和拖延性干扰,对干扰因素排序,对突发性干扰的分析,罗列出干扰所带来的后果,寻求对策,90,干扰因素分析,时间管理启示,通过对干扰性因素排序，找出最需要克服的因素。,的拖延干扰中，最需要而且最能够克服并且容易产生良好结果的是克服“缺乏自律”。,在突发性干扰中，最重要克服的是“突然约见”。,都是谁干扰了你的时间安排，偷走了你的时间，不同的人，不同的行业，不同的企业，可能会有不同的顺序。一定要清楚，谁对你的干扰最大？下属、上司、同事、客户、朋友，还是你自己？,91,原则一：80/20原则,20%的工作占整个工作80%的价值,集中80%的精力做20%的工作,投入20%的精力做另外80%的工作,如何坚持80/20原则,首先将你每天的工作全部列出,对工作进行如下会类,时间和精力分配,工作价值分类,92,原则二：第二象限工作法,重要/不急,重要/紧急,不重要/不急,不重要/急,93,四象限工作性质分析,工作：确定性工作（重要，位于一、二象限）日常性工作（不重要，位于三、四象限）,重要的事情应在计划和事先考虑之中，所以不应该急。,工作要分清主次，作自己该做的事，前提是要树立正确的价值观。,重要的事情是指能为公司创造价值的事情（位于一、二象限）,不能来什么事做什么事，不能把急的事当做重要的事。,94,原则三：制订计划,必须事先对工作做出计划,必须按照计划去执行、去实施,必须留出处理不可预计事务的时间,计划管理的重点是：,待办单,日计划,周计划,月计划,95,待办单格式,96,日计划表,97,周计划表,98,月计划,月计划提供一个宏观的视野，使周计划更为有效,例：某部长10月份的时间计划,99,如何拟定计划,征求意见2项原则:,1、独立性-员工在提建议时候,保证畅所欲言,没有任何压力,防止从众心理,盲目的从众和被动从众.。,2、排斥性-方案最好是互相排斥，根据成功和失败各占50%原理，当一个团队成员要求高度一致时，往往做出冒险的决策。,100,决策质量分析,高认保低质量,高认可高质量,低认可低质量,低认可高质量,A决策认可度,Q决策质量,决策认可度-员工对这项决策的关心程度。,决策质量-这项决策对班组有哪些至关重要的、关于成败的影响。,101,制定计划三项选择,魔鬼计划,中性计划,优中选优,方案都不好,但只能从中选,一个，须经厉情,感厉练,条件不具备，,创造时机实,现该计划,古人云：两利相权取其重，两害相权取其轻,102,计划实施的浴盆曲线规律,早期,中期,晚期,失效率,早期失效,偶然失效,损耗失效,计划实施过程,失效率高：,计划不完善,还没有形成共识,看不到前景,失效率高：,实施计划的有利,条件和计划的优,越性充分显示出来,防止半途而废,失效率高：,因为计划老化,要根据情况修改,积极但需慎重,103,原则四：养成习惯,什么是好的时间管理习惯,坏习惯是可以改变并且必须改变的,好的慢惯是可以养成并且必须养成的,时间管理是一种可以改变的习惯，不良的习惯是无意中形成的，良好的习惯可以在有意中形成。,104,3、早例会,每天上班前提早15分钟到达工作区，由班组长召集班组人员进行早例会；,早例会的内容：,说明当天生产的产品的重要性及应注意事项；,说明前一天生产的质量问题及相关事项；,喧导公司的政令；,表扬本周或前一天的优秀员工；,进行思想观念沟通与团队合作无私无我工作精神。,105,4、任务的安排,班组长根据当天生产日计划，结合物料、人员、设备等做合理的生产安排；,班组长在安排日生产计划时，必须依据产品与人员技术的熟练度做有效的安排；,在任务安排后，生产过程中班组长必须关察是否有瓶颈的现象，做有效的调配。,上级领导有变更生产时，必须快速地配合，改善生产安排。,106,5、问题的处理与技巧,问题意识：是指人类认识的过程经常意识到一些难以解决的、疑惑的实际问题或理论问题，并产生一种怀疑、困惑、焦虑、探索的心理状态。这种心理状态促使个体积极思维，主动探究，不断题出问题、分析问题和解决问题。,107,如何处理发现的问题,诊断,1、查找主要原因、主要矛盾,2、明确是否具备条件解决问题,108,确立目标的2大方法,具体明确：,确定边界条件，要实现这个目标最起码要具备的条件底线,协调可行：,注意备岗位之间、任务之间的协调,明确的,可衡量的,可达到的,实际的,有时限的,109,问题改善的步骤,问题发现,方案实施,效果确认,改善方案,找问题原因,现状分析,标准化,110,问题发现：,在生产现场每天都有问题发生，有些人视若无睹、认为正常、也就缺少改善的动因，效率每天停在一定的水平，所以改善往往源于问题的发生和发现，因此管理者要带着疑问审视现场所发生的一切，那么就容易找到改善的对象。,现场一般的问题点.doc,111,现状会析：,问题发现后，就应该针对问题展开详细的调查，使问题明确化，根据事实，展开分析。另外必须掌握以下原则：,现实主义的原则,数据化的原则,图表化的原则,客观分析的原则,112,找问题原因：,通过现状分析以后,可以得到一些问题的可能原因,这时应该逐一加以验证,把一些似是而非原因排除掉,找到真正导致问题的原因。,改善方案：,问题的真因找到之后，就应该拟定改善方案，防止再发。（用动作改善四大原则）,113,方案实施：,改善方案确定之后，就该集中相关人员说明训练，将任务分派下去，并对改善过程进行追踪监控，一旦有不理想的地方，还应及时进行调整。,效果确认：,改善方案实施完成后，应收集各方面数据，以改善之前的数据进行比较，确认改善是否达成了预想的目标。,标准化：,以上都没问题后，即必须制订标准化后发布实施，这样也就完成了一个工作改善的循环，进入下一个循环。,114,6、作业日报与工作日志,班组长每天要根据实际生产过程，填写生产日报表与工作日专；,生产日报表必须依据投入与产出及时间起讫，实际填写作为经验值的标准产能；,时间起讫任何异常的时间都必须填写生产日报表内，作为统计分析改善的依据；,工作日志必须每天习惯填写，作为上级主管及相关事情发生时可追溯的依据；,工作日志可做为班与班之间交接的接口。,115,生产日报表,车间： NO：,116,工作日志,117,7、巡视、点检与督导,班组长不管是脱产，不是参与工作，理应要不定期到本班组工作区进行巡视、督导；,巡视、督导中必须根据公司的特性进行点检如下：1、设备保养点检是否确实2、各工序需要点检的规格或数量是否确实3、6S点检是否落实4、物料清单是否落实,在巡视点检中发现有问题，必须告知相关人员，以做防止再发动作。,118,8、P-D-C-A管理循环,119,（1）、何为管理,设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran,管理循环-整个管理活动可以以PDCA循环表示,计划,调查,处理,实施,120,（2）、对管理的误解,将管理当成：理论性、抽象性、精神性,将管理当成：管制、限制、控制,将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。,欠缺全员教育。,没有重视管理项目或目标不明确。,将管理局限于“打拼才分赢”。,完全用KKD，不重视QC手法。,将管理者重于“人治”，本位主义强。,121,（3）、管理活动的分类,管理活动-维持、改善,维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常状态，使实力能稳定地发的挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。,改善是打破现状，改变做法，提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。,不管是维持活动或是改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性的转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的P.Q.C.D.M.S的实力才能不断地提高,管理能力也能不断地进步,122,改善,维持,改善,维持,期望目标,设定目标,现况成效,时间,P,Q,D,M,S,123,（4）、P-D-C-A管理循环,A、拟定计划（PLAN）：,1、明确目的、目标：掌握顾客要求；预测未来趋势或条件的变化；考量化司现状，技术水平，制程能力；明确方针、目标、目标值及管理基准值。,2、决定达成目标的方法：究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因；依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案；多角度评估各方案，选定最适者；拟订计划，以5W2H予以整合，并对“如何做”制定相关标准；订计划须让相关人员参与。,124,B、实施（DO）,1、教育训练：主管有教育部属之责任；避免命令、要求等强制性手段；知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机；以5W2H方式系统教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准。,2、工作执行：“贯彻实施”意志的传达；确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出；命令下达一次完成且要明确；适当授权；收集有关数据。,125,C、调查（check）,1、查核：调查是否遵照计划的方法或标准进行作业；管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因；最好以具体的表格来查检过程原因。,2、定期评估：结果以数据与目标值来比较；应用统计分析，发掘潜在问题及真因，见树见林,126,D、处理措施（Action）,1、应急措施：针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象；治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证须掌握时效。,2、再发防止措施：除去真因，使同一原因不发生第二次；治本，横向作水平展开，纵向作源流管理，与标准化、愚巧法结合，处置措施是否有效要加以确认,127,E、彻底转动P-D-C-A使技术储蓄,使标准书内容更趋完整与符合实际，每转动一次，不良就愈少，管理水平也愈高，做好全面品质管理好的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化,F、PDCA需在有品质意识，问题意识及改善意识的基础上运转时能踏实有效,128,9、如何进行新员工培训,管理部的培训：公司管理规章体系说明,部门的培训：介绍环境、介绍同事认识、加强管理部培训部分内容、技能培训,培训的步骤：消除新员工心里的紧张、说明与示范、安排新员工上岗操作、考核,在职员工的培训：在职培训对象、在职培训的好处，建立主管与员工之间的渠道、有针对性,多能工的培训：培训多能工的重点、多能工的推进,129,10、如何教导部属,新进人员耳朵教导：新进人员入厂，应给予适当的教导，使其迅速进入状况，并熟悉工作而发挥其能力，同时也能适应公司的环境，而达到以厂为家境界。,一般新员工都有以下的困扰：,1、公司值不值得信赖？,2、工作如何做？,3、如何做才会被公司接纳？,4、工作有无什么规定？,5、工作有无危险性？,因而对新进员工的教育指导方法与现职人员的教育教导主法，基本上是相同的，其教育的方法重点：,130,1、公司新进人员职前教育,本次教育担当可由人事部门或教育训练中心来负责，其目的有六：,明了公司历史、方针,使新进员工有依赖感,产生以进入公司为荣的印象,了解社会一份子应有的观念,明了公司对员工的规定,使新员工安定下来，对其工作有信心,其教育的方法可依新进员工的多少一齐教育，或个别教育，期内容为：本公司历史、公司组织、勤务、公司的经营理念、精神、员工一般守则,131,（2）、职场新进人员教育,本项教育由各现场单位来担当，各现场场所的班长或领班应事先与上司商量、并做好下面的准备工作：,反省并检讨过去的指导方法及其成果,订立新进人员教育训练计划,完成各种工作，,A,：工作分配,B,：使用物品,C,场所,D,精神上,接受新进员工的当天就应给予下面的必要教育：,课长全盘教育，由课长说明，,A,、全课工作概略状况,B,、全课工作职责,C,、有关公司现状,D,、介绍组长、班长及有关部属,组长指导教育，,A,、亲切给予指导,B,、介绍有关的上司及其职责,C,、指导各上司称呼的方法,D,、正式介绍班长,班长的指导教育，,A,环境介绍,B,、有关作业了解及应注意事项,C,、介绍担任工作教导者,D,、教导如何作业,E,、介绍同班的同事,132,（3）、新进员工教导的技巧,让他放松心情,告诉他要做些什么,使他了解作业的重要性及其意义,让他就座，并及于正确位置,教导他工作的顺序和主要步骤，一步一步告诉他，做给他看，写给他看。,A,、强调重点,B,、清楚、明白、不要遗漏,C,、有耐心,D,、不勉强,E,、让他做看看并纠正,定期、不定期考核作业情形,使他懂得提出问题,逐渐减少指导次数,133,对青年部属的教育,（1）对青年部属教育为何会有困难？,我们常可听到一些主管人员对年轻部属的批评：“现在年轻人的行动，实在没办法叫人了解，到底他们是在想些什么”？,“真不像话，对上级一点也不尊重！”,对年轻部属的教育，为何会的困难？我人也许可从下面几点看出一些端倪：,工作学习能力提高,工作满足感降低,对工作及企业砍伐有所改变：,A,、一样工作寻高报酬,B,、工作虽为生产，但仍不牺牲自己的生活迁就工作,C,、虽提供劳力，但有权要求想获得一些权利,D,、不满现有制度,E,、不满主管不合理言行,F,、担忧本身升迁困难,134,（2）、如何处理年轻部属的问题,工作流失率太高时的问题,年轻员工工作变动率大原因,A,、年轻员工不足，企业需求大,B,、目前企业团体所实施劳务管理制度并不被年轻员工接受,C,、年轻员工少受耐苦训练,稍辛苦工作即想逃避,D,、工作内容简单，不易对工作满足，而不安于工作,E,、为前途彷徨,2,、与中高年龄层的对立问题这对生,A,、对立源自两者间思考、想法、价值判断不同而引起。,B,、透过会议及同乐会，加深两者之间谈话机会，以增加彼此间熟识感。,C,、透过共通的经验，经由研讨而获得更深的理解。,D,、组织工作小组时应将年轻员工与中高年龄层之员工，作适当组合分配。,E,、中高年龄层员工必须接受如何指导年轻员工。,3,、自我为中心的行动问题，这何会产生“以我为中心”这意识,A,、功利主意的影响,B,、社会日趋复杂，个人存在价值为之降低，因而自己只管自己的事，也即“自我为中心”,C,、工作之单纯化、机械化使一般人失去工作兴趣,对于“自我为中心”这问题，究竟应采取什么对策呢？,A,、采取合做方式，使这些人体验协调的重要性,B,、奖励分工合做的团队，以抑止“自我为中心”的毛病,C,、以集体讨论决议，间接阻止“自我为中心”的表现,135,针对流动率高，作为主管的人，可用下列方法，使之缓和：,A、使工作变得的魅力、有意思,B