企业班组长训练--日工作流程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业班组长训练,-,能力提升,班组长日工作流程,9/17/2024,1,目 录,一.,班前,/,中,/,后工作,二,.,现场工作交接,三,.,如何开好早会,四,.,班组现场巡视,五,.,班组时间管理,六,.,如何做好计划管理,9/17/2024,2,3,守时,用心,分享,静音,课堂公约,3,3,小,组讨论,:,我们的一天要做些什么,?,9/17/2024,4,经典格言：,工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。,1M,MAN,人员,员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。,是否需培训？,2M,MACHIN,机器,即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。,是否需维修？,3M,MATERIAL,材料,材料是否能及时供应、品质是否符合要求。,是否需追料？,4M,METHOD,技术和方法,是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。,是否需编制、修改？,1E,ENVIRONMENT,环境,工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。,是否需整顿清扫等？,一,. 班前要准备的事情,-依据“4M1E”做好产前准备,5,生产准备检查表,6,1,首件产品确认,是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，,连同首件卡置于现场。,2,样板管理法则,是现场质检的依据，分,GOOD板,、,NG板、限度板，需工,程技术部认可，可妥善保管。,3,管好两头时段,两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长,需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。,4,重点关注新手,用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。,5,控制特殊工序,由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确,保工序条件及操作符合要求。,6,不良品的管理,隔离,、 标示、 处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。,7,工程变更管理,记录变更产品编号,、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品 。,二,. 班中要处置的事情,-有备无患过程决定结果,7,设备编号： 操作者： 日期：,部门： 日期：,二,. 班中要处置的事情,-生产进度随时掌控,8,确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；,分析今天生产实绩，找到改善点与改善方法。,交接班注意事项：,三不交,接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班,三不接,岗位检查不合格不接班 ； 事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班,三,. 班后要掌握的事情,9,.一线干部的一日管理重点：,.样板与首件产品确认；,.特采材料的重点检查；,.新进员工的工作教导；,.新规格品的质量控制。,.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。,.一日管理要做到：班前心中有数、班中,巡查控制、班后分析改进。,本节小结,10,交接时间：两个班工作交替前后,交接人员：班组长、相关骨干,交接内容：上一班生产进度,材料状况及切换安排,品质状况及注意点,设备状况及对应事项,需下一班协助处理的事项,其它必要交流的信息,交接形式：书面、口头（当面）,现场、办公区,个别、会议,班,二,.,现场工作交接管理,交,11,交,班,前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。,不批判 不猜疑,二,.,现场工作交接管理,12,1.,建立交接本,(,班组白晚班,),2.,建立交接本,(,主管白晚班,),3.,规划交接区,(,空旷,安全区域,),4.,交接模式,(,相互辅导,),本节小结,13,三,. 高效率早会,1、早会的目的和意义,2、早会的形式,3、早会的内容,4、早会的组织,5、早会的有效利用,14,投资 经营决策,经营决策,目标管理,改善推进,工作落实 全员学习 全员经营,董事会,经营会议,销售会议,生产会议,品质会议,安全会议,奖惩会议,收支会议,改善会议,其它会议,早晚会,座谈会,学习会,分析会,周会,碰头会,1、早会的目的和意义,15,（2）早会的目的,信息传递,工作安排,员工指导、教育,工作气氛营造,（3）早会的意义,创造良好的工作氛围,培养良好的部门风气,上传下达，保持良好沟通,引导良好的工作习惯,有序安排，提高工作效率,增强集体观念,16,2、早会的形式,（1）早操,（2）早会,（,3）,队型,: U,型,扇型,H,型,;,17,其它事项,问候,头日,情况,今日,安排,注意,事项,安全要求,会议通知,特别提醒,经营 生产 品质 5S,安全 纪律 风气 通知,3、早会的内容,18,4、早会的组织,（1）时间,19,5、早会的有效利用,礼仪教育,大家,早上好！,早-上-好！,早-上-好！,微笑的环境，微笑的心情！,20,6、,集合训话,SOP,21,7. 早会,注意事项,:,站姿,:,跨立,(,整队,),语言,:,我们,你们确认,:,抽,12,位同仁重复今日任务散会,:,队呼,(,口号,爱的鼓励,),时间,: 510,分钟位置,:,地面标号,22,1.,早会重要,/,必要,2.,早会切勿形式化,3.,早会内容精简,实用,4.,早会是全天士气开始,本节小结,23,四,.,班组长现场巡视管理,首次巡视,班组长巡视,技,巧,配置资源,处理找上门问题,二次巡视,节点控制,协调与调节,三,次巡视,四,次巡视,五,次巡视,现场改善,数检,&,质检,现场,6S,24,班组长如何进行有效的时间管理,ABC分类法,C 重要而不紧迫,A 重要又紧迫,D 既不重要,也不紧迫,B紧迫而不重要,价 值,（重要）,紧迫,四.,班组时间管理,25,抓住重点,(80/20,法则,),影,响,程,度,重要,次要,五.,班组时间管理,21:06,26,班组每日活动看板目视化,(,微型笔记本,),五.,班组时间管理,27,五.,班组时间管理一天工作,28,时间管理的工具,1,月历,2 行事历,3 效率手册,4 商务通,5 闹钟,6. 其它工具,五.,班组时间管理,29,30,企业产销流程图,订单,销售部,生产部,物料需求,制造命令,人力需求,采购部门,制造部门,人事部门,产品/工艺,材料表,生产程序单,机器负荷表,人力记录,人工、机器设备计划,材料需求计划,工作进度计划,前期准备工作,六.,班组如何做计划,30,做计划要明确的事项,生产什么东西,产品名称、零件名称,生产多少,数量或重量,在哪里生产,部门、单位,要在什么时候完成,周期、交期,做计划首先要做好生产能力分析！,六.,班组如何做计划,31,做计划要考虑,计划,设备完好率,材料库存,生产能力,技术保证,品质要求,六.,班组如何做计划,32,生产能力的掌握,能力（人员,/,设备）,=1,个月开工日数,X,每天平均实际工作时间,X,开工率,X,人员或设备（台）数,人员开工率,=,出勤率,X,（,1-,间接作业率）,设备开工率,=,开机率,X,（,1-,故障率）,案例：生产能力的计算：,某制造单位有,2,台设备，,1,个月开工,25,天，每天平均工作,8,小时，开工率为,80%,单机能力,=25,（天）,X8,（小时）,X80%=160,小时,2,台机能力,=160X2=320,小时,六.,班组如何做计划,33,人力负荷分析,案例：,假如计划生产标准总工时为,10000,小时，每月工人的工作天数为,22,天，每天的工作时间为,8,小时，人员宽裕率为,15%,，则人员需求计算如下：,人员需求,=,计划生产标准总工时,（每月工作天数,X,每人每天工,作时数）,X,（,1+15%,）,=66,人,如上例，假如现有人员,44,人，则还要补充,22,人。,解决人力不足的方法，一是调整负荷，加长工作时间或增长工作天,数，二是向人力资源部门申请补充。,六.,班组如何做计划,34,生产能力不足时的对策,当生产能力负荷时，有如下对策：,加班以增加能力,他单位支援或部分工作拨给他单位承担,调整日程计划或部分工作后推,部分工作外包,增加临时用工,长期连续状况下，计划增加人员,/,设备,六.,班组如何做计划,35,本章小结,一.,班前,/,中,/,后工作,二,.,现场工作交接,三,.,如何开好早会,四,.,班组现场巡视,五,.,班组时间管理,六,.,如何做好计划管理,9/17/2024,36,Q&A,谢谢聆听!,37,