吉林大学企业战略管理05

Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to Edit Master Title Style,43,战略目标设定,本专题主要内容,企业经营思想,企业愿景的含义,企业使命的含义,企业使命的陈述,目标体系的建立,企业经营思想,企业经营思想的主要观念：,市场观念,竞争观念,效益观念,创新观念,长远观念,社会观念,质量观念,人才开发观念,企业愿景、使命与战略目标,使命,愿景,目标1,目标2,目标3,目标4,目标5,核心理念：,核心价值观,核心目的,未来前景：,10-30年的,远大目标的,生动描述,企业愿景的阐述,核心经营理念,核心经营理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂。,核心经营理念包括两个明显的组成部分：核心价值观和核心目的,。,核心价值观,核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随时间而改变的指导原则。,“对卓越产品的关注”的价值观在宝洁人中传递了150年之久”,迪斯尼的核心价值观呢？,没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。,那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条大多数只有三条或四条。,如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？,核心目的,大卫-帕卡德1960年给惠普员工的演讲,：我想讨论一下公司为什么存在的根本 理由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但它却是根本-你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好象都对赚钱感兴趣，而没有其它兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概而言之，要做一些有价值的事情。,核心目的是企业存在的根本原因。,迪斯尼？沃尔玛？,生动的未来前景,生动的未来前景包括两个部分：一个10年30年实现的大胆目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描述。,生动形象的描述：用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来向人们讲述企业的愿景将会是什么样子？,在生动形象的描述中，激情、感染力和令人信服，是最重要的。,综合举例：Sony公司在50年代,（1）核心经营理念,核心价值观：日本文化和国家地位的提升,成为时代先锋不追随别人；做不可能的事,鼓励个体的能力和创造力,核心目的：体验发展技术造福大众的快乐,（2）生动的未来前景,成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。,生动形象的描述：我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品美国公司失败的技术创新项目如半导体收音机，我们将会取得成功50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。,制定企业愿景的五个理由,1、企业要参与争夺市场和资源的竞争,2、新愿景提供的战略选择能给予企业使命和任务以积极的激励作用,3、从对新的发展领域的探索中，也许可以发现超越有市场边界和企业资源的重要的战略机会,4、对未来几年的市场和资源的简单预计可能会错失良机,5、愿景为高级经理和中层经理们提供了有价值的挑战目标，他们渴望战胜这些挑战,愿景是企业目标制定和企业战略制定的背景,。,考察企业愿景的五个判断标准,（哈默尔和普拉哈拉德）,标准,考察的关键领域,预见性,愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样的？,涵盖面,企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变化，以及导致这些变化的驱动力量？,独特性,企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到惊异？,共识性,在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题。,可行性,企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？,基业长青,斯坦佛大学商学院研究所的教授詹姆斯柯林斯JamesC.Colliins和杰瑞波拉斯（JerryPorras）基业常青,（BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies）,通过对世界性大公司CEO的问卷调查和筛选，确定了18家最具有高瞻远瞩性质的公司，这些公司符合下列标准：,所在行业中第一流的机构,广受企业人士尊崇,对世界有着不可磨灭的影响,已经经历很多代的CEO,已经历很多次产品（或服务）生命周期,1950年前创立,这些公司中包括大家非常熟悉的IBM、波音、通用电气、沃尔玛、索尼等行业领袖，然后对等选出18个和每一个公司有比较相同的行业特点、发展经历的对比性公司,找出带来两类公司之间发展差别的关键因素。其研究结果得出了一些“令人惊异和违反直觉的发现”,柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话,1、神话：创建伟大的公司必须首先要有伟大的点子。现实：点子可以修改乃至放弃，但公司不能够轻言放弃。,2、神话：公司不能没有富有魅力的伟大的领导人。现实：长寿公司的创始人致力于建造一个持久组织，而非成为伟大的领导人。,3、神话：鱼和熊掌不可兼得。现实：长寿企业既要坚持保守财务又要大胆冒险，既要赚钱又要恪守企业价值。,4、神话：成功公司的最高生存目标是利润最大化。现实：企业主要受企业核心价值而非利润所引导。,5、神话：长寿公司都有一套正确的核心价值。现实：各个长寿公司的核心价值不同甚至存在矛盾，成功关键是核心价值应深植企业深层，并与行为和意识形态相一致。,6、神话：变化是永恒的。现实：企业孳生的核心意识形态不能变。,柯林斯与泼拉斯企业战略的12个神话（续）,7,、神话：绩优公司必须是稳扎稳打。现实：绩优公司通常是不惧风险。,8、神话：对于每个人来说，长寿公司都是理想的工作场所。现实：只有那些适应企业文化的人才觉得长寿公司是理想的工作单位。,9、神话：极其成功的公司依赖精确复杂的战略规划来获得成功。现实：成功来自不断试错。,10、神话：企业应该积极引进外来人员，刺激组织变革。现实：长寿公司主要内部晋升。,11、神话：最成功的企业大都有集中力量打败竞争对手。现实：成功来源于自己打败自己。,12、神话：有了愿景就会有愿景公司。现实：关键在于贯彻落实,。,企业使命及陈述,企业使命是对企业的经营范围、市场目标等概括描述。,它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。,企业使命 战略性思考?,1.,Where are we now - what is our situation?,我们现在在哪-我们的位置？,2.,Where do we want to go?我们想去哪？,Business (es) we want to be in and market positions we want to stake out我们想进入的业务和想监视的市场位置,Buyer needs and groups we to serve,购买者的需求和我们要服务的群体,Outcomes we want to achieve,我们想达到的结果,3.,How will we get there?我们如何到达？,该走哪一条路呢？ 爱丽丝问。,您能否告诉我，您要到哪儿去？ 猫答到。,哦，随便到哪儿都行,爱丽丝说。,那您随便走哪条路都行。猫说。,企业使命的要素,基本要素：,1、 用户:公司的用户是谁? 顾客群？,2 产品或服务：公司的主要产品或,服务项目是什么？,公司尽力要满足,的需求是什么?,3 技术：所采用的技术和开展的活动,采取什么样的方式来满足顾客的需求?,拓展要素：,4市场：公司在哪些地域参与竞争？,5对生存、增长和盈利的关注：公司是否努力实现业务的,增长和良好的财务状况？,6观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？,7自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？,8对公众形象的关注：公司是否对社会、社区和环境负责？,9对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产？,企业使命,任务陈述,目标陈述,任务陈述,任务陈述是对“企业存在理由”的阐述，它回答了“我们的业务是什么？”这一关键问题。任务陈述又称纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述、信念陈述、经营原则陈述或对“企业业务定义”陈述。它揭示了企业想成为什么样的组织和要服务于那些用户这样的远景内容。,90,年代，美国,60%,已制定，,40%,未制定。,一个完善的任务陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、宗旨及采用的基本技术。,重要性：绩优公司比绩劣公司有更全面和更综合的任务陈述。,战略家的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。,目标陈述,公司将去向何方？,公司竭尽全力要成为一个什么类型的公司？,我们将集中于什么样的顾客需求和细分市场之上？,公司究竟要占领什么样的市场位置？,公司未来的业务组合是什么？,我们将要建立怎样的核心能力？,想要创造的组织类型？,我们通过加倍努力确保我们的行动是和股东的期望一致，从而使我们成为一个成功的、前进的公司。我们的主要“使命陈述”是为股东创造财富,。,我们的“使命陈述”是提供高质量、高价值的产品和服务，在销售和收入方面取得良好的增长，去实现较高的资本回报率和增长所需的现金，使所有的员工能够贡献他们的力量。,徒劳无益的使命陈述,我们的战略是满足癌症病人提出的所有健康治疗的需求，我们提供给他们与众不同的成套治疗选择及能干的专业人员和周到细心的服务，可使病人做出合理的选择。我们将集中在我们已有的地理区域，提供癌症的继续治疗。,产品导向型,我们的愿景和战略是保持在软拖鞋方面世界领先和最主要的创新者的地位，我们的产品要满足各个国家的人们室内和家居舒适生活的需要，鼓励人们购买这样的鞋。,客户导向型,生产导向,型,我们的战略是发展我们出色的金属线酸洗和拉丝能力以追求更好的销路，并为满足我们工厂所在地的市场中服装业客户的需要提供更好的产品，使我们具有特别的竞争优势。,任务陈述和战略展望举例,技术导向型,我们的战略是不断提高我们在特殊合金技术方面的领导地位，为位于我们技术中心区域的客户提供更多的技术支持。,销售导向型,我们要成为国际无线网络的主要供应商运营商，为那些有大量位于工业化国家的市区中心流动工人的企业提供点到点、双向通讯的多用户服务。,任务陈述和战略展望举例,Examples: Mission andVision Statements,任务陈述和战略展望的举例,McDonald Corporation麦当劳集团,McDonald in vision is to dominate the global foodservice industry. Global dominance means setting the performance standard for customer satisfaction while increasing market share and profitability through our Convenience, Value, and Execution Strategies.,麦当劳的愿景是统治全球的食品服务工业。全球统治意味着通过我们的便利、价值和战略实施提高市场占有和利润的同时设立顾客满意的绩效标准,Examples: Mission andVision Statements,任务陈述和战略展望的举例,Microsoft Corporation微软公司,One vision drives everything we do: A computer on every desk and in every home using great software as an empowering tool.,我们的愿景驱动着我们所做的每一件事情：每个家庭的每张桌子上的计算机使用优秀的软件作为授权工具,Examples: Mission andVision Statements任务陈述和战略展望的举例,Avis Rent-a-Car Avis汽车租赁公司,Our business is renting cars. Our mission is total customer satisfaction.,我们的业务是租车，我们的使命,是全体顾客满意,American Red Cross 美国红十字会,The mission of the American Red Cross is to improve the quality of human life; to enhance self-reliance and concern for others; and to help people avoid, prepare for, and cope with emergencies.,美国红十字会的使命是提高人类生活质量，加强自信和,关心他人，帮助人们避免、预备和战胜紧急情况,战略目标,将使命转换成具体的绩效指标,仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标，企业战略才具有可操作性。,战略目标（Goals）,是企业使命的具体化，是企业,追求的较大目标，如市场份额、利润率、生产率等。,具体目标（Objectives）,是战略目标的具体化，是对,战略目标从数量上进行的界定。如市场份额20%。,Types of Objectives Required目标种类,Outcomes focused on improving a firm in,financial,performance,产出集中于提高公司的,财务绩效,Outcomes focused on improving a firm in,competitiveness,and its,long-term business position,产出集中于提高公司的竞争性和长期业务定位,Financial Objectives,财务目标,Strategic Objectives,战略性目标,$,Examples: Financial Objectives财务目标举例,Grow earnings per share 15% annually,每年每股增长获益15%,Boost annual return on investment from 15% to 20%,投资的年回报从15%提高到20%,Increase annual dividends per share to stockholders by 5% each year,每年股东每股红利增加5%,Examples: Strategic Objectives战略性目标举例,Increase firm in market share 提高公司的市场占有率,Overtake key rivals on quality or customer service or product performance,在质量、顾客服务或产品性能上超过主要对手,Attain lower overall costs than rivals,在总体成本上达到低于对手,Boost firm抯 reputation with customers,提高公司对顾客的形象,Attain stronger foothold in international markets,在国际市场上获得较强的立足点,Achieve technological superiority 实现技术超越,Become leader in new product introductions,在新产品推广上成为带头人,Capture attractive growth opportunities,获得吸引增长的机会,Example: Nike in Corporate Objectives耐克公司战略目标举例,Protect and improve Nike in position as the number one athletic brand in America.,保护并提高Nike作为美国运动品牌第一的位置,Build a strong momentum in growing fitness market.,在增长的适合市场上建立一个强大的势头、份额,Intensify the company effort to develop products that women need and want.,加强公司研发能力，努力开发女性需要和希望的产品,Explore the market for products specifically designed for the requirements of maturing Americans.,探索根据成年美国人需要特殊设计的产品的市场,Direct and manage the company抯 international business as it continues to develop.,随着它的持续发展 指导并管理公司的国际业务,Example: McCormick inCorporate Objectives McCormick公司的财务目标举例,Achieve net sales growth rate of 10% per year.,每年实现净销售增长率10%,Maintain an average earnings per share growth rate of 15% per year.,保持每年每股的平均收益增长率为15%,Maintain total debt to total capital at 40% or less.,保持全部债务占全部资本的40%或更少,Pay out 25% to 35% of net income in dividends,.,支出净收入的,25%,到,35%,作为红利,Examples: Strategic andFinancial Objectives 战略性的和财务性的目标举例,Ford Motor Company福特汽车公司,To satisfy our customers by providing,满足我们的顾客通过提供,：,Quality cars and trucks,高质量的小汽车和卡车,Developing new products, 开发新产品,Reducing the time it takes to bring new vehicles to market,降低新汽车面市所需要的时间,Improving the efficiency of all our plants & processes, and 提高我们工厂和生产过程的效率,Building on our teamwork with employees, unions, dealers, and suppliers.,建立与员工、工会、销售者和供应商的团队精神,Examples: Strategic andFinancial Objectives 战略性的和财务性的目标举例,General Electric通用电器,To become the most competitive enterprise in the world by being number one or number two in market share in every business the company is in. To achieve an average of 10 inventory turns and a corporate operating profit margin of 16% by 2000.,以公司每项业务市场占有第一或第二成为世界上最有竞争力的企业。到2000年实现10个库存周转和公司运营利润边际16%,3M Corp. 3M公司,Annual growth in earnings per share of 10% or better, on average,平均年收入以每股10%增长或更好,A return on stockholders?equity of 20-25%,股东的的回报相当于20-25%,A return on capital employed of 27% or better,使用资本回报27%或更好,Have at least 30% of sales come from products introduced in the past four years,至少30%的销售来自过去四年推荐的产品,Examples: Strategic andFinancial Objectives 战略性的和财务性的目标举例,战略目标体系,战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。战略目标分长期战略目标和短期战略目标。制定战略目标具有如下重要作用：,1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡。,2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化。,3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。,4、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用。,企业战略目标的制定过程,1、企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。,2、确定达到企业使命的长期战略目标。,3、把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。,4、不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目标。,5、职能部门制定自己的长期或短期目标。,6、这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。,战略目标的特征,可接受性,可检验性,可实现性,可挑战性,战略目标的内容,利润、产品、市场,竞争、发展、职工福利,社会责任,制定企业战略目标体系,制定企业战略目标的原则,系统原则,平衡原则：,1、不同利益之间的平衡,2、近期需要和远期需要之间的平衡,3、总体战略目标和职能目标之间的平衡,权变原则,战略目标体系的核心结构表示,企业,使命,市场目标,盈利目标,社会目标,创新目标,市场,产,渠,促销,创新,盈利,社会,品,道,战略目标体系的树形表示,职能目标,职能目标,企业使命,总战略目标,职能目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,