管理的技术及问题解决方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Skills of Management & Problems Solving,兼论管理思想的发展和创新,管理的技术及问题解决方案,第一章,管理思想的发展和创新,一、管理学与经济学基础,人类欲望的相对无限,资源的相对有限性,矛盾,经济学,Economics,宏观经济学,Macro-Economics,微观经济学,Micro-Economics,社会内的资源配置,管理,Management,对赢利,事业的管理,Business,对非赢利,事业的管理,Administration,组织内的资源配置,稀缺性,矛盾,解决,选择,产生三个问题,生产什么：供求理论,怎样生产：生产理论,为谁生产：分配理论,稀缺资源,配置与利用,价格机制如,何配置资源,2,、宏观经济学,研究方法（边际分析、均衡分析）,国民收入,决定理论,宏观经济政策,宏观经济中存在的,四,个重大问题,：,失业理论,通货膨胀理论,经济波动理论,经济增长理论,经济学理论的基本框架,1,、微观经济学,二、管理学理论框架,管理学理论框架,人际关系理论,个体行为理论,团体行为理论,组织行为理论,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,权重管理学派,组织行为学,管理科学学派,基本假设：,经济人,社会人,决策人,（,1950-1970,）,科学管理,一般管理,行政管理,古典管理理论,战略管理,知识与创新管理,迈克尔波特,企业重构再造,代理与公司治理结构,业务流程重组,薪酬管理,核心竞争力理论,客户关系管理,现代管理理论,行为科学,人性行为学派,管理科学学派,技术系统学派,比较管理,非理性主义,后现代管理理论,企业文化,传统管理理论复兴,（,1980-,今）,（,1920,年后）,（,1911,年 前后）,复杂人,三、管理思想演变过程,从,孕育到现代，管理思想大致经历了五个过程。,（一）从实证到理论思辩的转变,通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识）,法约尔,(,Fayol,),在法国矿冶公司任职研究一般管理,泰罗,(,Taylor,),在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。,他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问,题，但他们所阐述的管理理论却也“适用于政治、军事、,教育、宗教及其他各种组织机构”。,（二）人性的假设，历经“经济人社会人决策人复 杂人”的演变过程,对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而,每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的,飞跃。,经济人,严格的规章、机构，物质刺激为主。,社会人,满足人们不同层次需求，以“激励”人。,决策人,用复杂的管理技术，控制决策的科学性。,复杂人,参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。,对人性的假设，管理学家一直未停止探索，最近有人,提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方,位满足感去激励他们。,（三）由“封闭系统”“开放系统”转变过程,局部的工序,封闭运行的系统,较少考虑外部,开放的系统,受到外部的影响,是动态的过程,历史,饮食,社会制度,其他学科,文化系统,政治体制,民族,演进,运用项目管理方法,历史,计算机,管理,法律,市场,地理,机械,艺术设计,电子技术,材料,环保化工,高档轿车,研发与制造,管理,例如：汽车开发管理,（四）由“定性分析”“定性、定量”分析结合的转变,项,方 目,法,内 容,适用范围,特 点,定性,分析,理论思辩,经验总结,非程序性决策,非理性行为,解决“如何做正确的事情的决策”，可以为管理者提供正确的方向。,定量,分析,最,优化技术,预测技术,决策技术,程序性决策,理性行为,解决“如何正确地做事情的工具与技术”，可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法。,（五）从百家争鸣兼收并蓄的转变,古典管理理论,1.,泰罗（科学管理）,法约尔（一般管理）,古典管理理论,韦伯（行政管理）,2.,管理过程学派试图用“,过程,”和“,职能,”统一的线索来一统,管理理论。,3.,系统学派试图用系统论来统一各管理学派。,4.,孔茨发表“现代管理的丛林”（,1961,年）及“再论现代,管理理论的丛林”（,1980,年），指出“管理理论论的丛,林不但依然存在，而且已显得更加茂密而难于通过了”。,厄,威克,古利特,四、管理理论的演进,学术界对西方管理理论发展阶段的划分一直持有,不同的观点，最常见的是把它们分为古典管理理论阶,段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。,（,一）,古典管理理论阶段,1.,科学管理理论,科学管理理论的核心代表人物是美国,的泰罗。此外，为科学管理理论作出贡献,的还有亨利,甘特（,Henry L. Gantt,）,费兰克,吉尔布雷,斯,(,Frank B.,Giberth,),哈林顿,埃默森,(,Harrington,Emerson,),泰罗的科学管理理论主要内容：,1,、科学管理的中心问题是提高劳动生产率,2,、必须为每项工作选择“第一流的工人”,3,、标准化管理,4,、实行“差别计件工资制”,5,、强调雇主与工人合作的“精神革命”,6,、主张计划与执行相分离,泰罗的科学管理理论的贡献：,1.,泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科,学实践精神。,2.,为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。,3.,创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术,和方法。如：时间与动作研究技术和差别计件工资,制等。,泰罗科学管理理论的不足：,理论的前提是把人视作“经济人”,2.,属于“机械模式”的理论,3.,局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的,研究。,2.,古典组织理论,管理程序理论又称管理过程理论，其代表人物是法,国的管理学先驱法约尔。他的贡献主要有：,区分了经营和管理的概念。,明确了管理的职能,:,计划、组织、指挥、协调和控制。,归纳了管理的一般原则。,（,二）,行为科学理论阶段,行为科学的三大部分内容是：人际关系理论、激励,理论和领导效能理论。,1.,人际关系理论,人际关系理论的代表人物是美国的工业研究专家梅奥,该理论形成于著名的霍桑实验（,1924,年,1932,年）。,人际关系理论的主要内容：,工人是“社会人”而不是“经济人”。,工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。,企业中存在着“非正式组织”。,2.,激励理论,(1),需要层次理论,美国心理科学家马斯洛首先提出了需要层次理论。,马斯洛的需要层次理论认为，人类总有某些需求,要有待满足。一种需要一旦满足，便不再起激励作用，,于是又出现另一种需要，仍有待满足。人类的需要以,层次形式出现，较低层次的基本需要满足之后，人们,才能上升到另一层次的需要追求。马斯洛的需要层次，,自下而上为,生理需要,、,安全需要,、,社会需要,、,对尊重,的需要,和,自我实现的需要,。,(2),人性假设理论,人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法。,麦克雷格假定,(X,理论,Y,理论,),，认为大多数管理,者将人看成是动机唯一的“经济人”，只注意人的生理需,要和安全需要，常常以金钱作为管理工具，对不合要求,的行为则采取惩罚手段，这种对人性的假设是错误的，,称为“,X,理论”，将与之相反的人性假设理论成为“,Y,理论”。,X,理论和,Y,理论代表了管理中对人性假设的两种极端,的观点。,(3),双因素理论,双因素理论又称为“保健因素,激励因素理论”，,它是由美国学者赫兹伯格首先提出的。,他把企业中有关因素分成满意因素和不满意因素。,满意因素可以使人得到满足，属于激励因素；不满,意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪，,属于保健因素。改善不满意因素可以维持原有的工作效,率，但不能激励个人有更好的表现，而激励因素可以促,进人的积极性不断地提高。,(,三,),现代管理理论,时间,发展阶段,理论类型,主要代表人物,二次世界大战之后,20,世纪,50,年代末,60,年代初盛行,现代管理理论阶段,管理过程学派,亨利,法约尔、孔茨,人际关系学派,群体行为学派,合作社会系统学派,切斯特,巴纳德,社会技术系统学派,特里,斯特,决策理论学派,赫伯,特,西蒙、詹姆士,马奇,系统学派,管理科学学派,经验学派,德鲁克、欧内斯特,戴尔,管理者工作学派,亨利,明茨伯格,权变学派,五、管理学科的问题,（一）,管理的概念,我们至少可以列出以下几种不同的描述：,泰罗：管理是“确切地知道你要别人去干什么，并,使他用最好的方法去干”；,法约尔：管理就是实行计划、组织、协调和指挥；,梅奥（行为学派代表）：管理就是以研究人的心理、,生理和社会环境的相互影响为中心，激励员,工的动机，调动其积极性；,伯法（管理科学学派,Buffa,）：,管理就是用数学模,型来表示管理过程，求出最优解，以达到系,统的目标；,西蒙（,Simon,决策学派）：管理就是决策；,孔兹（,Koontz,）：,管理就是设计和保持一种良好的,环境，使个人在群体中高效率地完成既定的,目标；,德鲁克（,Drucker,）,:,管理的定义是第二位的，应该,通过管理的任务来阐述。管理的任务是：,为组织设定使命的目标；,使组织富有活力并使员工有成就；,兑现组织对社会的责任。,结论：管理的概念有不同的描述，但其本质都是优化组,织内的资源配置，并使其效率最高。,（二）,管理的职能,法约尔五职能论：计划、组织、指挥、协调、控制,三职能：计划、组织、控制,古历克于,1937,年提出管理七大职能：,计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算,戴明,(Dr. W. Edwards Deming,，,19001993),他的努力工作、诚实待人、做事正派以及个人责任等理念给管理界带来了深远的影响。“只是尽力做或是工作努力是不够的。你必须知道接下来要做什么。”,W. Edwards Deming,Deming 环,（三）,管理的对象之一,组织的性质与管理对象,按,组织是否以营利为目的，分为企业和非营利组织。,1.,企业（,Firm,）,企业管理（,Business Management,）,分析企业的理论,（,1,）奈特的风险分担与利润,FH,奈特在,风险、不确定性和利润,一书中,详细论述了以下道理。,企业在所有者,管理者与雇员之间重新分摊风险。,雇员由于获取固定报酬，因而不分摊风险，,所有者,管理者承担风险而获取利润。,企业的任务：合理地分摊风险，途径是改善企业的组,织结构和加强人力资源管理。,（,2,）科斯的交易费用理论,RH,科斯,1937,年在,企业的性质,指出：如果通,过市场安排协调资源的费用（交易费用）超过了企业内,管理资源的费用，则说明企业内有管理的资源配置就是,至关重要的。,可以通过管理协调来减少交易费用。,企业组织优劣可以通过交易费用来判断。,再造企业流程也可以通过交易费用来选择。,企业的任务：降低交易费用，途径是改善企业管理。,2.,非营利组织,（,1,）特点：,不以营利为目的，不追求利润最大化；,主要提供公共品；,收入具有非价格来源；,成本和收入缺乏联系；,组织成员的行为难以考察。,（,2,）管理策略,对外管理策略,寻租,寻租概念（,Renk,Seeking,）,寻租是为了获得政府特许而垄断性地使用某种市,场紧缺物资或者政府庇护。,对内管理策略,权威,大部分非营利组织的生存与发展、成员受益的多,少，皆有赖于组织中的权威对外的影响力。,六、总结与思考,总结：管理学和经济学都是为优化资源配置的学科，,但研究的层次不同；,管理学从泰罗开始，历经古典管理理论、行为,科学理论、现代管理理论、后现代管理理论四,个阶段。,管理思想有五个过程的演变历史，最主要的是,对人性的假设的演变，每一个假设的变化都引,发一场管理思想的“革命”。,思考题：,泰罗的“精神革命”是什么含义，泰罗晚年有和变化？,为什么会出现现代管理理论的“丛林”？,霍桑实验在管理发展史上划时代的意义何在？,怎样理解管理的职能？,至今，行为科学理论仍有巨大影响；,奈特和科斯的企业理论，对于我们准确地把握企业,管理任务有极大帮助；,非营利组织的管理有其独特的性质。,第二章,企业管理模式的演变,企业管理（,Business Management,），,一般认为制造,业企业管理即为典型的企业管理，据天津大学齐二石教授,研究：企业管理即为工业工程。,工业工程（,Industrial Engineering,）,一、制造业生产方式的演变,1.,第一阶段：单件生产方式（,Craft Production,）,19,世,纪及以前，手工生产，单件制作。,2.,第二阶段：大量生产方式（,Mass Production,）,第一,次世界大战后，福特建设了第一条汽车装,配生产线，斯隆发扬光大，使,GM,后来居上。,3.,第二阶段：精益生产模式（,Lean Production,）,特点：生产控制方法采用准时制（,JIT,）,和拉式（,PULL,）,法（看板管理），避免库存，节约资源。,4.,第四阶段：计算机集成制造（,Computer Integrated,Manufacturing CIM,）,特点：运用信息技术为特征的（,AI,）、,虚拟制造（,Virtual,Manufacturing,）、,柔性制造系统（,Flexible,Manufacturing System,）,等。,5.,第五阶段：批量客户化生产（,Mass Customization,）,特点：在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求，如,先制作没有图案的文化衫，现场根据顾客的爱好印,制图案，这叫推迟生产（推迟制造）。,6.,第六阶段：敏捷制造（,Agile Manufacturing,）,1988,年美国,GM,和,Leigh University,共同研究提出的,一种全新的制造业生产方式。,AM,的目标：能对用户的要求（包括新产品或增值服务）,作出迅速反应、及时满足的生产方式。即,按项目组织生产：当企业得知某种需求时，,迅速从本公司和其他公司造出各种优势力,量组成虚拟公司（,Virtual Company,）,来共,同完成，而一旦产品完成，虚拟公司即告,解散，投入其他项目中。,AM,的基础：强大的信息来源和处理能力。,AM,的特点：合作的理念，项目的理念,AM,必将成为,21,世纪主导的生产方式,二、制造业管理模式的演变,制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变：,1.,企业经营过程重构,美国,MIT,的,MHammer,教授最先提出（,1993,年）,Reengineering the Corporation,理论基础：斯密的分工产生效益理念已被科斯交,易费用理论取代：分工带来的学习成本,下降已被交易费用上升所抵消。,信息社会的到来以及生产方式的改变，,企业的组织和工作设计要从面向功能,（,Function-oriented,）,转变为面向过程,（,Process-oriented,）,2.,企业组织结构的变化,(1),扁平化：中层人员的信息传递、中继及监督功能已完,全由计算机系统取代，可使企业层级减少，,实现扁平化。,扁平化组织能使信息传递准确无误、迅速。,项目组织则是扁平化组织。,(2),网络化：属于敏捷制造,AM,，,建立虚拟的网络组织完成,项目；网络化组织取消了传统的企业之间的,界限。,(3),不完整和多样化：激烈的竞争，使得“用进废退”法则,充分发挥。企业在竞争中只能保留优势部门,而淘汰劣势部门，使得企业在组织结构上不,完整，边缘锯齿化，从而显现多样化态势。,(4),多元化：跨文化的多元化工作环境，带来挑战。,(5),团队化：团队工作（,Team Work,）,方式日益兴起，取代了,传统的以个人为分工基本单位的生产模式。北美,1/4,企业在进行自我工作指导小组（,Self-directed,work Team,）,试验，,Volvo,公司废除了传统的流水,作业模式，代之以有高度自主管理权的团队。,3.,注重管理中人的因素,理念：人,机协同（,Human-Machine Synergism,）,人,人协同（,Human-Human Synergism,）,技术、人、,组织三方面,协同的系统,集成,协同,人,组织,技术,4.,企业的经营理念,(1),赢利法则的变化,低成本的策略不能奏效；,强调时间（领先于人）,强调产品包含的信息量（独占性的知识）,强调服务的增值（增值业务）,强调使用价值对于顾客的重要性（个性化需求）,(2),企业对社会的责任,企业的天职不仅仅是盈利，而且包含因自己的活动,而对社会负责。,可持续发展,绿色制造（循环、清洁、安全、健康）,企业所在社区的发展（消除贫困、失学、疾病）,(3),人性化,企业,顾客的私人化关系（客户关系管理,CRM,）,现代企业不是由老板和下属组成，而是由平等的团队,组成。,(4),学习与创新,企业成功决定于组织学习（,Organization Learning,）,能力,即根据环境变化作出适应性调整。,自我超越（,Personal Mastery,）,改善心智模式（,Improving Mental Models,）,建立共同愿景（,Building Shared Vision,）,团队学习（,Team Learning,）,系统思考（,System Thinking,）,知识管理（后章要详述 ）,局部的经验组织的知识,知识管理问题的提出,员工的知识可否被组织拥有或租用；,当员工为客户提供服务时，他们的知识属于谁？,组织和信息系统中的知识属于组织毋庸置疑，但,员工分享这些知识又流向新的组织并引用这些知,识时，知识又属于谁？,共享知识组织通过培训、通讯、媒体、交流、工,作会议等方式进行知识传递和共享能够为组织节,约开支并创造财富。,组织的知识如何获取？,三、总结与思考,总结：,制造业生产方式相当于生产力，它历经六阶段变,化，推动力在于信息的作用日益凸现。,制造业管理模式相当于生产关系，生产力变化必,然推动生产关系变革，因此制造业管理模式也发生了巨,大变化，根本的标志是：大批量生产降低成本的战略已,被个性化服务的项目管理取代；,企业成功的决定因素在于企业学习能力的强弱；,知识管理的意义在于使个体、局部的经验成为整,个组织的知识。,思考：,为什么在信息社会，组织结构中可以取消中层而,变为扁平结构；,扁平结构相对于科层式组织的优势何在？,多元化给你所在组织带来什么样的冲击，你应如,何应对？,第三章,项目管理的崛起,一、,项目管理发展的历史,二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。,二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了,PERT,（,Program,Evaluation and Review Technique,）,以及,WBS,（,Work,Breakdown Structure). EVM,（,Earned Value Management,）,等基本方法。,1950,年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。,学术界将,1980,年代以前的项目管理称为“,传统的项目管理,”,1990,年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电,讯、,IT,业、制造业、金融业、能源和制造业。,原因分析：,由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制,造业的连续重复特点，所以,1980,年代以前没有项目管理,用于制造业。,1990,年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代,了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程,序的代名词，而,项目管理是实现灵活性的关键,。,传统项目管理的弱点：个人负责制,不能解决模糊的项目问题,项目管理成本较高,现代项目管理的特点：重视以知识为背景的管理方法,重视人力资源和冲突管理（,HRM,）,重视信息沟通方式和组织结构,重视团队管理（,TM,）,重视客户关系管理（,CRM,）,因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。,随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成,为组织（或企业）的核心竞争力之一。,二、,项目管理发展的动力分析,1.,企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞,争的手段不能满足需要。,企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。,传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起,来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的,变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组,织每个成员受到双重指挥，但它,的灵活性弥补了这一缺陷，并且,在知识社会中作用更明显。,部门,部门,部门,项目,项目,项目,项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。,项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作,方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。,2.,经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作,才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效,工具。,计算机,管理,法律,市场,地理,机械,艺术设计,电子技术,材料,环保化工,运用项目管理方法,高档轿车,研发与制造,3.,经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑,战力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部,门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目,化的运作是其最佳的管理方式。,4.,按项目组织资源是一种有效的资源配置方式,人类到目前为止，发现了三种资源配置方式：,企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易,费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要,依靠一种新的生产关系来降低,项目管理,。,微观层面,企业配置资源,计划配置资源,市场配置资源,客观层面,三、,当前国内外项目管理的体系,1.,以美国为代表的,PMP,体系。,PMP,（,Project Management Institute,）,开发了一套项目,管理知识体系（,PMBOK,）,PMBOK,（,Project Management Body of Knowledge,）,包括九大知识领域。,经,PMI,认证的项目管理专业人士称为,PMP,即：,Project Management Professional,PMI,资格认证从,1984,年开始，已有,2,万多人通过认证。,中国从,年开始，通过认证的已有,人。,2.,以欧洲为代表的,IPMP,体系,IPMA,（,International Project Management Association),也有自己的项目管理专业人士认证,叫,IPMP(International,PMP)IPMA,分为,ABCD,四个级别。,A,级：工程主任级,B,级：项目经理级,C,级：项目管理工程师级,D,级：项目管理技术员级,IPMA,也有,自己的知识体系标准,ICB,，,即：,IPMA Competence Baseline,IPMP,在中国也有认证考试，从,2001,年,7,月开始，通过,？,人。,3.,中国的项目管理知识体系（,CPMBOK,）,今世界只有美国,PMI,和欧洲,IPMA,两大项目管理知识体,系，,PMI,比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，,只同意别国按它的体系认证。,IPMA,却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。,因此，中国项目管理研究委员会（,PMRC,）,于,2001,年推,出了根据,ICB,，,为推广,IPMP,认证的（,CPMBOK,）。,此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准,（,GB/T50326-2001,），,但是，这个标准明显地让人感到观,念和实践均很陈旧。,据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。,四、,项目管理的概念和一般原理,项目管理,Project Management,项目管理的概念,项目（,Project,）,:,是组织,为实现既定的目标,，在时间、,人员、预算和质量,约束,下，所开展的一种具有一定独特性,的,一次性工作,。,美国,PMI,认为：项目是为制造特定产品或服务的一项,有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点，“特,定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。,小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。,项目管理,(Project Management),日常工作,(Operation),一次性执行,(One-time execution),由现有系统重复执行,(Repetitive with existing systems),以目标为导向,(Objective oriented),效率和有效性,(Efficiency & efficiency),与项目经理一起的团队工作,(Teamwork with PM),线性管理,(Line management),变更管理,(Change management),保持连贯性,(Maintaining consistency),表,1,项目与日常工作的比较,项目管理的概念,项目管理就是对项目的管理。,PMI,认为有下列特点：,对项目本身的要求和期望,(,对范围、工期、造价、质量等,),项目有关各方各自不同的需求,(,包括业主、承包商、供应商、社区等,),项目已识别的期望与要求,(,已在合同中明确的造价、质量等,),项目尚未识别的期望与要求,(,潜在的环境要求，更低的造价等,),PMI,还对项目管理提出一种新的见解：,项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创,新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也,成为一种新兴的职业。,五、,本章总结及思考题,总结：,项目是一种有别于日常工作的活动,项目最大的特点是“一次性”,项目管理是一种创新管理活动,当今世界有两大项目管理体系,PMI,的,PMBOK,和,IPMA,的,ICB,，,它们有较大不同。,项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造,业渗透，并在,1990,年代后形成现代项目管理理,论体系。,1980,年代以前，项目管理只用于工程建设和军,事领域。,项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？,工程项目管理应该向制造业管理学习什么？,你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？,请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。,项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。,为什么要学习项目管理。,1980,年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。,思考题,一、战略概述,（一）战略的层次,第一层 公司层（,Corporate Level,）,第二层 竞争战略或企业战略（产品及市场的）,（,Competitive or business Strategy,）,第三层 经营战略（,Operational Strategy,）,第四章,战略管理,（二）战略名词,名 词,使命（,Mission,）,目标（,Goal,）,具体目标,（,Objective,）,行为,/,任务,（,Actions/tasks,）,控制（,Control,）,奖励（,Rewards,）,定 义,与所有者的价值观或期望,一致的前提,对目的或目标的一般说法,对目标的量化（如果可能）,或更精确的描述,实施战略的各步骤（或许与,经营问题或具体个人有关）,对各步行动的监视：,加强目标,估计战略和行为的有效性,如果必要，修正战略或行为,对达到目标的奖励,举 例,健康并且好看,减肥,节食、锻炼,少吃饼干,/,小吃,/,黄油，限于,每天一杯酒，每天游泳,每天早晨量体重，是否令人,满意，如果不，考虑别的战,略和行动,买一件新衣服,TCCCE,战略系统,使命,努力成为全国一流的工程造价管理教育与研究中,心。,目标,在全国造价工程师执业资格考前培训中占有较大,份额，在全国开考高等执业技术教育。“工程造,价管理专业”自学考试使“工程造价管理”最终成,为公认的二级学科。,具体目标,近期目标：,（,1,）编写出版工程造价管理系列教材与专著；,（,2,）完成工程造价管理专业论证。,远期目标：,（,1,）每个教师都要力争成为本专业全国一流的,学者；,（,2,）使天津理工学院工程造价管理学科成为一,流的学科，真正成为全国工程造价管理人才的输,送中心。,策略,殚精竭虑，勤勉谦和,激烈的竞争给我们学术水平的提高提供了机会和,动力。,我们的竞争战略是“集中一点”,造价工程师培,训、工程造价学历教育和工程造价管理研究。,我们强调“团队精神”，每个人的个性和学术专长,必须无条件的服从整体的利益。,行动,1.,我们正在努力为建设部和国务院其它部门提供,日益优质的服务。,2.,我们已经与中国建设工程造价管理协会建立了,良好的关系。,3.,我们已经与国内大部分省市定额站和包括石油、,电力、金融等行业在内的系统建立了良好的合作,关系。,4.,我们已经与许多国际组织,RICS,、,ICES,、,AACE,等建立了密切的联系,奖励,效率优先并兼顾公平的奖励制度虽不能使我们的,教师附骥名彰，家累千金，但能够保证使他们高,情远志，安居乐业。,（三）根据战略名词为,TCCCE,描述的战略系统实例,（四）战略管理基本模型,战略分析,Strategy Analysis,战略选择,Strategy Choice,战略实施,Strategy implementation,战略管理包括以下三个基本元素,了解组织的战略地位,对战略的模拟、评价和选择,使战略发挥作用,战略分析,环境（机会,Opportunities,、,威胁,Threats,）,所有者的期望,组织文化,战略能力（指,组织资源，包,括优势、劣势）,1.,战略分析示意,战略选择产生,战略方案评估,2.,战略选择示意,战略选择,选择一般战略,战略方向,寻找战略适用性,可行性,可接受性,决策,可选择一组战略,风险,3.,战略实施,将战略转化为行动,资源计划（战略实施后勤保障）,组织结构的变动,战略变革,战略分析,环境,文化和利益相关者的期望,战略选择,战略实施,资源和战略能力,鉴别各种战略方案,评估,各种方案,选择,战略,计划和分配资源,组织结构和设计,管理,战略变革,战略管理,三元素模型,实施,二、战略管理实践,1.,公司战略在实践中是渐变实施的,亨利,明兹伯格（,Henry,Mintzberg,）,对公司战略几十年的,研究结论表明：任何组织的变革采用“渐进式”,（,incrementally,）,成本最低，抑或是“零碎地”（,Piecemeal,）,变革也是最佳地选择，而“转型式的”（,Transformational,）,则非常少见。如下图：,持续性,渐进的,不断变化的,转型式的,战略变革的模式,转产，放弃,产品投放市场,收购,海外扩张,战略演化，形成战略决策,进而强化战略方向,战略决策的演变与强化,如：,战略演变,的方向,2.,战略发展路线,1,2,4,3,5,6,自然发展的战略,机会性的战略,强加的战略,计划要采,用的战略,计划的实施,未实现的战略,实现的,战略,3.,变化表（,Paradigm,）,组织中的信仰和假设的变化集合称为变化表,如组织中下列变化列表即为变化表,组织的常规（,Routine,）,变化,组织中的特定程序（,Rituals,）,组织的标志（,Symbolic,）,组织的控制系统（,Control Systems,）,权利结构（,Power Structures,）,变化量是用来分析组织文化的工具,三、战略分析,战略分析包括,环境分析（,PEST,、,五要素模型）,文化和相关利益者的期望分析,资源和战略能力分析（价值链、,SWOT,）,（一）环境分析,1. PEST,分析,P:,Political,政治的影响,E:,Economic,经济的影响,S:,Social,社会的影响,T:,Technological,技术的影响,分析环境影响的,PEST,1.,那些环境因素正在影响组织？,2.,在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？,政治的,/,法律的,垄断法律；环境保护法；,税法；对外贸易规定；,劳动法；政府稳定性,社会文化的,人口统计；收入分配；社会,稳定,;,生活方式的变化,;,对工,作和休闲的态度,;,小于水平,经济的,经济周期；,GNP,趋势；利率；货币供,给；通货膨胀；失业率；可支配收入；,能源适用性；成本,技术的,政府对研究的投入；政府和行业对技,术的重视；新技术的发明和进展；技,术传播速度；折旧和报废速度,竞争,潜在的进入者,供应商,购买者,替代品,进入的威胁,讨价还价,的能力,替代的威胁,讨价还价,的能力,2.,竞争环境的结构分析模型,资料来源：选自,M.E.Porter,Competitive Strategy,Free Press,1980.,华夏出版社,1997,年出版,用五要素分析法分析爱尔兰石油工业,经过结构化分析可以初步了解，在竞争环境中起作用的因素以及这些因,素的变化所带来的影响。,过去,20,年全球经济呈现出从控制经济转向自由市场经济的趋势，政府的,私有化和非制度化法律导致了这种变革。开始于美国,70,年代的这种趋势紧接,着于,80,年代在英国流行起来，而这种趋势是,1992,年后,EC,（,欧洲联盟）的基,本规则之一。,五要素法可以提供一种分析了解产业本质特点的方法，并且可以了解这,些产业会发生怎样的变化。石油行业是一个传统上由国家政府管理的典型的,行业例子，,80,年代发生在爱尔兰的一切是在其它更多的地方所发生的各种变,化中的一个典型。在爱尔兰，石油行业由四家公司统治，仍然保留的政府法,规是为了保证一些重要产品的供应，这些产品在爱尔兰没有本地的替代品。,燃料石油公司（其主要为发电和共热而提供石油）比零售商（向拥有汽车的,大众出售汽油等）受到的经营限制要少得多，同时，燃料石油公司作为新竞,争者进入行业时有一个天然的进入点（即很容易进入行业），这个行业在竞,争较少的环境中取得了很高的利润：,由于外行业缺少该如何进行石油产品交易的有关知识，因此，进入市,场的威胁很低，但是到,80,年代初随着现货市场交易的发展这种威胁越来越大，,使许多企业进入到该市场中来。,替代的威胁很低。一直到,70,年代后期石油可以满足国家,70%,以上的主,要能源需求。但是在近,10,年的后期，南海岸发现了天然气，政府已经建立了,天然气分销体制，到,1984,年，石油已经被天然气占去了超过,20%,的市场。,购买者讨价还价能力很低。由管制者以石油公司的成本为基础，再加,上一个允许的收益即为最高价。由于市场的需求很高而且正在不断增加，四,家主要的公司都按规定价（管制价）对其石油定价。,竞争很弱。设定的价格可以弥补公司成本，并能为交易方提供一个利,润。需求很高但是引入天然气后需求开始下降。,可见，石油行业是个竞争不激烈，利润又很高的市场。但是，企业家们,发现了另一个市场机会，即可以以比现有公司低的运营成本进入燃油行业，,它会逐渐削弱政府的定价，并且当市场发生变化时会废除这些规定。最终结,果是使燃料石油行业的竞争大大的加剧。,本实例由,Cranfield,管理学院的,Julie Verity,提供。,（二）战略能力分析,资源审计,了解战略能力,价值链分析,资源利用,资源控制,价值链分析,资源利用,资源控制,比较研究,历史分析,行业标准,最佳业绩,评价结果,产品组合分析,能力,/,个人特性分析,柔性分析,1.,资源评估：这一过程确,认组织是否拥有实施战,略的资源。,从,资源评估到了解战略能力,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,过程,边际,边际,支持活动,支持活动,材料处理,库存控制,运输,运营,制造,包装,组织,测试,外部后勤,分销产品,接受产品,储备产品,市场,与销售,促销,基础活动,2.,价值链分析：可以把资源和使用这些资源的战略目标联系起来，,即怎样形成组织的竞争优势。,顾客,服务,安装,维修,培训,备件,供应商,的价值链,组织的,价值链,销售渠道,的价值链,顾客的,价值链,3.,价值系统分析,一个企业的战略能力最终由消费者决定，而导致产品获得价值的许多活动是在组织之外进行的。,确认：价值活动,分配成本与附加值,确认主要活动,确认：成本或价值驱动,决定每项活动的成本,或价值的因素,确认：联系,减低成本或附加值,不鼓励模仿,4.,正确地利用资源和战略能力以形成竞争优势,（三）确认关键战略能力的分析,SWOT,分析法,S : Strengths,优势,W: Weakness,弱势,O: Opportunities,机会,T: Threats,威胁,SWOT,分析指在找到有助于制定战略的新发现,主要优势,员工承诺,0,+,+,+,0,0,3,0,好的交流,+,-,+,+,-,+,4,2,新的“高层领导组”,+,+,+,+,+,0,5,0,新,设备（运输）,0,+,0,+,+,0,3,0,业务计划,+,+,-,-,+,0,3,2,主要劣势,能力不足,-,0,0,-,-,-,0,4,被动处理,-,-,-,+,+,0,0,3,IT,系统,-,-,0,-,-,0,0,4,财务计划系统,-,-,0,-,0,0,0,3,+,3,4,3,5,4,1,-,4,4,2,4,3,1,主要环境要素,政治,/,后勤,新技术,欧洲评判系统的变革作用,公共期望（居民权利）,犯罪增加,社会趋势,+ -,SWOT,分析,SWOT,分析一种有用的方式，以总结关键的环境影响、组织的战略能力与发展新战略的程序之间的关系。,下述结果来自关于英国区域警力的,SWOT,分析。,四、战略选择,1.,波特的一般战略（,Generic Strategy,）,成本领先（,Cost Leadership Strategy,）,差异化（,Differentiation Strategy,）,集中一点（,Focus Strategy,）（,成本集中、差异化集中）,任何一个组织要保持长期的利润率，就是选择上述战略的,一种或一组。,1,成本领先,2,差异化,3A,成本集中,3B,差异化集中,较宽的目标,较窄的目标,竞争范围,资料来源：,M.E.Porter,Competitive Advantage,Free Press,1985.,华夏出版社,1997,年出版,低成本,差异化,三种,波特一般战略示意：,竞争优势,战 略 制 定,一般战略,基于价格,差异化,集中,可选的方向,退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,相关的,无关的,可选的方法,内部开发,收购,联合开发,/,联盟,以,什么为基础？,哪个方向？,怎样制定？,2.,战略制定,3.,战略钟：,1,2,3,4,5,6,7,8,差别化（提供可感受的附加值）,（,a,）,没有溢价,（,b,）,有溢价,集中的差别化,价格,混合,低价格,低价,/,低附加值,这些战略极有,可能导致最终,失败,附加值,高,高,低,1.,低价,/,低附加值,可能的特定细分市场,2.,低价格,有价格战的风险,低收入,/,需做成本领先者,3.,混合,低成本状况,对低价格和差别化的再投资,4.,差别化,（,a,）,没有溢价：用户接受附加价,值， 企业获得市场份额利益,（,b,）,有溢价：所得附加值足以承,受溢价,5.,集中的差别化 对特定细分市场均有附加值，保证有溢价,6.,增加价格,/,标准价值 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场占有率的风险,7.,提高价格,/,降低价值 只在垄断情况下可行,8.,降低价值,/,标准价格 丧失市场占有率（保持价格，降低价值）,Sainsbury,公司的一般战略,迈克尔,波特（,Michael Porter,）与,Sainsbury,公司的总经理戴维,塞恩斯,伯里（,David Sainsbury,）,讨论英国最大的百货超市连锁店的一般战略问题。,1987,年在,Thames,的电视节目中，迈克尔,波特组织了一个圆桌会议，与,英国的行政经理们讨论他的关于一般战略的理论。下面是迈克尔,波特和戴,维,塞恩斯伯里之间的对话：,塞恩斯伯里：我认为波特的理论对于如何分析竞争优势很有帮助。但我,不同意其中的一个观点是：如果企业被卡在中间无法动弹，那就是非常大的,劣势。因为在我看来，虽然确实有些只关心价格的顾客，在食品市场它大约,占,10%,左右，但那只是非常小的一部分。另一方面，也的确有一些人只注意,质量并且愿意花很高的代价去获得这种高质量。然而，大多数人既关心价格,也关心质量，可以用一句话来总结这种现象：“只有真正的价值才值钱”。我,认为你的理论中也可以有这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围，,正象我们所做的一样。我们对于不考虑价格的质量或不考虑质量或其它因素,的价格都不感兴趣。,波特：我认为您说的这个问题很重要。戴维曾给我看过一个标有,Sainsbury,标记的小型卡车的模型，上面写道：“在,Sainsbury,花较少的钱买到更好的食品”，,我认为这句话指出了,Sainsbury,的定位，现在的问题是你能在保持低成本的同时,实现差别化吗？如果我读了卡车上的标语，我就会说，你的质量是好的，但你,的产品不是独特的。你的真正的战略是低成本，它才是你的竞争优势的来源。,实际上，当你与竞争对手竞争时，并不是既利用比他们好的质量又利用比它们,低的供应成本。最终，如果我理解正确的话，那么，你认为你的真正优势是更,便宜，但同时保证与其他人的食品的质量一样好,如果我去,Tesco,或,Marks,和,Spencer,并分析它们的质量,我会发现它们与,Sainsbury,有相同的质,量,如果用我的理论方法去测试差异化，那么，你还要求一个溢出的价格,吗？即你的价格比别人高吗？,Sainsbury,是怎样进行测试的？,塞恩斯伯里：我认为，如果你在保持成本很低的同时又制定了一个有竞争,力的价格，那么你会获得超额的利润，并且，销售量会很高。那么，你就可以,获得使你能获得超额利润的成本优势而无需制定溢出价格，因为你可以确定更,低的价格。,资料来源：,Used with permission form the,European Management Journal,vol.6,no.1,(1987),进入,4.,战略发展的可选方向,退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,差异化,(,看,(b),和,(c),(a),相关发展,当前,新,当前,产品,当,前,新,市场,(b),相关多样化,(c),无关多样化,后向,前向,水平,财务,技能,风险,其它,资料来源：摘自,H.,lgor,Ansoff,Corporate Strategy, Penguin,1968,p.99,原材料生产,零部件生产,机器生产,产品工艺的,研究开发,原材料供应,零部件供应,机器供应,财务,竞争产品,互补产品,制造商,副产品,分销分部,运输,营销信息,维修和售后,服务,运输,后向一体化,水平一体化,前向一体化,注：有些公司打算制造零部件或半成品，在这种情况下，这些公司有更多的机会介入组装和成品制造业。,增长的方向,成长战略可能有不同的形式。,产品开发,Mars,是世界上最成功的糖果公司之一，它的产品种类繁多，并且在许多,城市和糖果店出售。,80,年代末期，通过将它的主要糖果产品如,Mars,和,Snick-,ers,糖棒转为冰淇淋产品，它又增加了新的品种。这项工程需要对工厂、新的,生产工艺和产品设计等进行大量的投资，但是新产品可以进入公司当前所处,的市场中，并可以通过相同的分销渠道进行销售。,市场开发,90,年代初期随着东欧市场的开放和西欧公司的进入，在东欧市场产生了,一系列的收购和合资活动，这些活动各种各样，如会计公司开展业务，汽车,制造和航空公司收购其他公司并建立合营企业，工业产品公司争取抢先在东,欧进行销售等。甚至西欧市场中的竞争者们也开始在东欧市场的发展中进行,合作，例如，瑞士的,Nestle,和法国的,BSN,在,1991,年形成合资企业，以实现对,捷克斯洛伐克最大的食品生产商（,Cokoladvny,）,的控制。,相关多样化,Bass,曾经是英国酒厂的一个纵向联合集团，因此，它具有很长久的相关多,样化的传统，尤其是在它的零售业务上，其中包括饭店和旅馆业务。在,70,年代，,尤其是在,80,年代，它集中建立它的旅馆连锁店，并在,1987,年收购假日酒店时达,到高潮。在,1991,年的年度报告中，它宣称是“世界”领先的旅店经营商，在,50,多,个国家中其拥有超过,1600,家的旅店和,325,000,间客房。,无关多样化,Lonrho,的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的联合运输和旅游机构，在,巴哈马的俱乐部，在美国的石油和天然气的生产，在南非各州如,Kenya,、,Zaire,和,Zimbabwe,的汽车销售分部，在马拉维和坦桑尼亚的茶花园，在尼加拉的自行,车，摩托车分销处，在英国的报纸，冷藏设备和亚麻床单等。作为,Lonrho,以前,的员工，,T