qc小组教程(质量协会官方教材）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,QC小组活动培训教材,中国质量协会官方教材,1,质量管理,在质量方面指导和控制组织的协调的活动。,指导和控制包括：,质量方针、质量目标、质量策划、质量控,制、质量保证和质量改进的建立。,全面质量管理 TQM,（,Total,quality,management,）是质量管理的一种形式，以组织全员参与为基础。,2,全面质量管理的特点,1、以顾客为中心,2、全员参与的质量管理,3、全过程的质量管理,4、运用多种科学方法的质量管理,5、强调持续改进,3,TQM与ISO9000,两者关系： 基础与发展 静态与动态,强调以顾客为中心，满足顾客需求。,强调领导的重要性。,强调持续改进，按PDCA科学程序进行。,要求实行全员、全过程、全要素的管理。,重视评审和审核。,共同点：,4,TQM与ISO9000,差异点：,ISO9000 标准具有一致性，在一定的 时间内保持稳定。,TQM 不局限于“标准”的范围，不间断寻求改进机会，研究和创新工作方法，以实现更高的目标。,5,QC小组的概念,人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工。,范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现,场存在的问题。,目的：改进质量、降低消耗、提高经济效益和人,的素质,手段：运用质量管理的理论和方法。,6,QC小组的性质,是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。,是职工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理,方法相结合的产物。,与行政班组、技术革新小组有所不同。,1、组织原则不同,2、活动的目的不同,3、活动方式不同,7,QC小组的特点,1、明显的自主性-自我教育、自主管理、自愿参加。,2、广泛的群众性-人人都可以参加,组内平等、互相尊重、提倡自我实现。,3、高度的民主性-民主的结合、民主的活动,小组长自然产生、组内无训政。,4、严密的科学性-P、D、C、A程序,数理统计方法,逻辑思维模式,数据资料说话,8,QC小组的分类,1、现场型 ： 以班组、现场操作工人为主体，维持质量。,主要特点：课题小、难度低、周期短、效益不一定大。,2、服务型 ：以提高服务质量为目的的小组。,主要特点：课题小、难度低、周期短、社会效益明显。,3、攻关型 以三结合方式，解决技术关键问题。,主要特点： 课题难、周期长、投入多、经济效果显著。,4、管理型,：,以管理人员组成，解决管理问题。,主要特点：课题大小不一、难度不尽相同、,效果差别较大。,5、创新型,：,9,QC小组的活动宗旨,1、 提高职工素质、激发职工的积极性和创造性。,2、 改进质量、降低消耗、提高经济效益。,3、 建立文明和心情舒畅的生产、服务、和工作现场。,日本“5S”活动：,整理（SEIRI） 按需要将东西分开，处理掉不必要的。,整顿（SEITON）把需要的物品按使用频次不同分别置放。,清扫（SEISO） 清扫现场，去除污物。,清洁（SEITSUKE）定期检查，保持工作环境卫生整洁。,素养（SHITUKE）加强自身修养，自觉遵守各项规章制度。,10,QC小组的作用,1、有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质。,2、有利于预防质量问题和改进质量。,3、有利于实现全员参加管理。,4、有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。,5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。,6、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析,解决问题的能力。,7、有利于提高顾客的满意程度。,11,QC小组的组建原则,1、自愿参加，上下结合,自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组,织、引导和启发。,2、实事求是，灵活多样,形式多样，自主开展活动。类型适宜，不搞一刀切。,12,QC小组的组建程序,1、自下而上的组建程序,小组由生产现场班组产生，报主管部门审核。,特点：小组活动力所能及，成员积极性、主动性高。,2、自上而下的组建程序,由主管部门提出组长人选，按需确定小组成员。,特点：课题难度较大，是企业急需解决的问题，人力、物力、财力易得到保证。,3、上下结合的组建程序,上级推荐，下级讨论，上下协商组建小组。,特点：可取前两种类型所长，避其所短，应积极倡导。,13,QC小组的注册登记,为了便于管理，激发责任感、荣誉感，为了得到上级的承认和支持，为了得到上一级发表成果的资格，要求每个小组必须进行注册登记。,小组的注册登记：,小组填表,、,领导签字,、,报主管部门,、,登记注册,注册登记要求：,1、小组每年进行一次重新登记。,2、小组停止活动半年应予以注销。,3、每个课题活动之前都要进行一次课题登记。,14,QC小组活动的基本条件,1、领导对QC小组活动思想上重视，行动上支持。,2、职工对QC小组活动有认识、有要求。,3、培养一批QC小组活动的骨干。,4、建立建全QC小组活动的规章制度。,15,QC小组活动程序,QC小组活动的基本特征就是质量改进和质量创新,QC小组解决问题涉及两方面的技术,专业技术,管理技术,专业技术 - 小组解决问题的专业技术范围,管理技术 - 主要指程序、证据、方法、技巧的运用等,专业技术、管理技术是QC运转的两个轮子，缺一不可。,管理技术为共性，主要包括三个方面的内容。,16,管理技术的内容（一）,1、遵循PDCA循环 PDCA的活动程序 四步八段,P（Plan）计划阶段：四个步骤,现状调查、 原因分析、 确定主因、 制订对策,D（Do）执行阶段：一个步骤,按对策要求进行实施,C（Check）检查阶段：一个步骤,针对目标检查实施效果,A（Action）处理：两个步骤,制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下步打算,17,管理技术的内容（二）,PDCA循环两个特点：,1、阶梯上升,P,D,C,A,P,D,C,A,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,P,D,C,A,2、大环套小环,18,管理技术的内容（三）,2、以事实为依据，用数据说话,选课题,定目标,找问题症结,查主要原因,采取对策,活动效果,19,管理技术的内容（四）,3、应用统计技术,统计目的：运用统计技术进行数据的整理、分析。,统计方法：全数检验或随机抽取。,统计工具：“老七种工具”、“新七种工具”。,20,QC小组活动的具体程序,活 动 过 程,P阶段 （Plan） 计划阶段,D阶段 （Do）实施阶段,C阶段 （Cheek）检查阶段,A阶段 （Action）处理阶段,选择课题,设定目标,调查现状,分析原因,确定要因,制订对策,按对策实施,目标未达到,目标已实现,制定巩固措施,总结和下一步打算,检查效果,21,QC小组活动的具体程序,一、选择课题,1、课题来源：,指令性课题：上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题,指导性课题：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题,自选课题： 由小组根据本部门情况自行选择的课题,如何自选课题：, 针对上级方针目标在部门落实的关键点, 针对现场及小组本身存在的问题, 针对顾客的投诉和抱怨,22,QC小组活动的具体程序,一、选择课题,2、注意事项：,（1）课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题,小课题的好处：,（A）活动周期短，易于出成果。,（B）大部分对策自已能完成，易于发挥小组成员创造性。,（C）解决自已身边的问题，易于调动积极性。,（D）易总结，成果发表更充分。,23,QC小组活动的具体程序,（2）课题名称一目了然,课题名称清楚明了，从课题名称能直接看出小组要,解决的问题，课题紧扣活动内容。,（3）选题理由应简明、扼要、充分,应直接写出选此课题的目的和必要性，可用数据表达。,3、选题中使用的方法：,简易图表,排列图,直方图,控制图,亲和图,矩阵图,特别有效,有效,有时采用,24,QC小组活动的具体程序,4、选题中常出现的错误：,（1）课题名称抽象化(达标、升级、创奖、服务行业满意率),鼓足干劲、力争上游、勇夺全国最佳,例：强化质量管理，创建名牌工程。,（2）把所采用的对策冠以课题名称 （手段加目的）,例：加装闭锁装置，提高电压监测能力,提供特殊服务，提高顾客满意率,避免小间隔，杜绝危险接近,（3） 选题理由太多（要抓住关键，切中要害，一条最好）,（4） 选题理由的重要性由小到大类推,25,QC小组活动的具体程序,二、小组概况,必须写清楚的：,小组名称（小组精神应体现在名称上）,注册编号,本课题类型（可写但不能写成小组类型）,本课题活动时间，共活动多少次,平均出勤率（体现人人参与的团队精神）,管理课题要写行政职务，技术课题要写学历、职称,年龄可用平均年龄（最大、最小）,顾问应为小组成员，推进者是重要成员,26,QC小组活动的具体程序,三、现状调查,目的：找出问题的症结，为确定目标值提供依据,现状调查应做到：,1、用数据说话,a、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。,b、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。,C、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。,27,QC小组活动的具体程序,2、对现状数据要进行分析、整理、分类,分类方法：,（1）按时间区分 年、月、日、班次等,（2）按地点区分 位置、工地等,（3）按症状区分 缺陷种类、特性、状态等,（4）按作业区分 生产线、设备、操作者等,3、要在现场观察、跟踪，掌握第一手资料,4、现状调查使用的方法：,简易图表,排列图,直方图,控制图,亲和图,矩阵图,28,QC小组活动的具体程序,不使用现状调查的情况：,1、指令性课题,指令性课题目标明确，要进行可行性分析，根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标。分析手法类同于现状调查。,2、攻关型课题,攻关型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。,29,QC小组活动的具体程序,四、确定目标,目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查,提供依据,目标值应做到：,1、与问题相对应,2、目标值要明确表示，用数据说话，必须量化。,3、要说明制订目标的依据。,30,设定目标应注意：,1、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。,（两个目标之间应有相联关系）。,2、目标应具有一定的挑战性。,3、不是所有的目标都必须制定设置依据。,如：恢复质量的目标,目标设定使用方法：简易图表 直方图 控制图,31,QC小组活动的具体程序,五、分析原因,分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在，小组成员要开阔思路，集思广益，从能够设想的所有角度去想象可能产生问题的全部原因。,1、分析原因应做到：,（1）针对所存在的问题分析原因,（2)展示问题的全貌（4M1E：人,man,、机,machines,料, materials,、法,methods,、环境, environment,）,（3）分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开,（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。,（5） 末端因素上找要因。,32,QC小组活动的具体程序,2、正确、恰当的应用统计方法,原因分析常用统计工具：因果图 系统图 关联图,三种图示方法的运用,方法名称,适 用 场 合,原因之间的关系,展 开 层 次,因果图,针对单一问题,进行原因分析,一般不超过四层,超过用系统图,系统图,针对单一个问题,的原因进行分析,原因之间没,有交叉关系,没有限制,关联图,针对单一或多个问题的原因进行分析,原因之间有,交叉关系,没有限制,原因之间没,有交叉关系,33,QC小组活动的具体程序,六、确定主要原因,运用这一步骤，对诸多问题进行分析，把影响问题,的主要因素找出，排除次要因素，为制定对策提供依据,1、确定主因的三个步骤,（1）将末端因素全部收集,（2）排除不可抗拒因素,（3）对末端因素进行逐条确认，找出真,正的主要原因。,34,QC小组活动的具体程序,2、要因确认应注意的几个问题,（1）现场验证：现场通过实验，取得第一手数据来证明。,现场测试、测量：通过现场亲自测试、测量取得数,据与标准进行比较，看其符合程度。,对人的方面的因素，无法试验、测量的，可设计调,查表，到现场进行调查分析取得数据进行确认。,（2）不使用0、1打分法，不靠主观判断确认要因。,（3）不要将部分末端因素挑出进行确认。,35,QC小组活动的具体程序,七、制订对策,1、制订对策通常采用的步骤：,（1）提出对策，做到集思广益,（2）研究所采用的对策，确定其解决问题的程度,（3）制定对策表，按照“5W1H”原则进行,2、对策表表头,序号,要因,对策,目标,措施,地点,时间,完成人,3、制订对策常用方法：,调查表 简易图表 系统图 矩阵图,PDPC法 矢线图 优选法 正交实验法,36,QC小组活动的具体程序,4、对策表的应用,对策表是计划阶段的产物，即：“措施计划表”,与要因一一对应，不得漏掉,表头的项目应用5W1H回答提问,措施具体、可行性、可操作性、经济性,体现全员参加,设计对策表的原理,5W：,Who - 负责人 Why - 目标,What - 对策 When - 完成时间,Where - 完成地点,How - 措施,1H：,37,QC小组活动的具体程序,对策表的应用实例：,序号,1,2,3,要因,炉温低,对策,提高炉温,目标,800度,措 施,增加一台鼓风机,地点,锅炉房,时 间,99.5.9,负责人,王武,某小组解决炉温低对策表,38,QC小组活动的具体程序,5、注意事项：,（1）对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做。,（3）不采用临时性、应急性对策。,（4）尽量采用以小组成员自身能力可以实现的对策。,（5）将对策内容和措施内容分开制订,（6）对策目标要可检查，不一定非量化。防止出现精神措施。,（7）对策表简单，实施要写详细；对策表复杂，实施可简单,（8）不要为外人制订措施,（2）选用对策应具备可实施性，小组成员应能够控制，,高投入、高难度、违返国家法律、法规的不宜采用。,39,QC小组活动的具体程序,八、对策实施,1、小组成员应严格按照对策内容进行实施。,2、递进的措施应一个一个的去做。,3、注意数据收集，每条对策实施完后和对策表的目标,进行比较。,4、实施没有对错之分，只有好、坏差别。,5、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神。,6、做好活动记录，展示小组活动的难易程度。,7、如实施进行不下去，应及时修改对策。,8、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。,9、主要解决小组自已的问题，通过活动去解决别人,的问题不妥。,40,QC小组活动的具体程序,九、效果检查,实施完成后，检查小组活动所取得的效果。,1、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。,总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。,达到目标，问题已解决，进入下一步骤。,达不到目标问题没有彻底解决应：,（1）重新分析原因或检查所制定的对策。,（2）在C阶段再进行一次小的PDCA循环。,41,QC小组活动的具体程序,2、经济效益的计算, 计算经济效益的同时应考虑社会效益, 效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间,一般不超过一年。, 对小组成员的活动收获进行检查，如人,员素质、技术水平的提高等。, 巩固期能看到稳定状态为止。,3、效果检查常用图表：,调查表 简易图表 排列图 直方图 控制图,散布图,42,QC小组活动的具体程序,十、巩固措施,1、为维持活动成果，防止问题再发生应制订巩固措施。,2、把对策表中经过实施证明有效的对策报主管理部门,批准，纳入有关标准并将新的标准进行推广。,3、不能与对策脱节，不用口号、形容词写巩固措施。,4、到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。,5、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，,巩固期能看到稳定状态为止。,6、巩固措施常用图表：,调查表 简易图表 直方图 控制图,43,QC小组活动的具体程序,十一、总结回顾及今后打算,总结回顾：, 为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结, 找出此次活动后尚未解决的问题, 找出此次活动后尚未解决的问题, 总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神, 提出下步打算，体现持续改进, 总结回顾常用图表,简易图表,44,QC成果报告书的编写,用普通及简练的语言，写自己的故事，让别人看得懂。,一般要求：,文字精练，越精练越好。,条理、程序清楚，逻辑性强。,能用图表、形象表达的就不用文字,抓住重点，有文章的高潮,不允许“倒装”“后套”改变其真实性,让外行人看得懂,总结写实-提高升华,感性,理性,对以后工作起指导作用,45,QC成果报告书的内容,1、小组简介：,人员、受教育情况、登记号、活动次数。,2、选题理由：,指令、指导、自选、为什么选题。,3、现状调查及原因分析：,目前现场情况的确认。,4、确定目标值：,定量、不超过两个、提供依据。,5、分析产生问题的原因：,分析到能采取措施为止。,46,QC成果报告书的内容,6、确定主因并对其论证：,事实和数据表示。,7、 制订对策：,要因对应、措施具体。,8、 实施：,表达清楚，以实施为主。,9、 检查效果：,与目标值比较、证实。,10、巩固措施：,纳入标准的名称及条款，防止再发生。,11、遗留问题及下步打算：,总结、分析，保持活动的,连续性。,47,QC小组的评审,一、评审目的：, 确认成果,总结经验、找出差距,提出改进方向,典型引路,二、评审的基本要求：,有利于调动积极性,有利于提高QC小组的活动水平,有利于相互交流和启发,48,QC小组的评审,三、评审的原则,1、挑大不挑小,（1）严格按照PDCA循环的科学程序进行，,思路清晰，具有严密的逻辑性,（2）用数据说话，避免主观判断，提,高解决问题的科学性。,（3）运用科学的统计方法，把握事物的客,观规律。,49,QC小组的评审,评审重点：,（1）成果所展示的全过程是否符合PDCA,循环活动程序。,（2）是否做到以事实为依据，用数据说,话，所用数据正确、完整有效。,（3）统计方法的运用是否准确、恰当。,50,QC小组的评审,2、客观有依据,问题，不带个人偏见。,站在客观的立场上指出问题和不足，要全面看,3、避免在专业技术上钻牛角尖,钻牛角尖。,应主要对管理技术进行评审，不从专业技术上,4、不单纯以经济效益为依据,评审时不仅要看经济效益，也要看社会效益；,不仅要重视有形成果，也要重视无形成果；不仅要,鼓励创大成果，也要鼓励创小成果。,51,QC小组的评审,四：评审标准：,按中国质量管理协会颁布的QC小组活动成果,评审标准（2000年修订版）执行。,1、进行QC小组活动成果的现场评审,2、进行QC小组活动成果的发表评审,52,QC小组的评审,五：评审方法：,1、基层企业对QC小组活动成果的评审,基层企业的评审包括现场评审和发表评审两方面的内容,（1）现场评审：企业组织有关人员在活动现场进行评审,评审时间：安排在小组取得成果两个月后为宜,评审人员：熟悉QC小组活动的有关人员，最好不少于5人。,（2）发表评审：企业通过举办成果发布会进行发表评审，,现场评审和发表评审的结果是对小组活动的总体评价，其中现场评审分数应占 60% 为宜。,人员一般不少于5人。,53,QC小组的评审,2、各级质量协会对QC小组活动成果的评审,结合评选优秀QC小组一起进行。,为保证评审质量必须聘请经国家、省、市质协考评,合格的小组诊断师担任评委。,54,QC小组的激励, 激励就是通过激发人的动机，使其充分发挥自身内在潜能。, 激励就是按照积极性的运动规律对人施加一定的影响，使其积极性形成，并按预定的方向发展。, 激励是调动人的积极性的重要手段，需要产生动机，动机产生行为，当行为结果不满足动机需求时，将影响积极性的发挥。, 采用激励手段就是要充分调动小组成员的积极性。,55,QC小组的激励,常用的激励方法,1、理想与目标的激励,2、荣誉激励,3、物质激励,4、关怀与支持激励,5、培训激励,6、组织激励,56,统计方法基础知识,统 计：收集和整理国情、资料的一种活动。,统计方法：收集、整理、分析和解释统计数据并对,其所反映的问题做出一定结论的方法。,统计方法分类：,1）描述性：对统计数据进行整理和描述,2）推断性：在对统计数据进行描述的基础上，,进一步进行分析、解释和作出推断性结论。,57,QC新旧七大手法简介,58,统计方法基础知识,统计方法的性质：,1、描述性：为展示统计数据的规律对统计数据进行整理和描述。,2、推断性：通过详细研究样本，达到了解、推断总体状况的目的，及有由局部推断整体的性质。,3、风险性：由于用局部去推断整体，这种结论就不能100%准确，即可能有错误、有风险。,59,统计方法基础知识,统计方法的用途：,1、提供表示事物特征的数据。,2、比较两事物的差异。,3、分析影响事物变化的因素。,4、分析事物之间的相关关系。,5、研究取样和试验方法，确定合理的试验方案。,6、发现质量问题，分析和掌握质量数据的分布,状况和动态变化。,7、描述质量形成过程。,60,统计方法基础知识,产品质量的波动：,产品质量具有波动性和规律性。,产品质量波动分为正常波动和异常波动两类。,正常波动：,随机原因引起的产品质量波动。,特点：大量存在、影响很小、消除难度大、经济代价高。,要求：一般情况下在生产过程中允许存在。,统计控制状态：仅有正常波动的生产过程，简称为控,制状态或稳定状态。,61,统计方法基础知识,异常波动：由系统原因引起的产品质量波动。,特点：不经常发生，一旦发生影响较大，容易,查明原因，容易预防和消除。,要求：由于对生产影响大，生产过程中不允许存在。,质量管理工作的一项重要工作，就是把正常波,动控制在合理范围之内，消除异常波动。,62,统计方法基础知识,引起产品质量波动的六个方面 : “5M1E”因素,人： 操作者的质量意识、技术水平、文化素质等。,机器：机器、设备精度及维护保养状态等。,材料：材料的化学成份、物理特性和外观质量等。,方法：加工工艺、操作规程和作业指导书的正确度。,测量：测量设备、试验手段和测试方法等。,环境：工作场地的温度、湿度、照明、噪声等。,63,统计方法基础知识,统计数据及分类：,1、,计量数据,凡是可以连续取值的，或可以用测量,工具测量出小数点以下数值的数据。,2、计数数据,凡是不能连续取值的或用测量工具也,得不到小数点以下的数据，而只能自然数,的数据称计数数据。,64,统计方法基础知识,总体与样本：,总体：是指在某次统计分析中研究对象的全体又称母体。,样本：是从总体中随机抽取出来要对其进行分析的一部,分个体，也称为子体。,抽样：从总体中随机抽取样品组成样本的活动过程。,随机抽样：使总体中的每一个个体都有同等的机会被抽,取出来组成样本的活动过程。,65,统计方法基础知识,随机抽样的方法：, 简单随机抽样法, 系统抽样法, 分层抽样法, 整群抽样法,66,统计方法基础知识,统计特征数：,统计特征数是对样本说的。,统计方法中常用的统计特征数可分为两类：,一类：表示数据的集中位置,例 样本平均值、样本中位数。,另一类：表示数据的离散程度,例 样本极差、样本标准偏差。,67,统计方法基础知识,1、样本平均值 x,_,2、样本中位数 x,3、样本方差 s,2,样本方差是衡量统计数据分散程度的一种特征数。,4、样本标准偏差 s,样本方差的正平方根为样本标准偏差。,5、样本极差 R,一组数据中最大值与最小值之差。,68,统计方法基础知识,两类错误和风险：根据随机抽样通过检测，研究样本的质量状况并以此推断整批产品的好坏，并做出决定接收或拒收可能会出现四种情况：,1、假定这批产品质量是好的。 样品好 接收,2、假定这批产品质量是好的。 样品不好 拒收,3、假定这批产品的质量不好 。样品不好 拒收,4、假定这批产品的质量不好。 样品好 接收,其中1、3项为正确推断，2、4项为错误推断。第2项判断错误称为“弃真”,，,第4项判断错误称为“取伪”,。,69,统计工具菜单 （一）,排列图,因果图,调查表,分层法,直方图,控制图,散布图,关联图,系统图 （树图）,亲和图 （KJ法、A型图解）,PDPC法 （过程决策图法）,矩阵图,矩阵数据分析法,矢线图,老 七 种 工 具,新 七 种 工 具,70,统计工具菜单 （一）,饼分图,折线图,柱形图水,平对比,推移图,流程图,雷达图,正交实验法,抽样检验,方差分析,假设检验,价值工程,简 易 图 表,专 用 工 具 类,71,老七种工具的运用途径,散布图,排列图,简易图表,调查表,因果图,直方图,控制图,Q C 七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,31,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：1、,特别有效,有效,有时采用,2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,72,新七种工具的运用途径,正交实验,矩阵图,亲合图,系统图,矩阵分析,PDPC,矢线图,新 Q C 七 种 工 具,序号,程序,方法,1,2,31,4,5,6,7,8,9,10,制定对策,对策实施,检查效果,巩固措施,遗留问题,确定主因,分析原因,设定目标,现状调查,选题,注：1、,特别有效,有效,有时采用,2、简易图表包括：柱形图、饼分图、折线图、雷达图、箭条图,关联图,73,QC小组使用统计工具,统计工具使用的原则：宁可不用，不可错用。,五点注意事项,该用什么工具用什么工具,使用工具后就要有所收获,能用简单的不用复杂的,工具要“使用”不要事后编套,先学后用、学会再用、学以致用,准确,有效,恰当,真实,正确,74,品管新旧七大手法,75,前 言,當前企業應具備,品質,意識、問題意識、危機意識、改善意識，,尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。,在品質活動中所採用的統計方法，即我們常講的,“,品管七大手法,”,和,“,品管新七大手法,”,。,76,第一章,品管七大手法簡介,v,品管七大手法：,檢查表,收集、整理資料；,排列圖,確定主導因素；,散佈圖,展示變數之間的線性關係；,因果圖,尋找引發結果的原因；,分層法,從不同角度層面發現問題；,直方圖,展示過程的分佈情況；,控制圖,識別波動的來源；,77,第一章,品管七大手法簡介,一、檢查表（資料獲取表）,v,系統地,收集資料,和,累積資料,，確認事實並對資料進行粗略的整理和簡單分析的統計圖表。,v,注意幾點：,用在對現狀的調查，,以備今後作分析,；,對需調查的事件或情況，,明確專案名稱,；,確定資料,收集人、時間、場所、範圍,；,資料,匯總統計,；,必要時對人員進行,培訓,；,78,第一章,品管七大手法簡介,鑄造不良情況檢查表,檢查表示例,79,第一章,品管七大手法簡介,二、排列圖,v,用,從高到低,的順序排列成矩形，表示各原因出現頻率高低的一種圖表。其原理是,80%,的問題僅來源於,20%,的主要原因。,v,注意幾點,明確問題和現象；,尋找不良的情況,統計資料,；,頻率計算和累計；,對頻率從高到低的順序排列；,80,第一章,品管七大手法簡介,废品统计表,排列圖示例,81,第一章,品管七大手法簡介,三、散佈圖,v,研究,成對,出現的,不同變數,之間,相關關係,的座標圖。,v,注意幾點：,收集足夠的資料，至少,30,對,；,橫坐標表示,資料（原因）,，縱坐標表示,因變數（結果）,；,正確判斷變數之間的關係模式；,因果圖的後續工作,，提供直觀的相關性驗證；,82,第一章 品管七大手法简介,Y,X,Y,X,Y,X,Y,X,0,0,0,0,分散圖示例,第一章,強正相關,弱正相關,強負相關,弱負相關,83,第一章,品管七大手法簡介,四、因果圖,v,用於尋找造成問題産生的原因，即,分析原因與結果之間關係,的一種方法。,v,注意幾點：,充分組織人員全面觀察，從,人、機、料、法、環、測,方面尋找；,針對初步原因，展開,深層,的挖掘；,記下製圖部門和人員、製圖日期、參加人員；,84,第一章,品管七大手法簡介,因果圖示例,作业员问题,加工困难,其他,设备,不当,不熟悉工作图,2,马达,座,4,3,导,板加工取放困难,模具搬运费力,寻,找资料困难,2,导,板,隔板,1,屑料清理费时,冲压,作业效率低,光线不足,2,外壳冲剪模,托料架不当,4,隔板抽孔脱料困难,1,导,柱,顶柱阻,碍作业路线,3,马达,座脱料困难,5,固定梢设置不当,85,第一章,品管七大手法簡介,五、分層法,v,按照一定的,類別,，把收集到的資料加以,分類整理,的一種方法。,v,注意幾點：,確定,分層的,類別,和調查的物件；,設計收集資料的表格；,收集和記錄資料；,整理資料並繪製相應圖表；,比較分析,和,最終的推論,；,86,第一章,品管七大手法簡介,分層法示例,某空調維修部，幫助客戶安裝後經常發生製冷液泄漏。,通過現場調查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術水平操作）,；,二是管子和接頭的生産廠家不同（有,A、B,兩家工廠提供配件）,。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，並分析應如何防止滲漏？,87,第一章,品管七大手法簡介,表一 泄漏調查表（人員分類）,表二 泄漏調查表（配件廠商分類）,88,第一章,品管七大手法簡介,六、直方圖,v,用於分析和掌握,資料的分佈狀況,，以便推斷特性總體分佈狀態的一種統計方法。,v,注意幾點：,確定,過程特性和計量標準值,；,收集資料，必須是,計量值資料,；,資料針對一個範圍時期收集至少,50-100,個,；,確定,積差,R,分組數,K,組間距,h,分組組界,；,作次數分配表；,89,第一章 品管七大手法簡介,20,15,10,5,S,L,=130,S,=160,120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5,過程波動小,過程波動大,與要求相比偏高,與要求相比偏低,正常,規範,直方圖示例,90,第一章,品管七大手法簡介,七、控制圖,v,控制圖是用於分析和控制過程質量的一種方法。,v,控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質量的記錄圖形，圖的縱軸代表産品質量特性值,(,或由質量特性值獲得的某種統計量,),；橫軸代表按時間順序,(,自左至右,),抽取的各個樣本號；圖內有中心線,(,記爲,CL),、,上控制界限,(,記爲,UCL),和下控制界限,(,記爲,LCL),三條線,(,見下圖,),。,91,第一章,品管七大手法簡介,控制圖示例,上控制界限,(,UCL),下控制界限(,LCL),中心線,(,CL),92,第一章,品管七大手法簡介,注意幾點：,v,確定産品型號、工序名稱、品質特性。,v,確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。,v,計算各組的平均值,X(,取至測定值最小單位下一位元數),v,計算各組之極差,R(,最大值-最小值=,R)。,v,計算總平均,v,計算極差的平均,R,v,計算控制界限,v,X,控制圖:中心線(,CL)= X,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,v,R,控制圖:中心線(,CL)=,v,控制上限(,UCL)=,v,控制下限(,LCL)=,93,第二章,品管新七大手法概述,一、品管新七大手法的來源：,v,1972,年日本科技聯盟,整理,出七個新手法；,v,1977,年在日本開始在企業中,推行,實施；,v,1978,年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召開研討會,命名,爲“品管新七大手法”；,v,1979,年日本科技聯盟,正式公佈,品管新七大手法。,94,第二章 品管新七大手法概述,二、品管新七大手法淺說,品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：,v,關聯圖理清,複雜因素,間的關係；,v,系統圖系統地,尋求,實現目標的,手段,；,v,親和圖從雜亂的語言資料中,汲取資訊,；,v,矩陣圖多角度考察存在的問題,變數關係,；,v,PDPC,法,預測,設計中可能出現的,障礙,和結果；,v,箭條圖合理制定,進度計劃,；,v,矩陣資料解析法,多變數,轉化,少變數,資料分析；,95,二、品管新七大手法淺說,品管新七大手法的特點：,整理,語言資料,；,引發思考，有效,解決零亂問題,；,充實,計劃,；,防止,遺漏,、,疏忽,；,使有關,人員瞭解,；,促使有關人員的,協助,；,確實,表達過程,。,96,第二章,品管新七大手法概述,v,品管新七大手法在品管手法中的地位：,並,不取代,品管七大手法；,與品管七大手法,相輔相成,；,與品管七大手法的,差異,。,97,第二章,品管新七大手法概述,v,兩種品管七大手法的區別,:,兩種品管手法之間相輔相成；,品管七大手法,品管新七大手法,理性面,感性面,大量的,數據,資料,大量的語言資料,問題發生後,的改善,問題發生前,計劃、構想,98,第三章 關聯圖,一、定義,:,v,就是把,關係複雜,而,相互糾纏,的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。,v,60,年代由日本應慶大學的,千住鎮雄,教授開發出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯分析,。,99,第三章 關聯圖,二、適用範圍,:,v,用於,紛繁複雜的因果,糾纏分析,v,用於,現場問題,的掌握,v,用於,市場調查,及,抱怨分析,v,用於,方針管理,的展開,100,第三章 關聯圖,三、關聯圖的特點：,v,適合整理,原因非常複雜,的問題；,v,容易取得成員的,一致意見,；,v,從計劃階段一開始就可以,廣闊的視野,透視問題；,v,形式自由,，有助於因素之間的連接和轉換；,v,可打破,先入爲主,的觀念；,101,第三章 關聯圖,四、關聯圖類型,:,v,多目的型,（兩個以上目的）,單目的型 （單一目的）,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,102,第三章 關聯圖,中央集中型（向外擴散）,單向彙集型（單向順延）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,103,第三章 關聯圖,應用型（與系統圖、矩陣圖等聯用）,104,第三章 關聯圖,五、關聯圖做法：,v,決定題目以標記,寫出主題,；,v,小組組成,集合,有關部門人員,組成小組,；,資料收集運用腦力激蕩，,尋找原因,；,v,用,簡明,通俗的,語言作,卡片,；,v,連接因果關係,製作關聯圖,；,v,修正圖形,討論不足,，修改箭頭；,v,找出,重要專案、原因,並以標記區別；,v,形成文章,整理成文章,使別人易懂；,v,提出改善,對策,；,105,第三章 關聯圖,六、判別方法:,箭頭,只進不出,是,問題,；,箭頭,只出不進,是,主因,；,v,箭頭,有進有出,是中間因素；,v,出多於進的,中間因素,是關鍵中間因素；,主要因素,中间因素,问题,106,第三章 關聯圖,七、實例,某車間照明耗電量大,QCC,小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。,照明耗电大,管理不严,乱 盖 房,乱 接 灯,用一亮八,灯 头 多,光 线 暗,厂 房 低,开关集中控制,检 查 差,节电意识差,长 明 灯,缺乏节电教育,责任不明,107,第三章 關聯圖,八、注意事項,v,要針對,複雜,的因果關係；,v,原因查找從,人、機、料、法、環、測,等方,面考慮；,v,針對找到的原因排序時適當,調換位置,；,v,中間,關鍵因素,也要作爲主因對待；,108,第三章 關聯圖,思考題,XX,公司發現報表發出到結案的時間太長，往往延誤處理問題的時效，造成作業上的困擾，請用關聯圖法尋找原因。以“,報表作業時間長,”爲題目。,109,第三章 關聯圖,报表作业,时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联,系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距,离太远,表格不佳,未分类,没人专人,送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,110,第四章 系統圖,一、定義：,v,系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖，,以明確問題的重點，,尋找最佳手段或措施,的一種方法。,111,第四章 系統圖,二、適用範圍：,v,新産品研製過程中,設計質量,的展開；,v,制訂,質量保證計劃,對質量活動進行展開；,v,可與,因果圖結合,使用；,v,目標、,方針,、實施事項的展開；,v,明確,部門職能,、,管理職能,；,v,對解決企業有關,質量,、,成本,、,交貨期,等問題的創意進行展開,。,112,第四章 系統圖,三、系統圖的特點,v,很,容易,地對事項進行展開；,v,易於,統一,成員的,意見,；,v,容,易整理,，手段又一目了然；,113,第四章 系統圖,四、系統圖類型：,v,結構因素展開型,方法展開型,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,主题,主要类别,组成要素,主要类别,主要类别,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,组成要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,要素,(,上一级手段成为下一级手段的行动目的,),114,第四章 系統圖,五、系統圖做法：,v,確定目標或目的；,v,提出手段和措施；,v,評價手段和措施；,v,繪製措施卡片，作成系統圖；,v,確認目標是否能夠充分的實現；,v,制定實施計劃；（最好確定進度、責任人）,115,第四章 系統圖,六、實例,如,何,使,Q,C,C,落,实,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,116,第四章 系統圖,七、注意事項,系統圖也適用於生産管理外，還可用在,日,常管理,工作中；,針對最,下級手段應具體,，並且要,提出實施,對策和計劃,；,針對改善對策可以進行有效評價，從,實效,、,實現性、等級,考慮；,117,第四章 系統圖,思考題,如果公司5,S,定置管理不良，請你利用系統圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現象。,教養、整理、整頓、清掃,清潔,。,118,第四章 系統圖,5S,管,理,不,良,教养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,清洁不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,仪器保养差,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,（可能不良原因）,第一章,（可以採用的對策措施）,119,第五章 親和圖,一、定義：,v,把大量收集到的事實、意見或構思等語言,資料，按其相互,親和性,(,相近性,),歸納整理,這些資料，使問題明確起來，求得統一認,識和協調工作,以利於問題解決的一種方法。,v,親和圖法是,1953,年日本,川喜田二郎,在探險,尼泊爾時，將野外的調查結果資料予以整,理時研究開發,的。,120,第五章 親和圖,二、適用範圍,v,用於掌握各種問題重點，想出改善對策,;,v,用於市場調查和預測,;,v,用於企業方針，目標的判定及推展,;,v,用於研究開發，效率的提高,;,v,用於,TQM,的推行,;,121,第五章 親和圖,三、親和圖特點,v,從,混淆的狀態,中，採集語言資料，將其,整合以便,發現問題,；,v,打破現狀，,産生新思想,；,v,掌握問題本質，讓有關人員明確認識；,v,團體活動,對,每個人的意見都採納,，提高全,員參與意識；,122,第五章 親和圖,四、親和圖類型,v,個人親和圖,主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。,v,團隊親和圖,以數人爲一組來進行，重點放在策略方針上。,123,第五章 親和圖,五、親和圖做法,v,決定課題,(,可從以下幾方面,),對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；,對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；,對舊觀念重新整理歸納。,124,第五章 親和圖,v,收集語言資料,(,收集方式可從以下方面,),直接觀察，親自瞭解,面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件,回憶過去,反省考慮法,頭腦風暴法,125,第五章 親和圖,v,簡明語言卡片化,v,整理，綜合卡片,(,卡片編組,),v,編組編寫主卡片,v,製圖,v,口頭發表,v,撰寫報告,126,第五章 親和圖,如何开设一家受欢迎的快餐店,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何開設一家受歡迎的速食店,坐堂订餐,六、實例,127,第五章 親和圖,七、注意事項：,v,按各因素之間的,相似性分類,。,v,應慢不應急，,不適應速戰速決,的問題和簡,單的問題。,v,不應與其他,QC,手法一起用。,128,第五章 親和圖,思考題,某公司老是發生交期不准事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：,1,包裝錯誤、,2,鍋爐故障、,3,機器老舊、,4,物料延誤、,5,産品色澤太深、,6,經常停電、,7,停水、,8,機器保養不周、,9,原料貯存變質、,10,設備操作不當、,11,人員疲勞、,12,工作環境差、,13,人員不足、,14,人員流動高、,15,訂單日期太近、,16,訂單臨時增加、,17,通知生産太遲、,18,産品重量不符合。,129,第五章 親和圖,交期不准,品质不合,包装错误,色泽太深,重量不合,缺能源,锅炉故障,停电,停水,机器故障,设备老旧,保养不周,操作不当,工作效率低,人员疲劳,人员不足,工作环境差,原料管理差,物料延误,原料贮存变质,生产计划不周,订单日期太近,订单临时增加,通知生产太迟,參考,130,第六章 矩陣圖,一、定義：,從問題事項中，找出,成對的因素群,，分別排列成行和列，找出其間,行與列的關係或相關程度的大小,，探討問題點的一種方法。,131,第六章 矩陣圖,二、適用範圍,v,明確,各機能與各單位間,的關係,;,v,明確,質量要求和原料特性間,的關係,;,v,明確,質量要求和制程條件間,的關係,;,v,明確,制程不良與抱怨或制程條件間,的關係,;,;,132,第六章 矩陣圖,三、矩陣圖特點,v,在,短時間,內獲得有關構想和資料；,v,能使因素的,關係明確化,，掌握整體的構成,情形；,133,第六章 矩陣圖,四、矩陣圖種類：,v,L,型矩陣圖,T,型矩陣圖,134,第六章 矩陣圖,Y,型矩陣圖,X,型矩陣圖,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,135,第六章 矩陣圖,C,型矩陣圖,P,型矩陣圖,系統矩陣圖,136,第六章 矩陣圖,五、矩陣圖做法：,v,確定事項,;,v,選擇因素群,;,v,選擇矩陣圖類型,;,v,根據事實或經驗評價和標記,;,v,資料統計尋找著眼點,137,第六章 矩陣圖,六、實例：,表示有影响,如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現象矩陣圖,138,第六章 矩陣圖,七、注意事項,在評價有無關聯及關聯程度時，要,獲得全體參與討論者的同意,，不可按多數人表決通過來決定。,139,第六章 矩陣圖,演練,各種原材料特性比較矩陣圖,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,140,第七章 PDPC法,一、定義：,v,爲了完成某個,任務,或達到某個,目標,，在制定行動計劃或進行方案設計時，,預測,可能出現的障礙和結果，並相應地提出,多種應變計劃,的一種方法。,v,日本國立公害研究所所長,近藤次郎,博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（,1968-1969,年），爲瞭解事件最後將如何，於是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法後來經過系統化後，被稱爲“過程決定計劃圖法”。,141,第七章 PDPC法,二、適用範圍,v,方針管理中實施專案的,計劃擬訂,；,v,制程中,不良現象的防止,及對策擬訂；,v,重大事故,預測及防止,；,v,新産品、新技術的,開發主題的計劃決定,。,142,第七章 PDPC法,