预算体系改善计划ppt课件

单击以编辑母版标题样式,单击以编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,预算体系改善项目的工作计划,2000年7月,计划财务部,为什么要调整预算体系,工作进程,项目组织,目录,项目目标,关键问题及解决方法,公司战略转型,预算体系改善,单一公路业务,基建及相关行业的多元化业务,公司总部性质,业务战略,营运控股型,战略控股型,目标体系,利润与成本导向,公司整体价值导向,控制重点,现营第一层面公路业务,三层面业务并重：还应包括子公司和项目开发,公司战略转型要求预算体系作出相应的调整,为什么要调整预算体系,工作进程,项目组织,目录,项目目标,关键问题及解决方法,符合公司新战略的预算体系方案 ：,预算体系总体结构、指标体系及预算程序、原则、组织和方法,预算体系调整的行动计划：,如何从公司现有预算体系向新预算体系改变的计划：组织、任务和时间表,项目目标,为什么要调整预算体系,工作进程,项目组织,目录,项目目标,关键问题及解决方法,预算怎样才能最有效地帮助实现公司战略目标？,预算方法能否确保预测的准确性？,预算指标体系是否反映公司的战略目标？,预算流程是否有效？,预算是否能得到有效的执行？,预算流程是否便于操作？,是否得到高层领导的支持？,是否得到各部门的认同？,关键问题及解决方法,预算单位的范围是否全面并突出重点？,是否能得到激励机制的有效支持？,是否有一套能够准确、全面的反映公司近期目标和长期战略目标的指标？,分解到各单位或部门的指标是否符合公司的整体指标？,是否考虑了所有的业务部门？,是否针对不同层面业务部门的差异性提出重点不同的预算计划？,如何确定第一层面业务单位的预算计划？,如何确定第二层面业务单位的预算计划？,如何确定第三层面业务单位的预算计划？,如何确定直属单位/部门及全资子公司的预算计划？,如何确定控股子公司的预算计划？,如何影响参股子公司的预算计划？,方法论（一）： 根据不同层面及控股程度对不同单位制定预算重点,单位类型,第一层面,第二层面,第三层面,全 资,指标：以净资产利润率为核心。,方式：审批预算方案，检查预算执行,情况，并通过平衡计分法进行,综合评估。,指标：以中期的投资和盈利预算为,核心，培育新的利润增长点。,方式：审批预算方案，检查预算执,行 情况，并通过平衡计分法,进行综合评估。,指标：以长期投资和盈利预算策略为核心，,为公司新产业发展计划作准备。,方式：审批预算方案，检查预算执行情,况，并通过平衡计分法 进行综合评,估。,控 股,指标：以净资产利润率为核心。,方式：根据公司总体要求，透过子公,司董事会体现公司经营思路和,赢利要求，规范子公司信息披,露，进行定期监督，并通过平,衡计分法进行综合评估。,指标：以中期的投资和盈利预算为,核心，培育新的利润增长点。,方式：根据公司总体要求，透过子,公司董事会体现公司经营思,路和赢利要求，规范子公司,信息披露，进行定期监督，,并通过平衡计分法进行综合,评估。,指标：以长期投资和盈利预算 策略为核心,，为公司新 产业发展计划作准备。,方式：根据公司总体要求，透过子公司董,事会体现公司经营思路和赢利要求，,规范子公司 信息披露，进行定期监,督，并通过平衡计分法进行综合评,估。,参 股,指标：以净资产利润率为核心。,方式：根据公司总体要求，透过子公,司董事会影响子公司经营发展，,规范子公司信息披 露，进行定,期监督，并通过平衡计分法进,行综合评估。,指标：以中期的投资和盈利预算为,核心，培育新的利润增长点。,方式：根据公司总体要求，透过子,公司董事会影响子公司经营,发展，规范子公司信息披 露,，进行定期监督，并通过平,衡计分法进行综合评估。,指标：以长期投资和盈利预算 策略为核心,，为公司新 产业发展计划作 准备。,方式：根据公司总体要求，透过子公司董,事会影响子公司经营发展，规范子,公司信息披 露，进行定期监督，并,通过平 衡计分法进行综合评估。,从更长远的角度考察产业发展前景及可能出现的机遇，有必要开展多项讨论活动,通过规划承诺企业将不断探寻、投资具有前途的项目，并通过预算形式反映出来,投资预算是对新项目的资本化，应保证投资项目资金的及时、充足供给,业务规划是创建新阶梯的行动计划。同时需要明确能力培养方案、增员拓展计划和有关应急措施,战术计划主要涉及如何提高质量、销售效率、生产力、资金周转率及客户满意度等执行性问题,通过规划能基本确定企业利润计划和年度预算情况,方法论（二）：经营计划和预算：按层面差异分别制定，形成贯穿三个层面的增长计划,第一层面,第二层面,第三层面,重点,内容,维护、拓展并增加现有业务的利润率,年度经营计划：,战术计划 资源决策 制定预算,提出建立新业务的资源规划,为未来发展寻找备选方案，测试已选方案,业务建立战略：,投资预算 为新投资几乎作出详细的业务规划,探讨决定：,项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果）,KPI业绩标准：根据各层面特点及目标区别对待,第三层面的目标是找到能发展成第二层面业务的机会，并打好基础，它要求有一整套备选项目，并能在开发过程中提升价值。所以对新项目的发掘和完善情况是业绩评价的主要内容,第二层面的目标是击败竞争对手，占领最佳市场位置。所以应适当弱化利润指标，而把业务扩展的规模、速度与效率作为考核重点,优异的经营业绩和稳定的利润是企业赢得增长权利的基础，也是第一层面业务的目标。所以有关利润等经营指标是业绩评估的重要方面,第一层面,第二层面,第三层面,重点,评估标准,近期财务表现和现金流,利润 投资资本回报 成本 生产率或效率,市场拓展状况和资本生产率,回报的高低 成功的概率,收入增长 、利润 市场份额、基地建立情况 资本投资效率（资本收入比） 预期净现值,以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转为业务的速度 新项目数量,方法论（三）：利用平衡记分法，为各业务单位制定兼顾近期和长期的一套指标,财务指标：,怎样增加股东价值？,内部业务：,我们必须擅长什么？,顾客满意度：,顾客怎样看待我们？,学习与创新：,我们怎样才能不断进步？,例,：XX单位指标体系,为了配合沪杭甬战略规划的开展，协调与组织各个部门（包括子公司和管理处）的工作，明确管理经营者的工作责任和业绩要求，并为绩效考评提供基本标准，特编制沪杭甬年度预算。,年度预算设定的目标包括财务性指标和非财务性的指标。,年度预算的编制原则是：实事求是、科学合理、力求准确。,各部门、子公司、管理处应在集团预算大纲的指导下，认真、按时完成相关预算的编制。,年度预算的内容主要包括集团部门预算、集团功能性预算和子公司预算。（详见表一）,预算一旦确定，应按照预算所定目标运作；若要调整必须获得董事会的批准。,方法论（四）：具体年度预算编制方法,年度预算编制说明,沪杭甬流程,预算,大纲,集团财务性指标,集团非财务性指标,子公司或管理处1财务性指标,子公司或管理处N财务性指标,子公司或管理处1非财务性指标,子公司或管理处N非财务性指标,集团预算大纲体系,预算大纲内容（按功能划分）,业务,目标,公路营运,广告,养护,公路收费收入、营运投诉率、收费监控系统的技术先进性、好路率,营业额、利润及其增长率,营业额、利润及其增长率、优良工程率、责任事故数,其它业务,ROE、营业额、利润及其增长率、,财务,目标,服务目标（以公路营运为重点）,服务规范,服务创新,客户,满意度,规范化达标率,创新重点、创新目标,营运投诉率、客户满意程度,ROE、营业额及其增长率、税前利润及其增长率、总部费用率、WACC、,综合税率,人力资源目标,人员流动,员工发展,薪资福利,年度人员流动率、招聘数量,发展重点、培训目标、,轮岗、晋升比例,各职等人员比例、人均年收入、,人均福利、薪资与营业额之比,安全,目标,事故数及等级、,安全检查合格率,预算大纲内容（按功能划分） 续,项目开发目标,新业务,项目数、成功率、投资总额、预期ROE与营业额、利润及其增长率、预测准确性,预算的编制与汇总体系,年度,预算,子公司预算汇编,下属企业预算汇编,管理处,预算,本公司,预算,部门预算,功能性,预算,部门预算,功能性,预算,部门预算,功能性,预算,集团公司,业务单位,预算种类,办公费、通讯费、差旅费、,业务招待费、其它费用,财务预算、业务预算、,人力资源预算,总部预算,财务预算、业务预算、,投资预算、人力资源预算,财务预算、业务预算、,投资预算、人力资源预算,为什么要调整预算体系,工作进程,项目组织,目录,项目目标,关键问题及解决方法,工作进程,拟订预算体系总体结构,指标体系与流程、模拟实施方案,模拟实施,总结与反馈,拟订总体结构,第1月,设计,Workshop,单独访谈,第2月,Workshop,单独会谈,进行模拟预算,进行指标跟踪,微调指标与流程,总结与修整,具体指标的修正,流程图的修正,季度模拟：911月,11月底,会议总结,工作内容,方式/工具,确定总体指标项,确定分指标项,确定流程及相关表单,沪杭甬高层审定预算体系总体结构,审定指标与流程方案,审定模拟实施具体方案,关键事项,为什么要调整预算体系,工作进程,项目组织,目录,项目目标,关键问题及解决方法,制定项目方向和项目结构,保证交付高质量的工作,确定项目程序,主持关键研讨会,推进具体工作,负责日常协调,项目领导小组,龚祖贤,核心项目小组,沪杭甬 远卓,沪杭甬,远卓,陈韬,祝建明,徐菁,王素梅,刘晓彬,项目小组的组成,指导项目小组的项目方向和项目重点,参与研讨会,项目领导小组,沪杭甬 远卓,方云梯 李放,