总包商实施方案评估流程课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, 2003 BearingPoint, Inc.,第,页,总包商实施方案评估流程,2003年6月,总包商实施方案评估流程,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告,主,要,活,动,评估人员组成的安排,商业评估人员,专业评估人员,评估目的的制定,评估过程时间的安排,成立评估小组,确定评估目的,评估安排表,研究信息化建设的目标,评估标准的编制,评估标准的讨论通过,评估标准,听取实施方案,分专业组对照评估标准评价实施方案,寻找差异,差异清单,分析差异产生的原因,就差异同总包商协商,就差异部分达成解决方案：,总包商调整实施方案,修改评估标准,差异分析,差异调整,拟定评估报告的架构,逐项评估实施方案,讨论、通过评估报告,实施方案评估报告,主,要,结,果, 2003 BearingPoint, Inc. 第2页,建立评估小组阶段是准备评估小组的人员构成,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告,毕博顾问：,彭军、,方志刚、,Peter Watkins,毕博顾问：,黄辉、朱农飞、,彭军、安雅敏、,Peter Watkins,谢蔚、胡鸿铣、夏斌、,胡达新、肖得义、彭俊湘、,王治政、张海滨,五钢项目领导小组,李荣昌、倪幼美,刘培敏、秦伯祥、夏天池,五钢项目总监,毕博顾问：,安雅敏、方志刚、冒依群、郑子勤、Peter Watkins,质量监督小组, 2003 BearingPoint, Inc. 第3页,按评估目的，为后阶段的评估工作创建一套可执行的、有效的评估标准,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告,A 项目目标的的评估,B 实施内容的评估,C 项目时间进度的评估,D 项目实施团队的评估,E 项目预算分配的评估, 2003 BearingPoint, Inc. 第4页,A 项目目标的的评估,第,0,波,第,1,波,第,2,波,第,3,波,第,4,波,信息化系统的建设是分阶段逐步推广的，需要对总体项目目标有明确的阐述,并进一步细化各阶段的目标。,对总体目标的评估包括：,对各阶段的明确划分,各阶段的总体目标的定义,阶段里程碑的设置,对各阶段目标对的进一步细化:,分阶段各步骤的细分,分阶段各步骤目标的定义,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告, 2003 BearingPoint, Inc. 第5页,B 实施内容的评估,流程与功能范围,接口范围,数据转换范围,报表和流转单据范围,培训范围和操作手册的编制,实施组织范围,技术平台建设,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告, 2003 BearingPoint, Inc. 第6页,实施方案需要对信息系统所能实现的功能做出承诺,MES,(请参见,“组织流程结合点.xls”）, 2003 BearingPoint, Inc. 第7页,ERP和MES接口模式需要有明确定义,L4,L4,L4,L1、L2,L3,L3,没有三级,瘦三级,胖三级,实现L2与L4直接接口,L4直接管理车间生产的计划与执行,L3负责确定展望期内的车间生产的计划与执行,L3负责所有车间生产的计划与执行, 2003 BearingPoint, Inc. 第8页,SAP和MES功能存在部分重叠，需要确定灰色区域的功能从属,Level 1,Level 3,Level 2,Level 5,Level 4,订单管理,需求管理,分销、运输,能力计划,主计划,工艺路线,库存管理,物料管理,生产过程物流,生产过程运筹,生产过程,质量管理,过程控制,设备运行维护,SAP,MES,功能重叠部分, 2003 BearingPoint, Inc. 第9页,数据转换范围的定义,SAP系统,主数据：,总帐科目、成本中心、利润中心、成本要素、信用额度、资金项目、预算项目、固定资产、物料清单、客户、销售价格、供应商、采购价格、货源清单、工作中心、工艺路线、设备,业务数据：,总帐期初余额、固定资产明细、成本中心明细、未完成的销售订单、未完成采购订单、未付清的应付款明细、未收清的应收款明细、期初库存明细、未完工的生产订单、未完工的维修订单,MES系统,产品规范、制造规范、生产途径、最终用途、取样目的、质保书类型、质量判定、检化验信息、生产工序、生产材料号、合同状态、计划状态、库区位码、厂别标记、热送区分、轧制计划号、冶炼计划、精整计划、合同跟踪信息, 2003 BearingPoint, Inc. 第10页,报表和流转单据也是需要在实施方案中予以考虑,SAP系统,总帐科目表,资产负债表、损益表、现金流量表,应收帐款帐龄分析,应付款帐龄分析,成本明细表,成本中心费用分析,库存清单,产品销售盈利分析,采购明细,入库单,领料单,出库单,采购订单,销售订单,生产订单,MES系统,合同质量设计结果文件,合同归并文件,合同计划文件,材料申请文件,材料转用充当文件,准发资源文件,合同材料跟踪文件,存货管理文件,不锈钢冶炼作业计划文件,不锈钢轧钢作业文件,沪昌轧钢作业文件,银亮作业文件,钢管作业文件,初轧作业文件,锻造作业文件,检化验实绩文件,生产实绩文件,质量判定结果文件,产品规范文件,制造规范文件, 2003 BearingPoint, Inc. 第11页,知识转移是项目成功的一个重要因素，必须给予充分的重视,总包商在实施方案中应对下列事项做出明确的陈述：,五钢高层管理人员培训方法、内容清单,五钢中层管理人员培训方法、内容清单,五钢操作层人员培训方法、内容清单,五钢中层管理人员的操作手册,五钢操作层人员的操作手册, 2003 BearingPoint, Inc. 第12页,信息化建设的实施组织范围,不锈钢生产线,财务管理部门,人力资源管理部门,高合金钢生产线,合金棒生产线,钢管中心,银亮中心,其它管理部门,供、销、配送部门,1、核心ERP,2、设备管理,3、人力资源,4、MES,5、MES中间件,6、PCS,7、PCS中间件,组织单元,功能,8、APO,9、BW,10、SEM,11、决策门户,12、电子采购,13、CRM,14、员工门户,第2波,第3波,第1波,图例：, 2003 BearingPoint, Inc. 第13页,实施方案中还应对技术平台的建设做出建议,整个信息系统的结构,MES系统结构,ERP系统结构,硬件配套需求, 2003 BearingPoint, Inc. 第14页,C 项目时间进度的评估,合理的项目时间计划，是项目按时完工的重要基础,信息化项目分期完成，总工期为2.5年,根据信息化项目之间的相互关系，正确划分期间,在分期的基础上，按项目的性质做出各期的阶段划分,信息化建设项目的总工期为2.5年，并分期实施,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告, 2003 BearingPoint, Inc. 第15页,明确总包商、各分包商在各子项目中的职责和作用,对项目做总体控制，保证项目的顺利进行,协助分包商之间的沟通和合作,总包商,业务需求的细化,制造执行系统的开发、设计,MES,分包商,相关流程的设计,ERP,系统的配置,ERP,分包商, 2003 BearingPoint, Inc. 第16页,D 项目实施团队的评估,技能结构,行业经验,系统开发经验,系统平台（网络、硬件）经验,ERP实施经验,实施人员的相关业务经验,项目管理经验,团队整合经验,基本状况：,姓名：张先生,毕业学校、最高学历、起始时间：,清华大学 MBA 1990-1993,工作经历：,公司职位起始时间,ABC公司项目经理1993.91998.5,DEF公司总监1998.6 ,专业背景：,客户起始时间角色及承担职责,HH公司1993.10 1994.1,作为助理顾问，帮助财务部制定信用控制的流程,BB公司1994.3 1994.10,作为顾问，协助客户制定财务部门的操作流程、编写流程手册、做培训,DD公司1995.1 1995.10,SAP FI/CO实施顾问，做SAP的总帐、应收、应付、生产成本、成本中心模块的实施、讨论同其他模块的接口，并使项目顺利上线,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告,样 本, 2003 BearingPoint, Inc. 第17页,E 项目预算分配的评估,硬件投资：,服务器,PC机,网络设施,基建设备,软件投资：,MES软件,SAP软件,接口软件,数据库软件,咨询/服务费：,MES咨询费,SAP咨询费,网络铺设费,设备安装费,项目总投资：,13900万元,实施方案的价格必须在预算范围内，并且合理地在各项之间进行分配,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告, 2003 BearingPoint, Inc. 第18页,分析差异产生的原因，经同总包商协商后，对差异做出调整,建立,评估小组,制定,评估标准,执行评估,差异分析,和调整,完成,评估报告,样 本, 2003 BearingPoint, Inc. 第19页, 2003 BearingPoint, Inc. 第20页,