东风日产工资和评价制度

,*,工资和评价制度简介,1,演讲分三个部分：,第一部分：工资制度简介,第二部分：高管人员绩效考评思路,第三部分：专业岗位工资分配实施指导意见,2,第一部分 工资制度简介,一、工资制度改革的要求,二、工资制度改革目的,三、工资制度理念,四、工资制度框架,工资规则,总量管理办法,工资分配办法,高级管理人员的工资分配办法,专业岗位人才工资分配实施意见,3,一、工资制度改革的背景,经营需要,公司“持续赢利性成长”,乘用车成为中国最有价,值的品牌之一,商用车挤身全球前三位，,中国第一,员工需求,合资公司员工工资要有,一定的保障性,关键岗位员工要求工资,收入的体现岗位价值,现制度不能有效激活每,个人的潜能,组织结构变化,公司组织结构由合资前,的集中管理，分散自主,经营模式下的板块责任,制组织模式变为合资后,的矩阵式结构,竞争对手动向,工资制度、工资水平、,工资分配,对内具有激励性，对外,具有竞争力,透明、公平,构筑东风日产,融合的有特色的,人事体系,4,二、工资制度改革的目的,分配原则,公司业绩,工资激励,认真工作,努力学习,不断提高知识、,技能与岗位的适,配性,5,三、工资制度理念,有竞争力,略高于,有竞争力,最低工资标准,本地水平,行业水平,国内水平,国际水平,薪酬水平,一般员工,专业岗位人才,高管人员,员工类别,发,展,趋,势,三类员工薪酬水平发展趋势,6,高管,（40%）,中层,（60%）,一般员工,（70%）,高管,（60%）,中层,（40%）,一般员工,（30%）,固定部分,变动部分,7,一般员工：对岗位负责,专业岗位员工：对项目和岗位负责,中干：对部门和团队负责,高管：对组织负责,8,岗位评价,根据岗位分析与岗位测评，,确定岗位等级，设定每个职,位的KPI值,岗位,KPI,能力发挥,业绩考评,根据KPI必达目标以及挑战,目标,评价工作业绩,财务视点,用户视点,内部流程视点,学习与成长,视点,KPI,key,固定部分,变动部分,9,个人业绩,单位业绩,公司业绩,个人工资收入,KPI,/,EVA目标,体系,10,四、新工资制度的框架,工资规则,工,资,总,量,管,理,办,法,工,资,分,配,办,法,高,管,工,资,分,配,办,法,专业,岗位,人才,工资,分配,实施,意见,11,工资制度整体框架示意图,1、工资规则,2、工资总量管理办法,3、工资分配办法,测,算,分,解,预,算,外,预,算,内,支,付,事业部,总部职能,（1）职责分工,（2）工资制度,（3）工资管理,3-1高级管理人员,工资管理办法,3-2专业岗位人才,工资分配办法,s=s,0,+s*K1+M*K2,s=s,0,+s*K1+M*K2,12,2、工资总量管理办法,公司,J,E*A,J（公司）挑战,W,n-1,*K,W,n-1,预算内,预算外,公司根据事业计划确定,的工资增量（K为公司,事业计划确定的工资,增长比率）,上一年度公司预算工资,总量（起始年为2002年）,各事业部、职能部门达到挑战,目标之上时，按超额EVA的,30%提取奖励工资之和。（职,能部依据公司口径按比率,计算）,各事业部、职能部门达,到必达目标之上，挑战,目标之内，按息税前利,润超额部分的20%提取,奖励工资之和。（职能,部门依据公司口径按比,率计算,挑战目标（是否达到挑战目标应在,提取奖励工资后进行判断）,公司经营委员会根据经,营状况对员工发放的奖励,13,事业部、研发、职能部门总量,J,E*A,J挑战,W,0,*K,W,0,注：对研发和职能部门的挑战目标奖、 E*A奖按公司口径计算,年E*A奖：挑战目标,之提取，A为30%,季KPI目标奖,K为依据事业部KPI的,考核结果，最高取值,为10%（对应必达目标,值）,年效益奖：,公司经营委,员会根据经营状况对员,工发放的奖励,年挑战目标奖,当KPI完成必达目标之,上、挑战目标之内时，按,息税前利润超额部分的,20%提取奖励工资,月保障工资：,1、年功工资（N）,2、基础工资（U）,3、绩效工资（VV）,随产销量浮动,4、加班工资（ U）,5、津贴,14,工厂、子公司总量,J,J挑战及E*A,W,0,*K,W,0,季KPI目标奖,K为依据工厂、子公司,KPI的考核结果确定，,K最大取值为10%（对,应必达目标值）,年效益奖：,公司经营委,员会根据经营状况对员,工发放的奖励,年挑战目标奖及,E*A奖：,按所在事业部,确定办法进行分配,月保障工资：,1、年功工资（N）,2、基础工资（U）,3、绩效工资（VV）,随产量浮动,4、加班工资（ U）,5、津贴,15,工资管理流程,16,3、工资分配办法,分配原则：,*与市场接轨,*以岗定薪、薪随岗变,*工资收入与公司、单位、岗位绩效评价挂钩,17,18,4、高管工资分配方法,19,绩效评价,20,5、专业岗位人才,21,绩效评价,评价结果应用2 岗级升降 次年KPI调整 培训,22,总部职能部门、事业部职能部门及各单位管理人员的工资分配办法参照专业岗位工资分配模式及KPI评价精神制定,总部职能部门、事业部职能部门由公司人事总部牵头,事业部下属工厂、子公司自行制定,23,第二部分 高级管理人员绩效考评思路,高管评价整体构架图,薪酬,评价内容,职务升降,M*K2,S *K1,S0,诚信、法理,勤奋意识,客户意识,共同目标和跨职能沟通,适应变革和创新,挑战高目标,个人KPI,部门KPI,公司KPI,EVA考核,评价分类A、B、C、C、E,行,为,考,核,业,绩,考,核,A、重点关注,B、嘉勉,C、留任或交流,D、诫勉或降级,E、免职,24,一、评价目的,二、评价原则,三、评价内容,四、评价形式,五、评价得分（标准）,六、评价结果的运用,25,一、评价目的,建立高管人员的有效激励机制实现对工作计划、过程和达成结果的全面控制促进公司各项事业计划的顺利完成。,26,二、评价原则,业绩评价和行为评价相结合,评价与高管人员薪酬、职务升降挂钩,27,三、评价内容,1、业绩评价,个人KPI指标：个人KPI指标细分为若干项具体指标，并分别赋予不同的分值、权重。,直接引用公司KPI、部门KPI指标和EVA指标的完成结果。,28,2、行为评价,29,四、评价形式,1、评价周期,（1）KPI考核：前三季度按季度考核，第四季度考核全年KPI整体达成情况。,（2）EVA考核：按年度考核,（3）行为评价：按年度评价,30,2、评价项目及评价者,评价项目,评价者,备注,KPI,考核,公司KPI指标,公司绩效评价执行委员会,直接引用结果,部门KPI指标,公司绩效评价执行委员会,直接引用结果,个人KPI指标,直接上级、隔级主管或相关上级,高管主管部门组织,EVA,公司绩效评价执行委员会,直接引用结果,行为,直接上级、隔级主管或相关上级,高管主管部门组织,特别说明：个人KPI指标评价和行为评价由直接上级评价、隔级主管或相关上级确认。若直接上级为总裁或副总裁，则直接上级（总裁或副总裁）的评价即为最终评价结果，不再进行相应的确认。,31,3、评价对象、评价组织者,评价对象为公司所有高级管理人员，评价采用统一制度、模式，分级实施。由事业部评价的高管，其评价结果报人事总部备案。,评价对象,评价组织者,部上级以上高管、职能部门副部长级高管,公司人事总部,事业部副部长级高管,事业部人事部,注：薪酬兑现只适用于非派驻类高管,32,五、评价结果的运用,评价结果分五类，与高管年薪、职务升降挂钩。,（一）评价结果与薪酬的关系,S,0（年薪）,= S,0,+S*K1+M*K2,季度评价、年度评价与K1、K2挂钩。,33,1、评价得分与K1的关系,（1）季度评价,直接领导评价,隔级主管确认,部门KPI,50%,个人KPI,50%,综合得分值X,1季,X,1季,所处区间,X,1季,115,105 X,1季,115,95 X,1季,105,85 X,1季,95,X,1季,85,X,1季,1.2,1.1,1.0,0.9,0.8,34,2、年度评价,直接领导评价,隔级主管确认,X,1,所处区间,X,1,115,105 X,1,115,95 X,1,105,85 X,1,95,X,1,85,X,1,1.2,1.1,1.0,0.9,0.8,公司职能部门高管,部门KPI,30%,公司KPI,50%,事业部和直属子公司,总（副总）经理,公司KPI,30%,事业部KPI,50%,事业部职能部门高管,事业部KPI,50%,部门KPI,30%,事业部专业厂、子,公司高管,事业部KPI,30%,部门KPI,50%,综合得分值X,1,个人KPI,20%,个人KPI,20%,个人KPI,20%,个人KPI,20%,35,说明：,“S*K,1,”部分：季度评价与年度评价相结合,前3季度按“（S/4）*K,1季,*70%”发放， K,1季,由当季的KPI评价确定。,第4季度评价全年KPI，其结果K,14,不仅为第4季度奖金发放系数，同时还将成为前3季度未发放的30%奖金的发放系数，即第四季度按,“（S/4）+ （S/4） *K,1季,*30% * K,14,”发放。,第4季度KPI评价结果K,14,还将以70%的权重决定K,2,的取值。,36,2、评价得分与K2的关系,X,2,所处区间,X,2,115,105 X,2,115,95 X,2,105,85 X,2,95,X,2,85,K2,1.2,1.1,1.0,0.5,0,KPI评价,全年KPI评价70%,直接领导评价,隔级主管确认,行为评价30%,综合得分值X,2,37,（二）评价结果与职务升降关系,行为评价和全年个人KPI评价综合情况将决定高管人员的年度最终评价分类（进入个人考绩档案、派驻人员的考核结果还要反馈至母公司），并与高管职务升降挂钩。,直接领导评价,隔级主管确认,行为评价30%,直接领导评价,隔级主管确认,全年个人KPI考核,70%,综合得分值X,3,38,第三部分 专业岗位工资分配实施指导意见,一、试点总结,二、背景,三、目的,四、基本原则,五、工作流程,六、工资模式,七、评价要点,八、期望,39,一、试点总结,专业岗位工资试点工作自2004年3月1日开始，历时近2个月，取得了非常成功的经验，取得了非常有价值的相关数据，达到了预期的目的；, 研发中心、三个事业部及分别选定的试点单位，各级领导重视、工作组成员辛勤工作，主动放弃了许多休息日，专业岗位工资制度试点工作成效显著，未辜负公司的重托；本次专业岗位试点单位，充分体现了各自板块的特点，展示了各自的人事管理水平，为全公司专业岗位薪酬制度的全面实施作出了积极的贡献；, 通过专业岗位薪酬试点工作，建立了专业岗位确定流程、专业岗位人才确定流程和专业岗位人岗匹配工作流程，并形成了较为科学的评价标准；建立了专业岗位工资制定的工资模式，制定了工资分配办法和绩效评价办法，形成了专业岗位设备、岗位测评、人岗匹配、人才评价、工资兑现的一套完整的体系。,40,二、背景, 东风-日产合资签订劳动人事协议约定：2004年1月执行新的薪酬制度。, 十堰、襄樊基地专业岗位薪酬满意度偏低。,员工对现收入水平普遍不满意，期望有一个较大增长。,专业岗位人才外流倾向的压力，吸引专业岗位人才缺乏竞争力。, 实现公司中期事业计划需要。, 公司各级领导及员工对薪酬非常关注。,41,三、目的, 激励现有专业岗位人才，吸引更多人才加入公司事业，促进员工岗位成才。, 满足专业岗位人才薪酬水平发展趋势，如右图。, 提高员工满意度,42,四、基本原则,1、专业岗位工资执行岗位工资制。,2、用于提高专业岗位人员工资的工资增量，计入当年单位的人工成本，并纳入考核。,3、专业岗位不包含各单位高级管理、科级管理和业务员岗位。,4、根据各单位的特点确定专业岗位, 商用车公司所属前方专业厂应主要侧重生产制造与管理岗位；, 零部件事业部所属子公司除生产制造与管理岗位外，还应考虑产品设计和销售等岗位；, 装备公司所属后方专业厂，以单件小批量生产为主，技术复杂程度、技能水平均较高，还应考虑生产技能岗位；, 总部及事业部职能部门，分两条渠道，一是按行政职务系列（科长、副科长、业务主管、业务员）展开，二是按专业岗位职级系列展开，主要包括翻译、法律事务、商品规划、制造技术、财务、IS、QCD、PD等部门的专业岗位。,43,五、工作流程,项,目,策,划,成,立,领,导,小,组,制定,行动,计划,附表一,专业岗位确定,流程（附图1）,专业岗位人才,确定流程（附图2）,人岗匹配流程,（附图3）,依据工作流程制订,实施细则,组,织,实,施,申,报,审,批,人,事,总,部,备,案,44,45,附图1：,专业岗位确定流程图,专业岗位确定流程,岗位调查,岗位分析,岗位排序,人事部门初步,核定专业岗位,推进小组,审核,厂办工会,讨论,事业部人事部,人事总部审核,专业岗位确定,否,否,否,是,是,是,DFL专业岗位确定的参考办法,1、通过岗位职责，形成本单位的岗位目录。,2、根据中期事业计划和本单位的情况对岗,级进行专业分类。,3、换岗位的劳动强度、复杂程度、劳动环境、,劳动责任、劳动技能、效益贡献,4、确定专业岗级，完成了岗级职能,5、,46,附图2：,专业岗位人才确定流程图,专业岗位人才确定流程,制定人才选拔标准,现有人才调查、分析,现有人才排序,人事部门初步,核定专业岗位人才,推进小组,审核,厂办工会,讨论,事业部人事部,人事总部审核,专业岗位人才确定,否,否,否,是,是,是,DFL选拔人才的参考标准,1、,2、具备对客户有良好的服务态度，,3、具有基本的能力,（1）能力,（2）能力,（3）能力,（4）能力,（5）解决实际问题的能力,4、对公司的贡献度,5、实际工作的绩效与成果,（1）公司级科技、管理成果二等奖,（2）国家或公司科技竞赛（ ）,（3）科技,（4）公司一级人才,47,附图3：,人匹配工作流程图,专业岗位人岗匹配工作流程,下达专业岗位、职数、薪酬,基层单位推荐,工作小组,评价审核,厂办工会,讨论,公示,聘用,上岗,试用,公示岗位要求、价位、职数,个人报名,笔试、面试、技能操作,经历、能力、业绩考察,是,否,是,是,否,否,否,是,48,六、工资模式,S,0（年薪）,= S,0,+S*K1+M*K2, S0按月考核发放， S0按当月考勤情况计发；, S按季考核发放，根据岗位季度KPI完成情况，当季按考核结果的70%计发，30%年底根据全年KPI考核情况清算；K1的取值是0.81.2；, M按年考核发放，季度未发的30%的KPI目标工资，根据岗位年度KPI完成情况及行为评价结果对K2进行取值，按M*K2计发；K2的取值是01.2。,绩效评价结果,A,B,C,D,E,K1值,1.2,1.1,1.0,0.9,0.8,K2值,1.2,1.1,1.0,0.5,0,49,七、评价要点,1、直接上级评价，隔级主管确认；评价结果不一致时，直接上级和隔级主管进行充分沟通，并达成一致。最终评价结果由直接上级反馈给被考核者。,2、评价周期分为季度评价、年度评价。评价分业绩评价、行为评价。,3、评价方式：业绩评价兑现薪酬，年终业绩评价和行为评价进行综合评价，对年终薪酬清算和职位变动产生影响。,4、评价结果运用：季度业绩评价兑现,S的70%，年度业绩评价兑现S的30%，综合评价中业绩评价占70%，行为评价占30%。,5、员工行为评价包括：A、诚信、法理；B、利益意识；C、客户意识；D、跨职能沟通和团队意识；E、适应变革和创新；F、追求高目标。,50,八、期望,1、推进要求, 各单位主要领导要亲自抓，把专业岗位工资制度推进工作作为2004年薪酬制度改革的重点工作；,严格按照时间进度要求推进专业岗位工资制度工作，要制定具体的工作计划，按规定的工作流程确定专业岗位、岗位职能、岗位职数和岗位工资水平；,人岗匹配应做到公开、公正、透明、依据岗位要求和人才综合技能，选拔人才，并做到“四不唯”，即：不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份。,各事业部要加强对所属单位专业岗位工资制度推进工作的指导，把好确认与审批关，并确保上、下信息的沟通。,51,2、推进方法,（1）公司人事总部根据平均岗级差核定工资增量，事业部把总的工资增量分解给所属单位，并进行业务指导。,专业厂（子公司）结合工资增量，根据中期事业计划和本单位的主业发展情况，合理设置专业岗位及岗位职数，专业岗位数控制在总岗位数的20%以内。岗位职数控制在在册员工（不含内退人员）的10%12%以内。结果报事业部确定和审批。,（2）总部及事业部职能部门的专业岗位薪酬，由公司人事总部、组织开发部共同核定岗位、岗位职数、确定工资增量，各部门依据工资增量自行组织实施，结果报人事总部确定和审批。,52,